論工程技術服務業如何構建全面預算管理體系

鄒敏

（上海建科工程項目管理有限公司，上海 200000）

一、引言

基于當前的社會經濟形勢，受房地產行業、建筑行業的影響，工程技術服務企業經營環境較為復雜，行業競爭壓力較大。控制成本、提高經營效益是當前工程技術服務企業管理的主要方向，這也使全面預算管理在企業中的應用越來越深入，成為企業財務管理中的重要一環。但企業經營特點、管理需求、全面預算管理應用情況不同，基于自身實際，研究如何更好地落實全面預算管理是工程技術服務企業管理的重點。

二、全面預算管理相關概述

工程技術服務企業推進全面預算管理的目的主要有以下四點。

第一，細化企業的發展目標，促進戰略目標實現。現階段，企業面對的市場競爭較為激烈，為增強自身競爭力，須明確發展目標，確定經營方向。工程技術服務企業在經營過程中實施全面預算管理，可將發展目標量化為具體的工作任務，將目標落到實處。同時，要對戰略目標進行分解，促使各個職能部門明確自身的職責，清楚認識到自身工作與企業發展戰略的聯系，進而有效落實戰略目標。

第二，深化各個部門之間的溝通交流。全面預算管理要求企業全員參與，工程技術服務企業的各個職能部門須加強合作。例如，預算編制任務由企業的全面預算管理組織牽頭，各部門配合提供預算數據，保證預算編制的準確性。

第三，優化企業資源配置。工程技術服務企業在實施全面預算管理期間，要對企業的實際經營情況進行深入調查，充分掌握企業資源分布和使用情況，然后根據業務具體需求高效配置資源，有效減少資源浪費現象，提升企業的整體經營效益。

第四，加大企業成本控制力度，提高企業管理水平。全面預算管理仍然保留了傳統預算管理職能，能夠對企業各項活動成本支出情況進行控制，保證各項支出的合理性，促進企業目標成本落地，提高企業成本管理水平。

三、工程技術服務企業構建全面預算管理體系的策略

近年來，工程技術服務企業也在積極推進全面預算管理體系建設。但從實踐來看，部分企業的全面預算管理工作還未實現全過程展開、全員參與，預算編制、預算執行、績效考核等工作存在不少問題，如編制的預算指標不貼合實際、預算執行不到位、預算頻繁調整、未能起到很好的約束作用等。基于實際管理現狀，針對工程技術服務企業全面預算管理體系的構建，筆者提出以下策略。

（一）增強預算管理意識

以往的預算管理理念、模式等都是企業接受全面預算管理理念過程中的障礙，部分工程技術服務企業并未明確認識到全面預算管理和傳統預算管理的異同。往往是在以往的預算管理體系上進行改革、優化，本質上還是屬于傳統預算管理，這一點從企業預算管理內容仍然側重于財務預算可以看出。

新時期，工程技術服務企業應高度重視全面預算管理體系建設，深入學習全面預算管理理念，加大全面預算管理在企業內部的宣貫力度。

首先，企業管理者應深入學習全面預算管理理念，了解全面預算管理如何融入企業戰略管理中及其對企業運營發展帶來的影響，并明確認識全面預算管理和傳統預算管理的不同，做好統籌規劃工作，完善企業全面預算管理頂層設計。

其次，加強各部門人員對執行預算的重視度。企業預算管理人員或財務部門應組織各部門參加全面預算管理思想理念、預算編制、執行考核等各方面的解讀培訓會，增強其對全面預算管理認識的全面性。同時明確各自在全面預算管理建設和執行中擔負的職責，促使各部門認識到全面預算管理的全員參與特點，主動參與其中。

（二）建立預算管理組織機構體系

基于全面預算管理工作，工程技術服務企業要想實現全員參與、全過程展開，還須健全全面預算管理組織架構。由公司總經理、董事長、工程負責人等經理層組成全面預算管理決策機構。全面預算管理委員會負責審議預算管理方案，完善預算管理決策等工作。業務部門、技術部門、財務部門等各職能部門組成全面預算管理日常管理機構，負責本級及下級單位的預算編制、審核、執行監管等工作，其既是預算執行的主體，也擔負預算監督的責任。各項目部門組長、專家等技術人員組成的預算執行單位是預算編制的基礎單位，也是執行預算的責任主體。

（三）確定全面預算管理流程

明確全面預算管理流程能夠進一步規范預算工作的開展，為企業各階段預算管理工作的確定提供有效指導。從預算決策、預算編制、預算執行以及考核分析等入手，可將全面預算管理劃分為以下幾個流程。

1.前期準備

在這一過程中，先由企業預算管理委員會或其他決策機構根據企業實際發展情況分析上年度預算編制和執行狀況，確定影響預算收支變動的因素，兼顧內外部環境進行統籌規劃，結合企業戰略目標明確全面預算管理目標，為預算編制工作的開展做好準備。再由各項目負責人和客戶溝通，及時了解各個項目進程，預測各項目收支情況，收集項目相關信息。

2.編制和審議

根據企業經營目標，由各預算編制主體采用“二上二下”的編制程序，遵循“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制原則，對各級項目進行預算編制，將編制報表匯總反饋給預算管理委員會或決策機構進行審批。

3.執行與控制

預算編制一經完成，便直接下達各責任中心，過程中一般不允許再調整。各中心對下達的預算進行進一步細化、分解，使其縱向落實到具體的項目部門，橫向落實到具體的職能部門，根據目標嚴格執行預算。同時，動態監督預算執行情況，及時糾正預算偏差，強化預算控制。

4.分析與考核

根據月度、季度業務活動開展情況，各部門須分析、總結預算執行中存在的問題，追溯責任到具體環節。責任中心須責令相關單位整改，并按照公布的考核要求對預算執行情況進行考核評價，編制目標考核臺賬，并進行公示。

（四）合理編制預算方案

科學編制預算是全面預算管理有效落實的前提。企業在預算編制中常由于編制對象不全面、編制數據不真實、編制方法不合理等問題導致編制的預算指標較為粗放，或是和實際情況存在偏差，影響后期預算執行效果。針對預算編制現狀，工程技術服務企業須優化預算編制方法，靈活應用零基預算、增量預算、滾動預算等方法。同時，推進業財融合，搭建財務共享平臺，實現各系統數據的實時共享。針對工程技術服務企業預算編制工作的開展，提出以下幾點優化方法。

1.采取增量預算與零基預算結合的方法開展責任預測

在預算編制階段，工程技術服務企業應同步確定各部門、各項目責任，明確部門層、項目層的責任劃分，確定責任中心。實踐中，這一環節的工作難點在于，如何在年初對各項目成本進行量化和分解。企業可以根據項目活動是否可以預測和可預測程度，將其劃分為三類，即預算期結束時還未結項的項目、已簽字但還未開展的項目、未知項目。根據項目特點選擇適宜的編制方法，確定相關責任。

首先，針對預算期結束但項目還未結束的項目，工程技術服務企業須嚴格依據項目原來的預算計劃和執行進度，測算剩余項目活動的成本，編制預算。總成本預計金額不能高于項目總預算審批金額。

其次，針對已簽字但還未開展的項目，企業項目具體負責人應依據項目具體實施內容進行事前評估，采用零基預算法編制預算，并確定成本責任。

單純退燒只是緩解發燒這一癥狀，不能治療引起發燒的感染本身，也就是我們常說的“治標不治本”，要想徹底治愈疾病得針對造成感染的病原體本身。比如普通感冒，反復發燒3～4天很常見，吃退燒藥就能退燒，幾小時后體溫又再次升高，這是正常現象。

最后，針對未知項目，這類項目還未成立項目組，其成本具有不可預測性。企業可以單獨設立一個虛擬的成本中心，負責所有未知項目的管理工作。先通過增量預算法預測相關部門層責任中心的成本責任，再將項目中不可控的成本責任和前面兩類項目相關的成本責任扣減，剩余部分將成為虛擬的成本中心所擔負的成本責任。隨著時間的推進，項目組也逐漸成立，基于明確的項目內容，利用滾動預算，將成本責任細化、分解到各具體工作小組、崗位。

2.基于項目利潤編制預算方案

企業經營的最終目的是實現利潤的最大化。在項目預算編制中，以利潤為起點，能夠幫助工程技術服務企業將企業績效目標轉換為資源分配計劃。并在預算執行中，通過資源使用情況和預算目標完成情況的分析，幫助企業管理者更準確地掌握利潤實現進度，清晰地反映出企業項目的實施給企業帶來的盈利狀況，便于管理者調整投資決策。另外，以項目利潤為依據，進一步強調成本和收入的協調性，促使企業管理者加強對項目成本的控制，實現成本管理精細化。

以利潤為起點編制項目預算時，收入中心需要編制收入預算，成本中心需要編制成本預算，反復調整，確保各中心、責任主體的利潤目標都可以順利實現。在具體編制中，針對上期預算周期完成但項目未結束的項目和已簽字但還未實施的項目，企業須分別編制收入預算和成本預算，核算這兩類項目可實現的利潤額，再根據業務部門的利潤目標，彌補整體項目利潤缺口，合理選擇增收和減支的方法。如果選擇通過增收來彌補利潤缺口，則工程技術服務企業應將未知項目作為整體，結合項目利潤率、各類費用等歷史數據，編制收入和成本預算，確保預期利潤的實現。如果企業選擇通過減支來彌補利潤缺口，則應在不影響項目質量和進程的基礎上，適當調整前兩類項目的成本預算，對人工成本、管理成本等進行嚴格控制。

3.利用作業預算法編制成本預算

利用全面預算管理確定、細化預算責任中心，對全面預算管理工作進行有效、全面的細化，能夠在一定程度上賦予各責任中心預算權利。但在實踐中，由于不同部門間常存在利益博弈的情況，且多數人員缺乏預算編制能力，工程技術服務企業可以選擇通過作業成本法編制預算，即通過預算動因指標確定預算編制方式，使各預算責任中心在編制預算時有規可依。

（五）完善預算考核體系

預算考核是企業完善全面預算管理體系的重要一環，也是最后一環。通過預算考核和對考評結果的應用，能夠實現全面預算管理閉環。在預算考核體系建設中，工程技術服務企業須做好以下幾項工作。

第一，動態追蹤預算執行情況。以內部控制、風險控制為導向，借助預算管理系統、財務共享平臺全面監管預算執行情況，把控企業資金的流動。根據預算和實際的對比和預算執行分析結果，識別全面預算管理中是否存在超預算、隨意調整預算、預算偏離實際等問題，動態追蹤預算實施狀況。

第二，明確預算考核指標。工程技術服務企業可以借鑒和參考其他企業成功的經驗。以平衡計分卡為原則，根據所劃分的責任中心，從財務方面、內部流程方面、顧客方面、學習成長方面設計預算考核指標。并根據指標的重要性，確定合理的指標權重、考核標準，借此分析各責任中心預算執行情況，并進一步分析預算編制水平、預算執行力等。

第三，編制預算績效考評報告并合理應用。在匯總預算考核結果后編制預算績效考評報告，以此為依據，調整下一年度全面預算管理實施方針。對各責任中心進行追責，避免問題重復出現，也能幫助各部門更客觀地認識到自身在全面預算管理落實工作中存在的問題。因此，企業必須將預算考核結果和部門下年度預算、個人薪酬掛鉤，以此加強對各責任人行為的約束，確保其嚴格按照相關管理規范、制度規章執行預算，減少人為影響造成的預算偏離、成本超支問題。另外，為保證預算考核的及時性，工程技術服務企業也須完善預算反饋機制，第一時間將預算執行情況反饋給企業管理者和相關管理人員，督促其及時采取措施改進。

四、結語

工程技術服務企業要想落實全面預算管理，應結合實際情況，圍繞預算編制、預算執行以及考核評價各環節工作的開展，從管理思想、組織架構、預算管理流程等多個方向入手，為全面預算管理體系的構建奠定良好的基礎。同時，要通過優化預算編制方法、健全預算考核評價體系等提升全面預算管理運行效率，更好地發揮全面預算管理職能，推動企業戰略目標的實現。