施工企業業財融合與動態財務管理探討

李安令 中交第三公路工程局有限公司第四工程分公司

引言

近年來，我國市場經濟開始進入平穩發展期，企業成長動力開始由向外部擴張轉向內部管理強化轉變，以期能夠實現企業的穩定發展，保持良好的經濟效益，因此，企業轉型已然成為熱門話題之一。而在企業管理中占據重要地位的財務管理體系也同樣面臨著轉型難題，傳統的財務管理體系主要以財務部門為主，在職能方向上更多的是關注本部門的事項，對于項目整體的把控力較弱，與其他部門之間聯系也不強，此外，伴隨著施工項目精細化管理要求的實施和施工企業管理項目的增多，相關的財務數據呈現幾何倍數的增加，這一工作量也將給財務管理工作帶來極大的壓力，傳統財務管理模式已然并不適用。在此背景下，面對市場需求端的變化以及施工企業內部運營效率提升的壓力，業財融合及動態財務管理體系開始進入管理者的視線，在企業變革中興起。

一、施工企業財務管理體系相關概念簡介

（一）業財融合概念及內涵

早在2014年，國家相關部門頒布了會計工作指導意見，指出為了適應未來市場經濟發展需要，企業會計管理部門應將財務和業務兩個板塊進行有機融合，從而提升企業的適應能力，實現企業自身的可持續發展。隨后在2016年，國家頒布了《管理會計基本指引》，在指引中特別強調了企業管理會計工作需要深入到企業的每一個經營環節，利用管理會計原則，將業務和財務工作進行高效的融合，從而提升企業運營效率。從這些相關政策意見我們能夠清楚的看到國家層面對業財融合管理體系的高度認可，并進一步為企業未來財務管理體系的全面升級提供了方向。此外，近年來伴隨著新一代信息技術的迭代升級以及大范圍的應用，信息化元素已深入到各個行業的發展中，將曾經諸多完善管理機制的設想一一變為現實，極大地推動了企業效率的提升，甚至于進一步影響了企業未來的升級轉型，有力地保障的企業發展的可持續性和平穩性。

財務管理和業務管理作為企業管理體系中兩個管控重點，每一位企業管理者都深知其重要性，兩者的薄弱或者缺失都將會給企業的運營帶來滅頂之災。但是在引入業財融合管理體系之前，管理者往往需要分散精力和時間進行統籌管理，這種行為不僅會對今后的決策造成一定的干擾，影響決策的準確性，還會由于兩者之間不聯通產生的滯后性讓企業喪失最好的企業發展時機，因此業財融合管理體系的建立能夠在很大程度上利用數據支撐增強管理者決策的準確性，同時縮短業務和財務兩者之間的溝通時間，從而提升企業整體運作效率。

（二）動態財務管理的概念及內涵

動態財務管理實際上就是財務管理，是對財務管理原始或者傳統形態的摒棄及升華，這本身是一個持續不斷地過程，所以動態財務管理實際上是一個籠統、變化而不完全確定的概念。正因為如此，動態財務管理雖然在當前行業內部屬于業內熟語，但卻沒有比較確切的界定。

動態財務管理在當前學術界雖然沒有一致的概念界定，但是相關專家學者從其特征及整體內涵角度出發，得出了較為一致的發展方向，即動態財務管理體系是跳出傳統財務管理制度、擁有更加廣泛管理范圍的一種管理體系，其不僅包含了傳統財管范圍內的結算及資金管理等內容，也涉及了財務策劃、合規控制、風險管理等多個方面。

二、當前施工企業財務管理體系升級的機遇及面臨的問題

（一）施工企業財務管理體系升級的機遇

數字化信息技術的廣泛應用奠定了施工企業財務體系升級的基礎。眾所周知，科技進步是第一生產力，信息技術的發展極大地推動了社會效率的提升，為社會創造了巨大的經濟效益。尤其是在我國提出“科技興國”的長遠發展戰略后，無論是國家層面還是地方政府都陸續出臺了一系列的技術升級指導意見及相關的法律法規，為技術進步創造了良好的外部條件。信息時代的到來，促使大數據、物聯網、云計算等新一代信息技術開始大規模的廣泛應用在生產生活以及企業管理中，有效提升了社會生產效率，助力企業增加了收益。當前的施工企業在運營管理過程中會產生大量的數據需要分析管理，但是借助人力的傳統管理模式已經日漸吃力，數字信息技術的出現完美彌補了這一不足，為施工企業的財務管理體系奠定了堅實的技術基礎。

此外，對于企業而言，盈利是企業存在價值的首要目標，當前日益激烈的外部競爭環境迫使企業需要尋求更多的利益增長點。與此同時，伴隨著企業規模的增長，無論是業務數量還是員工人數，都需要強大的管理體系去逐步優化，這一點對于施工企業而言更為重要。這些需求成為了施工企業財務管理體系升級的強大內部驅動。

（二）財務管理體系升級所面臨的問題

1.財務部門參與較多，而業務部門參與度不夠

在傳統的財務管理體系中，財務部門始終是體系的主體，占據著主導地位，施工企業管理者在這套體系中往往是將決策下發到財務部門，由財務部門負責與業務部門的對接，這種決策傳輸路徑造成了業務部門重要性的缺失以及參與度的日漸走低。與此同時，由于財務部門不能夠及時得到業務部門的反饋數據，進而導致自身在接下來的財務統籌中處于被動地位，無法根據項目實際進展情況快速做出準確判斷，進而也就無法為企業管理者提供決策依據，最終造成項目的滯后以及決策的失準。此外，在人員思想認知層面，部分施工企業的業務部門員工缺乏財務管理意識，潛意識中認為自身崗位與財務管理沒有直接聯系，導致財務管理體系升級過程中采取消極態度。

2.財務管理成熟度方面的不足及障礙

基于行業的特殊性，施工企業的規模普遍較大，需要制定健全、規范的管理體系輔助推動企業發展。但是部分施工企業的財務管理工作也存在著成熟度不足等問題，如工程項目財務管理制度僅提及資金收支、票據管理、現金流動、報銷管理、分包付款臺賬、機械費用等和資金直接相關的系列事項，而對諸如資產管理、預算管理、財務分析等方面的工作關注較少，投入的人力及資源極其有限，最終導致財務管理體系出現薄弱環節，造成采購過多資源或資金浪費現象時常發生。對于特定的施工工程項目組織而言，其財務管理工作的成熟度更是問題，很難為其動態化轉型提供基礎性支撐。

3.管理層思維陳舊，管理方法僵化

由于近年來我國房地產及基建行業處于高速發展時期，施工企業將更多的時間和精力投入到市場拓展和項目運作中，忽視了企業內部管理層思想和綜合素質的培訓建設工作，造成當前企業中大多數的管理層在實際管理工作中仍然以傳統管理思維為主，管理模式也日漸固化、陳舊，無法適應新的管理需求，管理水平嚴重欠缺。由于管理思維的固化、管理意識的落后，施工企業在實施財務管理體系升級轉型的過程中遇到了不小的阻礙，如執行力度不夠、后期缺乏監管等，管理層對企業財務管理體系升級工作不重視，將導致管理層對業財融合及動態財務管理體系缺乏認同感，進而造成施工企業管理混亂和運營效率的下滑。

4.沒有充分利用好預算管理的手段，預算管理精細化程度較低

對于任何企業而言，預算管理制度都是財務管理工作中至關重要的環節之一，對于具有行業特殊性的施工企業而言，這也是未來財務管理體系升級中的有效方式之一。對于施工企業而言，雖然項目的資金量巨大，但是利潤相對其他行業而言較低，通常僅有15%左右，如項目運營過程中出現預算偏差將會給施工企業的收益能力帶來嚴重的影響。因此，預算管理精細化是必不可少的重要原則之一，不僅有助于施工企業能夠更好的掌控整體項目營運，同時也有利于保障企業的收益水平。但是當前部分施工企業在財務管理體系中并沒有充分利用好預算管理機制，財務人員也沒有樹立預算精細化管理意識，不利于后續財務管理體系升級建設。

5.財務部門人員素質參差不齊，影響財務管理體系升級的進程

財務管理體系升級轉型的立足點仍然是以財務人員為主，但是由于該體系的涉及范圍較廣，因此對于人員的綜合素質和專業能力提出了更高的要求，財務人員不僅需要對財務管理、會計政策等知識能夠融會貫通，同時還需要對施工企業的各個部門職責及業務流程有一個較為全面的了解，這種復合型人才的缺失恰恰是當前施工企業財務管理體系升級面臨的首要難題。造成這種情況的原因主要在于兩個方面，首先是財務管理工作人員由于長期處于較為封閉的環境中，對于新事物的接受能力不強，自身能力也不能夠適應未來財務管理體系的升級。其次，施工企業由于自身行業的特殊性，往往會根據項目進行人員匹配，這些項目也多以臨時項目為主，因此，在施工企業的財務管理工作中就會產生對臨時財務人員的需求，這些臨時財務人員的能力僅能處理企業日常財務管理工作，對于其他財務管理規章制度知之甚少，甚至于無法適應其他項目的調動，這也將為施工企業財務管理體系升級的失敗埋下伏筆，嚴重阻礙企業運營效率的提升，從而降低市場競爭力。

三、解決施工企業財務管理體系升級中存在問題的方法

（一）正確把握施工企業財務管理體系升級的切入點

財務管理體系升級并不是針對當前企業財務管理機制的查漏補缺，而是從企業宏觀角度對企業整體財務管理體系的一次重塑，對此，施工企業需要結合自身行業特點發展目標，制定完善的管理機制，準確把握財務管理體系升級的切入點。業財融合和動態財務兩者本質上均是以財務管理為核心，加強了與施工企業運營流程各個環節之間的聯系，因此，未來施工企業著手財務管理體系升級可以從財務管理機制的重塑著手，借助新一代信息技術建設數據共享平臺，將各部門的核心指標納入到新的財務管理體系中，強化財務部門與各部門之間的聯系，通過數據分析制定并完善各個環節的管理機制，從而提升施工企業的財務管理水平。

（二）堅持預算先行

施工企業想要推行工程項目必須推進財政系統的更新以及遵循“預算優先”的方針，即在工程預算的制定過程中，需要提前對工程建設進行全面調查和研究，強化全覆蓋、精細度和精確度，以防止依靠過往經驗而造成計劃失敗和方案過于草率等情況的發生。在工程項目的實施過程中，要做到按部就班地進行，以防止財務部門出現“空殼”的現象，提高預算分析的介入次數，提高預算的調整期以動態的特點促進財政的實施。

（三）拓寬關注維度

在施工企業財務管理體系升級的建設中，要利用信息技術手段降低或減少財務管理的比重，將更多的資源用在財務管理模式、財務計劃、財務分析和合規管理等問題上，關注財務信息的同時，還要關注采購、材料、設備、人力、安全等信息；關注現金流量時，要加強固定資產和無形資產管理的關注；關注會計基礎工作進度之外應強化對會計信息質量、財務資源配置等方面工作的推進，提升項目組織財務管理的成熟度等。這些都應該反映在施工企業總公司、分公司和施工工程三個層面的財政管理體系中。

（四）強化價值導向

在建設工程項目的財政控制工作中，應當拋棄以小規模的費用削減為目的，而將總價值提高作為最終的目的；在進行財務分析時，應當將時間、風險、組織價值等因素考慮在內；需要從付款程序和會計角度出發，對施工項目進度和預算計劃兩者之間產生的偏差進行分析，并以對總價值的提高作為最終的衡量指標，借此審視和判斷，從中尋找改進或修正的途徑。在成本控制上，我們不能只考慮降低費用限額，而是要在更大的層面上，以提高企業的價值為指導，以更加靈活的方式，把財政資源和其他資源運用到財政工作中去，使之達到最好的分配，而不是一味地依靠事后反省。

（五）提高統籌層次

由于施工企業在項目運營的過程中依靠的并不單單是業務和財務兩個部門，還需要其他部門之間的通力配合，以此來共同推動項目的完成以及企業的發展。因此，在施工企業的動態財務管理體系中，必須提高企業整體的綜合運營水平，將母公司或者分公司列為一個特定的統籌層級，并在調整項目的運作范圍后，對施工企業具體項目的權力組織架構進行調整，并考慮建立一種新的動態財務管理模型，借此將崗位的配置及職責分配結合起來，重構出一個完善的工作運營流程。

結語

綜上所述，建筑企業必須清楚實施財務管理體系升級的重要性，將業財融合管理體系與動態財務管理體系進行有效的融合，并把兩者的管理理念應用于施工企業的日常運營中，提升企業管理層及基層員工的財務管理意識。同時，根據各施工項目部在各個階段存在的管理缺陷，要不斷改進完善財務管理體系，充分發揮其作用，以此來保障施工企業的平穩健康發展。