基于戰略導向的全面預算管理
——以物業行業GD集團公司的實踐為例

鄧海波

（廣州廣電城市服務集團股份有限公司，廣東 廣州 510653）

現代企業在商業模式、品牌運營、經營管理、投融資等方面都面臨新的挑戰和契機，全面預算管理在企業確定戰略目標、控制經營活動、降低經營風險以及合理高效配置資源等方面起到了至關重要的作用，它已成為企業戰略層面的策略。但在管理實踐中，企業預算目標與戰略目標、績效管理、公司發展潛力、創新能力等非財務指標經常出現較大偏差，導致預算效果不理想。戰略管理是現代企業經營管理的核心和靈魂，以戰略指導預算，以預算推動戰略落地，方能實現企業的長遠發展。

GD公司自1998年開始從一家后勤三產企業發展成為今天的國有控股集團公司，分設有8家分公司和6家子公司。GD公司是加入物業管理國際金鑰匙聯盟的首家中國企業，并且取得國家物業管理一級資質，2020年GD公司成為國內物業行業排名前30強的企業。

一、GD公司全面預算管理存在的問題

（一）預算管理與戰略目標脫節

1998至2016年是GD公司飛速發展的時期，公司由成長期逐步轉向成熟期。隨著成本壓力加大、業主對物業服務水平要求不斷提高，物業行業的發展趨向智能化、信息化及合作模式創新化等。2016年開始GD公司將戰略目標從市場拓展逐步轉變為提高經濟效益、拓展新業務尋求新利潤增長點作為企業未來目標，與之相應的投資預算已迫在眉睫。但GD公司長期沿襲下來的單純追求利潤的預算管理模式、基礎的財務數據分析，已難以支撐未來業務的長線發展和企業戰略的發展要求。

（二）預算管理組織結構松散，預算執行困難重重

GD公司分為事業發展部、市場拓展部和職能部門三大板塊，其中事業發展部由物業項目為主的各分子公司組成，市場拓展中心包括市場部、品牌部等，職能部門包括發展戰略、人力資源、技術研發、財務、采購、法律及審計等。GD公司雖設立了預算決策和執行機構，但長期以來公司預算管理實際由掌握公司經營數據的財務部主導。由于發展理念上的差異，財務追求利潤增長、業務追求競爭優勢，二者相互博弈難以統一。加之預算執行過程中，公司管理層級之間的分權和授權關系不明確，部門間相互角力，決策部門只能不斷妥協和平衡，造成資源分配不合理，預算無法有效執行。

（三）績效考核機制和薪酬體系不合理，企業人才流失率高

GD公司原有績效考評體系側重財務數據、輕管理水平的考評，薪酬體系設置相對簡單，特別是對基數龐大的普通員工，職工績效獎金與預算執行好壞沒有明顯聯系，激勵和約束不足，加之基本員工對公司戰略規劃理解不充分，預算管理的全員性無法得到有效保障，企業人才流失率高，人員招聘和培養成本高，預算管理實施效果不理想。

二、GD公司全面預算管理實踐

（一）GD公司戰略目標

2016年開始GD公司逐步推行全年預算管理，通過分析市場環境和物業行業未來發展趨勢，結合公司管理系統SWOT判斷，公司確立了專業化、標準化、數字化，資本化、生態化的“五化”發展戰略，并以打造全后勤服務高品質服務、創新服務培育核心競爭力，以數字化管理實現成本領先，構建以社會責任為重的“紅色物業”作為公司的戰略發展目標。

（二）以戰略為導向全面預算體系

1.GD公司預算管理體系的組成

圍繞著公司戰略目標，GD公司全面預算管理體系包括五個方面：戰略規劃、預算方案編制、執行控制、業績分析、績效考評。預算方案中，經營預算以權益資金利用率為核心；成本和費用預算以加強內部管控為基礎；投融資預算以推動新業務、尋求利潤增長點為目標；收支預算則以現金流量平衡為目標、反映經營成果和財務狀況。

2.GD公司預算體系中平衡記分卡的運用

為實現戰略規劃可視化、可執行，GD公司運用平衡記分卡對戰略進行層層分解，從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個層面建立評價體系，各層面相互聯系和影響。根據不同階段戰略發展的側重點，設計平衡計分卡時，結合GD公司業務和資源狀況，確定實現目標的關鍵驅動因素，并將其轉化為各層面的預算目標及可度量的績效指標。通過分析歷史經營數據、對標龍頭企業以及行業發展趨勢，確定績效指標值，并根據權重設定行動計劃的優先順序。預算體系將公司戰略目標轉化為不同階段的短期業績指標，兼顧中長期發展目標，實現戰略管理與預算管理逐步融合和優化。

GD公司平衡計分卡四個層面的目標分別為：財務維度目標是改善收入結構、提升運營效益；客戶維度目標是提高服務品質、打造品牌效應、深耕優質客戶市場；內部流程維度目標是建立標準化管理體系、推動新技術的運用、實現科技賦能；學習和成長維度目標是完善以戰略目標為導向的績效考評、引導員工學習和提升能力。

首先，財務維度。隨著政府及社會對物業服務的重視和肯定，新機遇的同時企業也面臨著諸多難題，例如業主對物業服務要求全面升級、政府監督日趨嚴苛、勞動力資源短缺、社會責任風險增加、服務成本增加等。因此調整收入結構，以創新服務尋求利潤增長點，促進降本增效仍然是企業的核心目標。成本控制方面，人工成本的管控是物業行業首要問題。GD公司根據不同物業服務項目的需求，推行“靈活用工”模式，對大量基礎性崗位采用服務外包、勞服派遣、聘用臨時工等多種方式，并推行內部結算制方式鼓勵項目之間合理共享用工資源，控制員工上崗和待崗的節奏，實現人工成本集約化管理。另外，是物料采購成本的控制，GD公司從供應商管理入手，建立集團、分公司再到項目的三級采購模式，充分發揮規模采購的優勢，并與上下游供應鏈上的優質供應商形成穩定的戰略合作關系；同時對個性化或小宗采購，指定公開競價采購平臺，在預算控制的前提下授權項目自行采購，靈活的管理機制確保快速響應市場服務需求。費用控制方面，嚴格界定各項費用列支范圍，厲行節約。管理過程中，以項目為責任中心，將費用預算層層分解至每個部門及崗位，形成全方位預算管控責任體系。費用審核實施分級管理，嚴格控制超預算、預算外費用的支出。

其次，客戶維度。GD公司確立了由“基礎物業服務”向“客戶全生命周期的多元化經營轉變”的經營思路。GD公司改變盲目擴張模式減少低質、低價項目對資源的占用，同時逐步引導優質客戶高品質服務需求，提高物業項目經營收益。提高服務品質方面，以客戶滿意度、客戶關系管理水平為重要指標；深化客戶關系方面，以客戶保持率、客戶盈利率為主要指標；擴大市場方面，則以目標市場占有率為核心指標。

再次，內部流程維度。在運營管理方面，GD公司重點對業務流程進行梳理，全面推行標準化和規范化的物業服務管理體系，并以設施設備完好率、安全程度、計劃完成率、管理體系成熟度等為作為項目運營管理考核的重要指標。

最后，學習和成長維度。人力資源管理方面以高素質人才引進數量、員工離職率、員工培訓率、員工能力提升作為核心指標。同時，為順應物業行業發展趨勢，公司創建GD模式的智慧城市服務方案，推動新技術運用、實現科技賦能。公司對重點物業項目增加了創新服務、智慧社區信息技術的建設和應用情況等考核指標，推動物業項目管理水平和效率的提升，促進企業核心競爭力的提升。

3.優化預算組織體系

為樹立預算的權威性、實現全員參與的全面預算管理，GD公司改變以往財務獨攬預算管理的工作方式，逐步建立了從戰略層、管理層、執行層到監督層的全面預算組織結構。一是戰略層，由董事會和預算管委會組成，董事會負責制定整體發展戰略、審議和批準全面預算方案、制訂考評方案與激勵制度；預算管委會負責確定公司各階段預算目標、審議預算方案、制訂預算控制措施；二是管理層，由投融資、經營、人力資源、財務等專業管理人員組建預算管理小組，負責組織各負責中心編制年度預算、統籌配置資源、編制預算草案并提出初步審核意見、跟進預算執行情況、實施業績考核；三是執行層，由分子公司事業部、行政中心、采購中心、人力資源管理中心等組成，負責編制部門預算，嚴格執行部門預算目標并采用適宜的管控措施，分析和匯報部門預算執行情況，組織部門預算考評等；四是監督層，由審計部及信息部人員組成，收集分析預算管理信息，從預算編制到考核，全過程、全方位監控并定期反饋。

4.以績效考評強化目標的正向引領

GD公司進入成熟發展階段以來，以夯實基礎物業服務、提升經濟效益為主體，以加快數字化建設，拓展增值業務為兩翼，全面建設“創新型服務企業”。公司旨在運用云計算、“互聯網+”、大數據等信息技術，實現基礎設施管理、道路秩序管理、市容環衛管理、突發事件應急管理等一體化、智能化服務模式。如何將智慧平臺服務轉化為客戶需求服務，如何將公司戰略清晰地傳遞至公司各個層面，GD公司在績效考核指標設計時，除財務指標外，同時將信息化建設完成度、增值業務收入占比等指標納入考核，引導項目挖掘客戶需求，以新科技帶動利潤增長，打造企業核心競爭力，將短期經濟效益和中長期效益有機結合。

2019年之前GD公司績效指標主要以業務發展、經營收益指標完成率為主，例如2018年業務發展主要考核指標為新老客戶簽約率、經營收益主要考核指標為利潤預算完成率和服務費收繳率。隨著全面預算管理的推行，2019年開始GD公司將年度預算目標以績效考核指標的方式下達，各責任中心結合自身優勢和經營策略，自主確定經營目標，形成相匹配行動計劃和配置資源計劃。公司考核方案鼓勵高目標、高達成、高績效、高收益，引導各責任中心責權利相結合，使預算管理從任務主導轉為經營為主導。2020年GD公司績效考核重點為收入增長率、利潤執行差異率、物業管理標準化體系建設、重大責任事項（減分項）等方面。利潤執行差異率是年度實際利潤與利潤指標的差異率，它使預算執行者更關注預算制訂的準確性，避免了管理層與執行層相互博弈的情形。

5.強化考評結果與業績薪酬及激勵方案掛鉤

GD公司服務范疇涵蓋基礎物業管理、行產業園區運營、文化及會展產業、餐飲、智能消防、安保安防等服務，差異較大的業務類型對人員差異化管理提出了要求。為強化績效考評結果，公司結合不同業務板塊的特點、綜合專業程度、服務水平、工作量等多項因素制訂薪資等級體系，充分體現能者上、多勞多得，促進員工主動學習提升綜合能力，同時考評結果也為員工的獎勵、晉升和培養提供依據。GD公司績效考核指標分為基準值、目標值和挑戰值三個評估標準。薪資體系中的工資包括基本工資、績效工資和獎金（期權），分別與目標收入中的保本收入、目標利潤收入、超目標利潤收入相對應。同時，績效考核指標體系增加了拓展新業務模式、推進品牌建設、穩定團隊、培養人員素質等關系企業戰略規劃的非財務指標，考評以動態和創新的理念，促進公司信息化建設、部門協同作戰、人才儲備等方面平衡發展。

（三）預算執行的保障措施

GD公司預算實行從預算編制的事前控制、執行中的事中監督到事后評價的全過程監督和管理，以各責任中心自我控制為主，外部控制為輔的管理模式。公司建立了月度經營業績評估會制度，會議集中檢討市場、品質管理、財務、投資、人力資源等方面的業績，在預算差異分析報告與績效考核基礎上，實現了對預算執行持續而動態的管控，確保經營方向始終與以戰略為導向的預算目標保持一致。

為統一各層級對管理目標的認識，GD公司編制了預算方案執行說明書，詳細說明各階段的目標、考核指標、評價方法等，確保預算執行到位。同時，為提高各責任中心的協作能力，提升管理效率，GD公司逐步完善物業管理信息系統，包括OA辦公系統、財務核算與分析系統、客服系統、采購管理系統、品質管理系統、設備資產管理系統、庫存管理系統等多個管理子系統，并通過合理分權和授權機制，使業務流程更清晰，業務運轉更為高效。

三、結束語

全面預算管理的目的是克服戰略實施過程中的障礙，作為市場經濟的產物，全面預算管理是一項涵蓋勞動力、資本、技術、信息和經濟管理等各類生產要素、貫穿企業經營全生命周期的系統工程，全員參與是有效實施的基礎。圍繞企業戰略規劃實施全面預算管理，可提高企業運作效率，適應企業應對國內外競爭和長遠發展的需要。