企業全面預算管理實施過程中存在的 問題及對策探討

楊春梅

（廣州自縫資產管理有限公司，廣東 廣州 510000）

隨著我國市場經濟的不斷發展，經濟全球化的步伐加快，全面預算管理作為一種科學的管理方法，已被越來越多的企業采用，成為其增強核心競爭力，實現企業價值最大化的重要手段。十幾年來，中國企業的國際競爭力不斷增強，已有不少企業躋身世界500強企業。時值“十四五”規劃發展之際，全面預算管理因其先進的理念為中國企業的發展壯大發揮重要作用。

一、企業全面預算管理的概念及重要性

全面預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一段期間內經營管理活動的全面規劃，對企業擁有的各項資源進行合理配置，加強執行過程管控，及時對執行結果進行分析、評價、反饋和修正，不斷改善進而推動企業實現其戰略目標的一種管理工具和機制。經過預算編制、預算執行和預算考核三個階段之后，企業的戰略能夠更好地“落地”，有利于實現企業價值最大化，實施全面預算管理的重要性主要有以下幾個方面：

（一）全面預算管理有助于實現企業戰略目標

全面預算管理以戰略目標為導向，是一項中長期的管理過程。企業設定戰略目標之后，從時間維度、空間維度對其進行細化分解，配以量化的考核指標。通過戰略實施與戰略控制，將關鍵業務流程化，規范工作內容，并通過對比分析財務預算中相關財務指標的完成結果，以及對比市場占有率等非財務指標，及時查找原因，發現風險，促進企業及時調整戰略規劃，修正經營行為，最大程度降低經營風險，以確保企業實現其戰略目標。

（二）全面預算管理有助于完善企業內部管理

企業通過編制全面預算，企業在分析內外部環境的基礎上，充分調動包括“人、財、物”的各種資源，在這個過程中，各責任中心以及各職能部門加強彼此之間的溝通了解，員工能更清晰的了解各自的崗位職責，了解自己能對組織產生的作用以及需要他人的何種支持，這不僅能加深員工對企業經營目標的了解，同時也能增強員工對企業的歸屬感。通過對管理流程的全程跟蹤，有效地規避了“重編制、輕執行”的弊端，逐漸形成目標清晰、分工明確、權責明晰、協同高效的工作機制，為提高管理工作的效率和效果提供保證。

（三）全面預算管理有助于完善內部控制與監督

企業內部控制的目標是促進企業實現發展戰略，從導向與實施路徑而言，二者是相輔相成的管理手段。例如，不相容職務分離控制、授權審批控制、預算控制、績效考評控制，既是預算管理的工作內容，也是內部控制的手段。在全面預算的執行過程中，企業通過對內部環境的分析梳理，進行風險識別，列舉風險清單，制定風險應對策略，實施控制活動，通過收集傳導內控信息加強日常內部監督，降低生產經營面臨的風險，促進企業實現發展戰略。

（四）全面預算管理有助于完善績效管理

績效管理的核心是績效評價和激勵管理，其目的是為了促進企業績效提升。對于企業內部管理來說，如何科學有效地對各職能部門以及員工個人開展績效考核，最大限度地發揮人的作用是擺在各級管理者面前的一個重要課題。目前不少企業都采用了KPI績效考核來進行績效管理，通過預算目標編制設定一系列財務指標和非財務指標，這為績效考核提供了可信的標準，使得企業對員工的績效考核能真正做到“有章可循，有法可依”，內部組織與員工都為實現戰略目標而奮斗，企業通過預算分析考評及時采取糾偏措施，為員工如何改進工作提供指導建議，以取得更優的績效考核評價。

二、企業實施全面預算管理過程中存在的問題

（一）對全面預算管理理念認識不足

盡管近十幾年來很多企業都采用了預算管理，其先進的理念也廣為人知，但是很多企業對全面預算管理理念理解不深，認識不足，甚至連經營領導層對其了解度不夠，在預算編制環節產生各種風險。例如將全面預算等同于財務預算，以財務部門為主，業務部門參與度較低。在實踐中發現，業務部門通常不具備資本化支出、費用化支出等財務知識，擔心財務部的調整控制是一種“卡脖子”行為，為了爭取更多的資源，在編制部門預算時往往會夸大數字，造成預算松弛的現象，使得企業的資源沒有得到有效利用。再比如，預算編制范圍和項目不夠全面，所依據的相關信息不足，容易缺報漏報，在預算執行過程中頻繁出現預算外支出的情況，使得全面預算的權威性減弱，弱化預算管理的強管控功能。

（二）全面預算管理偏離戰略目標

企業進行預算管理，應遵循戰略導向原則。預算編制必須結合公司未來發展規劃及中長期發展目標，忽略企業戰略對預算管理的指導作用，單純搞預算，一味地降低成本費用，減少資金支出，就會使企業過分關注短期效益，而忽略那些對企業有積極影響的長遠規劃。尤其是很多沒有戰略規劃的企業，實施預算管理僅僅為了提高短期效益，沒有從全局和長遠的角度思考企業未來的發展，最終將影響企業的可持續發展。

（三）全面預算管理組織架構不夠完善

很多企業在開展全面預算過程，以財務部門為主導，業務部門及其他職能部門參與度較低，或者是直接將全面預算管理工作交由財務部門全權負責，其他部門只負責提交一些基礎的業務數據，一來相關信息不足，二來財務人員受專業的局限，對業務一線了解不夠深入，無法甄別業務部門提交的預算基礎數據的合理性，導致預算編制準確率降低。且由于其他部門的參與度低下，各部門之間的橫向、縱向溝通不暢，容易導致預算目標缺乏準確性和合理性。企業應從應決策、工作、執行等方面設置預算管理組織架構，還應建立內部管理制度以及建設信息系統，缺乏完善的全面預算管理組織架構，將使得預算管理流于形式。

（四）全面預算控制與監督力度不足

很多企業都建立全面預算管理制度，然而在預算控制過程中，由于各種原因沒有將控制與監督落到實處，出現預算期快結束，預算指標未完成，或者期限未過半，預算費用指標卻已使用完畢等現象。造成預算執行不力的原因很多，例如預算下達不力，導致預算缺乏指導性、嚴肅性；預算指標分解缺乏科學性，不夠詳細具體，導致業務控制環節缺乏依據；未能將生產經營情況與預算執行情況有效地結合起來，以致控制效率低下；企業信息化程度不高，導致預算追蹤控制效率低下。在實踐中，層級較低的國有企業，在集團層面的預算編制中，雖然經過了“自上而下，自下而上”的混合式預算，但作為較末級的企業，很多時候是被動的接受上級下達的預算指標，主動作為不強，沒有在年度預算計劃中，科學合理的細化到季度計劃、月度計劃，忽略了事中與事后控制，沒有定期開展預實差異分析，采取控制措施，使得預算管理未能發揮出其應有的管理作用。

（五）預算分析和預算考核不及時、不科學

企業在預算執行過程中往往受財務人員專業的局限性、信息化系統不夠完善等原因，出現預算分析和預算考核不及時、不科學的情況。在實務中，多數企業會將預算分析放在財務部進行，人力資源部根據財務部提交的關鍵指標進行績效考核，這樣做一來，預算分析往往會滯后，通常都在月度賬務處理完成之際，才對預算執行情況有個總結，信息化系統不高，采用人工收集處理數據的方式進行預算分析，效率不高；再者，忽視了過程管理，不能及時了解預算執行的具體情況。由于分析人員不具備業財融合的綜合素質，未能從業務層面及其他角度出發進行分析、預警、考核，甚至僅僅把傳統的財務指標分析當成預算分析，既沒有與對標企業的差異分析，沒有分析與相關行業平均水平的差異原因，也沒有考慮市場占有率、品牌影響力等非財務指標的影響，或者只是提出問題，但對預算差異原因的解決措施不得力，導致預算分析形同虛設。

三、企業全面預算管理問題的改善策略

（一）提高企業對全面預算管理的理解認識

全面預算管理作為戰略控制的重要手段，上至企業戰略目標設定，下至企業的日常管理，需要企業全員參與。首先，企業領導層必須高度重視并積極支持全面預算管理工作，樹立全面預算的權威性，使得公司經營戰略符合公司戰略。其次，強化各個預算責任中心、各個職能部門對將全面預算管理重要性的認識，使其領導編制的預算編制及執行符合職能戰略，并向所管轄的部門及下屬加強日常的培訓輔導。建立健全全面預算管理制度，倡導預算管理理念，加強制度宣貫，不定時的展開全面預算的培訓，將預算相關知識普及到企業的各個部門，提高全體員工對預算管理的認識。在新員工入職培訓時，將預算管理制度及流程作為必要課程向員工進行培訓，讓每一個員工認識到全面預算管理的重要性，用全面預算管理原則來開展工作。

（二）將全面預算管理與企業戰略目標結合起來

企業應充分運用PESTEL分析、五力模型分析、內部環境分析等手段分析內外部環境，科學制定企業的戰略目標，并從時間維度、空間維度進行細分，制定階段目標，將目標分解至年度目標、季度目標，同時科學運用利潤增長率法、比例預算法等方法確定預算目標，具體落實到每個責任中心及員工，使企業成為一個目標一致的整體，在過程實施中保持行動一致，結合企業實際情況制定年度預算方案，并據此做出企業經營計劃，各部門工作計劃。在實際管理過程中，對每一項預算目標都設置分級管理，區分主責任人、次責任人，推行“誰提的預算誰負責”，并負責對預實差異跟蹤分析，將全面預算管理與企業戰略目標有效地結合起來。

預算編制必須結合企業戰略目標及未來發展規劃，還要結合上一年度的實際業績和預算年度經營項目的主客觀因素變化，采用上下結合的編制方法，自上而下分解目標、任務，自下而上層層填報數據、逐級審核匯總，進而綜合平衡，最終編制預算方案。

（三）建立健全全面預算管理的組織架構

全面預算管理是一項跨部門的綜合性工作，企業應建立健全預算管理的組織架構，設置預算管理決策機構、預算管理工作機構、預算管理執行機構，制定內部管理制度以及建立信息系統。企業應當加強全面預算工作的組織領導，對于中小型的國有企業來說，通常的做法是成立預算工作領導小組，負責預算管理工作，組長由總經理擔任，副組長由財務負責人及分管年度經營計劃編制工作的副總經理擔任，各職能部門負責人為成員。各職能部門負責人共同參與、分工負責，按時完成預算編制工作。

（四）加強預算控制與監督

企業的年度預算一經確認頒布，應以書面文件形式下達執行，不得輕易更改與調整，并發揮預算指導、約束作用，各職能部門應維護預算的嚴肅性及權威性，嚴格按照審批后的預算開展日常經營管理活動。對關鍵財務指標及非財務指標設置參考指標，并建立預警機制，按照“加強過程控制，突出管理重點”對重大資金支出及重大預算項目明確審批要求，確保預算嚴格按照企業審批要求執行。

企業基于全面預算管理制定的各項工作計劃，是企業站在全局角度制定的工作任務清單，各職能部門通過分析自身業務特點制定工作計劃，編制相應的預算的過程，就是工作中“回頭看”的過程，是各單位各職能部門日常檢視工作的最好方式，便于各部門對各項工作查漏補缺，不僅可以做好事前控制，還能加強事中及事后的流程管控，逐步提高企業預算執行控制能力。

（五）完善預算分析、預算評級及考核機制

企業應該做好人才培養，不僅要培養具有業務意識的財務人員，也要培養有財務觀念的業務人員及管理人員。在開展預算分析時，企業不僅要跟歷史同期水平比較分析，還應充分收集有關競爭對手變化，市場環境、技術政策、法律法規等方面的信息資料，采取差異、對比、對標、趨勢等8種方法，分別從定量與定性兩個角度反映預算執行的情況，甄別企業發展過程中的風險與機遇，并提出改善措施。在實際業務工作中，企業須定期組織有關部門針對預算執行差異進行分析探討，找出造成執行差異的真正原因，反饋給相關部門進行改善。

除了開展預算分析，企業還應建立預算評價及預算考核機制，獎懲分明，責權利統一，最大限度調動員工的積極性，為全面預算的執行提供保障。企業不僅要秉承公平公開公正原則開展預算考核，還應特別講究時效性，進行定期考核和不定期，促進管理工作改進，以目標性原則和總體優化原則為基準，為實現總體目標實現和價值最大化而努力。同時，預算考核應與績效考核緊密結合起來，將預算指標分解與業績考核體系匹配起來，將預算考核目標與每一位員工的績效考核聯動起來，充分調動每一個員工的積極性，讓全員參與的理念深入人心，自覺執行全面預算管理的原則。

當今社會技術變革快速發展，信息量巨大，社會發展瞬息萬變，用傳統手工處理分析數據開展預算工作已不能適應當今社會的發展。要想對全面預算進行實時準確的管理，應充分利用云計算、大數據等信息技術加強信息化建設，利用ERP、SCM等信息系統以及專門的預算管理軟件，使預算管理模塊與ERP、SCM等其他管理模塊對接起來，以便企業管理層和相關人員隨時掌握預算執行情況，及時采取應對措施，及時糾偏，實時進行管理流程全程追蹤。

四、結束語

全面預算管理作為企業發展過程中的航標燈，為企業在世界經濟的浪潮中指明方向，順利航行有著舉足輕重的作用，已有越來越多的企業采用這一科學實用的管理方法。希望能借助本文的論述，能幫助其他企業了解全面預算管理，提升管理效益，為企業實現可持續發展貢獻一分力量。