淺析基于勝任力模型的人力資源招聘管理

孫欽元

（京能置業股份有限公司，北京 100070）

作為公司管理的一個重要組成部分，人力資源部門在公司的發展中發揮著至關重要的作用。公司的人力資源問題是決定公司發展的一個重要因素。只有妥善解決人力資源管理所面臨的問題，才能實現公司人力資源的合理利用。由于企業有不同類型的工作，員工有不同的勝任力，如果不把員工安排在合適的位置上，企業的各種生產活動就無法組織起來。由于具有不同資質的員工適應不同的職業，人力資源部門需要做出合理的安排。在招聘時，人力資源部門必須考慮候選人的資格，并確定他或她最適合什么類型的工作。同時，人力資源部門必須優化和改革管理制度，努力確保員工的勝任力在工作中得到有效利用，從而使公司得到更好的發展。

一、勝任力的內涵及其模型

（一）勝任力的內涵

“勝任力”是人力資源管理中的一個極其重要的概念，其起源于20世紀80年代，由哈佛大學心理學教授戴維·麥克利蘭（David Mcclelland）提出。在此之前，績效測試以智力測試（智力和學術測試）為主，以經驗的方式驗證過去的工作評估，但由于未來工作的不可預測性，能力測試最終被引入。勝任力的核心是執行能力，這種方法避免了高智商無法在特定工作中實踐的缺點，但可以根據具體的工作環境和工作水平來實現。勝任力有三個核心特征：首先是行為特征，即把想法轉化為具體工作實踐的勝任力（執行力），而不是智力水平；其次是情境特征，即工作場所的具體表現（影響執行力的因素）；最后是績效關聯，這是辯證意義上的個人特征，這使人們能夠預測未來的目標，并為將其付諸實踐提供保證。

以上這三個核心特征就是勝任力的核心要素，因為它們呈現了職位的重要性，使應試者能夠預測自己在未來職位上的表現。

（二）勝任力模型

勝任能力模型于20世紀80年代起源于美國，隨后被引入我國的人力資源管理中。勝任能力模型在我國最初是由深圳華為技術有限公司建立的，并被用于人力資源管理的所有方面。勝任能力模型是建立在勝任力概念上的模型，該模型有機地結合了影響績效目標的不同方面，將主體置于其中，分析產生動力所需的績效、個性和素質，更新自我形象和社會形象，以獲得整體的質量感知。事實上，它分析了不同的元素，評估的是人的整體素質，包含了執行性能測試的所有方面，以衡量、觀察和指導環境對人的成功的影響。

二、勝任力視野下人力資源管理機制的創新踐行途徑

（一）勝任力視野下人才選拔機制的構建

由于人員選拔是構建勝任力模型的關鍵因素之一，因此有必要首先組織好人員隊伍，并制訂招聘計劃、選擇招聘途徑和選擇人員。

1.制訂一個人力資源獲取計劃

在人才的獲取過程中，需要參考企業的選擇標準與招聘的規劃內容，主要的內容有以下幾點。

首先，完善招聘的理念，即不再以學歷、工作經驗作為唯一的條件，而是更多地考慮到崗位的適應狀況，需要參考其職務的需求選拔人才，同時對應聘崗位的人員進行標準化的考評，主要考評內容是綜合能力與道德，以這個考評的成果為標準，確定候選人能夠適應該職務。

其次，完善招聘的條件，關注人員的綜合能力，而不是一元化的因素，涵蓋行為風格、自我意志和文化背景，招聘計劃應具體到崗位需求，涵蓋機構的發展戰略和崗位的實際情況，綜合衡量，確保候選人有勝任力完成崗位的需求。確保能夠衡量候選人是否有能力滿足職位的需要。

最后，招聘計劃應根據機構中職位的需要不斷變化，這樣才能確保應聘職務的人員綜合能力符合當下職務的需求及企業的發展情況。

2.人員招聘的方式

人才引進的方式可以影響招聘的范圍，也可以吸引更有潛力的人才。因此，需要結合企業的實際需求及職務的條件，合理化地選擇引進渠道。

首先，行政管理人才的引進方式。行政管理人才是一個企業的中流砥柱，其人才的綜合能力與企業的未來規劃有著密切的關系。所以，對該類型人才的引進條件務必要注重管理工作的經驗。所以，人才引進的途徑需要確保人才的綜合能力過關，并且資歷合適，還必須確保行政經驗和長期發展的愿景是高質量的。這意味著行政管理人才的招聘途徑建議在良好的企事業部門納入，這樣才能符合職務的需求，同時可以確保其具備相關的管理經驗與引導能力。

其次，中層人員的引進方式。在企業的團隊構建中，招聘的方式需要多樣化，人才的選擇標準應從畢業生升級為“雙師型”人才，充實人才隊伍的種類，提高人才水平，并引進專業技術人員、碩士研究生。專業技術人員的最低吸納量應該由擁有碩士學位的畢業生來填補，以提高整體的人員水準。

3.人員的選拔

人員引進規劃與引進方式被敲定后，最主要的階段是人員的選拔，這是人資管控的重點，在人員的選拔過程中，需要從以下幾個方面入手。

首先，要規范化初選階段，堅決淘汰不合格的應聘者，而不是那些不合格、不留人、不適應的人。其次，組織專家對入選者進行重新評估，應以公司高層管理人員為重點，組成涵蓋各層級監管的專家組，并根據相關工作經驗對入選者的能力進行評估和排序。再次，選拔過程必須按照程序進行。遴選程序應包括筆試、面試和無領導小組討論，以評估整體質量。最后，根據勝任力模型對人員進行最后一步的敲定，在面試完成之后，做好職位的安置，可以設定一些崗位職務的難點，分析人才的勝任力指標，選取最適宜職務的人員，能夠切實更新單位的人員組織，優化崗位職務內容的相關結構。

（二）勝任力視野下企業專業技術水平的提升

提高公司專業知識水平的關鍵在于提高專業知識的不同方面，特別是技術學科中的專業知識。就技術科目而言，關鍵是提高技術人員的勝任力及部門內的人力資源對自己的認識、對專業的認可和對生活的規劃。如果從整體上考慮，可以提高專業知識的水平。

首先，對于企業本身來說，要更新制度，提高其科學性，以勝任力為指導，與其機械地、教條地執行制度的相關內容，更好的方式是以自身實際為參考，制定適宜自身發展的制度，結合勝任力思維，防止員工的能力與職務技能不匹配，實現企業人才的不斷累積。

其次，依據不同專業的特征與人員狀況，深化員工的培養方式，提升專業技能。目前，中國的人才發展模式十分繁雜，并沒有在意人員的勝任能力。所以，在人員技能培訓的路徑選擇上，需要注重這一問題。

最后，對專業的劃分需要考慮工作能力，特別是在實踐培訓中，必須強調工作能力的因素。在這方面，需要落實以下幾個方面：①明確崗位需求趨勢，確定崗位能力要點，設定匹配的培訓過程，強化實際工作中職務的關鍵性，優化崗位的職能；②構建完善的工作管控體系，把實際工作和技術理論相融合，采取合適的方式，培訓人員的職業技能與道德操守來強化人格，通過完善人格提高勝任力；③對實踐效果的評估不但需要考慮到崗位的需求與職務的勝任能力，還需強化自身的人格勝任情況，提升人格勝任情況才是對這一過程最合理的考評；④構建信息交流的平臺，解決整體的需求和個人的需求，提高員工各方面的勝任力。

（三）勝任力視野下員工績效管理體系的構建

建立一個充分考慮員工需求的績效管理系統，將有助于員工更加熱情，實現自我激勵，并使他們的能力得到最大限度的發揮。作者認為需要從下述內容入手。

1.確定好績效的評定標準

績效的作用主要是測試實際工作的成果，績效的評定標準需要涵蓋工作過程中的重點內容。因此，制定全面、合理、科學的評價指標是所有組織的當務之急，因為績效標準不僅關系到員工的直接利益，也關系到組織的發展。

首先，為了從勝任力的角度建立公司員工的績效管理體系，必須明確界定評判的過程，也就是績效管控的重點過程，并且要確保評判的參考值盡可能被統一化、標準化。如果存在不能量化的內容，需要和員工及時溝通，得到大家的認可。也就是說，標準的內容必須由民主和集中的方式來決定。

其次，構建績效評定的關鍵目的是保障工作的過程與成果的銜接，需要依據這個理念將績效評定的過程逐層拆分，構建KPI體系與人員的勝任力評測體系，再依據這兩種體系的標準，確定績效的管控體系標準，所以不能單純地參考績效內容。在研究方面，需要挖掘出相關的信息。這意味著要找出員工覺得自身完成得不錯的幾項工作，與覺得完成得并不滿意的幾項工作，只有使用這種標準模式，才會更加公平。在匯集信息的過程中，要密切觀察員工的工作情況，對工作中的優秀者和普通者進行評估，形成名單并公示。評價過程不應該是片面的，應特別注意在典型情況下為專業雇員制定初步的績效標準，在最佳和平均之間有一個最低限度的劃分，以便證明績效的成果。

2.績效的考評標準化

構建績效參考數據的重點需要落實在實際工作中，實際工作需要依據標準化執行，在勝任能力的角度對企業進行績效評估，應該按照以下方式進行。

首先，關注被評估對象的專業知識，這是科學的績效評估方法的最基本指標。只有專業的評估團隊，才能做到將信息合理地匯集與評判，而不是一味地提出主觀想法。

其次，需要關注性質與數量的兩類型評判。工作人員的績效的考評不但需要延續傳統的評判模式，更需要引進適宜人員的評判模式，把傳統的評判模與信息技術相結合，把主觀思維與客觀的評判過程相融合，不但可以實現員工評價，又能帶動其工作業務的優化。

最后，需要關注績效考評環節的標準程序。績效的管控不只在于結果的判斷，而且在于對員工進行工作的評價。為此，員工考核過程需要規范化和正?；?，只有這樣才能使績效考核標準化。

3.績效反饋機制的建立

績效反饋是績效評估的最后一個部分，也是實現其最初目的的重要步驟。由于績效評估涉及員工的個人利益及公司的發展，因此需要構建良好的反饋程序，構建反饋程序的關鍵內容如下。

首先，需要確定好績效評判的目標?？冃У目荚u是對于員工的工作能力的檢測，它不僅僅是對結果的評價，也是對工作過程的評價和總結性評估。既然績效考核的目的是讓員工學到更多東西，改進工作方法，最終實現公司發展的預期目標，那么就應該通過向員工反饋績效考核的最終效果，鼓勵員工之間的交流和成長，來實現績效考核的最初目的。

其次，績效的評判成果需要和獎勵掛鉤。當下，在許多單位的人資管控模式中，績效的考評狀況與薪酬的支付沒有什么關系。由于與薪酬最相關的因素是職稱評定，因此企業中的很多員工都在追逐更高的職稱，而不管評價如何。這就需要改變目前按職稱拉動工資的局面，改變按績效考核拉動工資的方式。目前，員工的總結性績效評估的時間太短，無法進行診斷性評估，應該將其改為三年期，使績效評估更好地呈現出來。

最后，績效評估的結果應與培訓和員工的使命感掛鉤。從能力角度出發的績效考核必須關注員工行為的每一個偏差，因為進行績效考核是為了了解員工的正常表現。只有這樣，單位才可以構建出適宜發展的學習型體系，從而優化單位的總體工作環境與人資管控的成果。

結 語

勝任力招聘是人力資源管理的一個關鍵因素，該系統的可靠性和有效性與公司招聘合適人員的勝任力直接相關。對公司來說，選擇錯誤的人或未能培養有勝任力的人所造成的損失遠遠大于崗位空缺所造成的損失。傳統的招聘和培訓已不再適合現代商業形勢，如果將勝任力引入招聘系統，用勝任力模型來分析招聘管理，那么傳統方法的許多問題和缺點都可以得到解決，從而使人力資源為公司的發展和成長做出重大貢獻。企業競爭是人力資源的競爭，只有具有一流的人力資源的企業才能在市場競爭中獲得優勢。為了進一步提高企業人力資源管理的效率，有必要建立一個能夠充分利用企業人力資源的企業招聘勝任力模型。勝任力是優秀員工的基本特征，決定了員工的適應能力和員工的績效水平。員工的勝任力主要表現在5個方面：知識、技能、方向、素質和社會動機。公司的人力資源部門需要準確分析自己的招聘需求，進行適當的面試并確定合適的人選。