組織架構調整，重在精準落位

文/江捷

【案例背景】

A 集團是一家以工程建設類業務為主的國有企業，為持續推動改革，走出具有自身特色的高質量發展之路，集團總部針對定位不清晰、機構設置不完善、流程運轉不順暢等問題，帶領中層干部廣泛學習，借鑒外部市場化標桿企業的成熟經驗，同時結合自身不同類別業務板塊特點，逐步建立起與集團整體發展階段相匹配、業務清晰的管控模式與組織架構（見圖1）。

然而，正當一系列組織變革舉措推進落地之時，問題卻悄無聲息地出現了：原先不完善的架構下尚有人承擔的職責，在架構優化過程中反而突然找不到具體責任部門（人員）了；原先抱怨職責受限的部門，權限范圍切分清晰后仍然怨聲載道；原先清晰的管理權限與指揮鏈條，伴隨著優化的進行反而讓員工感覺越來越看不明白了……A 企業在組織架構落地過程中，究竟忽略了哪些細節，以致組織架構落地過程中阻礙重重？

厘清關聯因素與配套因素

一家企業要進行組織架構調整，既要觀察外部行業環境，也要關照企業自身戰略選擇與規模實力，才能夠較為精準地將戰略目標實實在在地轉化到具體業務部門。而組織架構調整方案落地過程中，有很多配套因素容易被忽略（見圖2）。

●對標外部：組織架構須匹配行業特點

行業特點不同意味著在組織投入資源、生產過程、技術要求、市場需求、競爭狀態、營利模式、服務方式等諸多方面存在差異，這種差異會對組織職能產生有別于一般要求的特殊要求。對于業務多元化發展的企業而言，所處行業跨度大，每一次變革帶來的產業鏈的延伸都可能會涉足新領域、新行業，這就要求組織必須密切關注行業動態，緊密貼合企業現階段所處行業特點（可能是多個行業），對現有組織架構進行職能新增、細化等一系列調整動作。例如，農產品加工業伴隨產業鏈的延伸，需要考慮建立原料生產基地，并基于此新增職能去調整架構。

●審視內部：匹配企業發展戰略與規模

組織架構調整須緊密貼合企業發展戰略，確定為完成戰略目標需要建立健全哪些職能，并通過組織架構調整讓戰略得以清晰體現。舉例來說，企業過去采取低成本戰略，聚焦降低成本職能，但伴隨著差異化戰略的調整，將關注重點轉變為產品創新，并在架構中進行相應的調整。

除了發展戰略之外，企業規模的變化也會對整個組織設計產生影響。小規模的組織，決策過程相對簡單，較容易獲取信息；而規模較大的組織，其內部分工更細，需要決策的事務數量多、情況復雜，信息獲取成本高。因此，企業規模越大，管理層級越多，部門與職務越多，分權程度越高，專業化程度也越高。然而，規模大的企業并不會因為具有規模效益就能夠自動產生高效率，因此，如何通過精簡組織層次、拓寬管理幅度來實現規模與靈活性的協調，正成為現階段眾多超大規模企業的必修課。

當然，組織架構設計并非一勞永逸。企業處于不斷發展變化當中，組織架構自然也要跟上發展的步伐。然而，很多企業在發展過程中常常陷入“精簡——膨脹——再精簡——再膨脹”的惡性循環。產生此類現象大多是因為沒有將架構設計與科學配套有機結合，導致調整過于頻繁隨意，缺乏科學性、合理性，甚至出現根據領導主觀想法和個人好惡盲目調整職能與架構等問題。

●相關配套因素

作為組織，企業既包括有形要素——人、職務、崗位、工作流程等，也包括無形要素——共同的目標、協作的意愿等。如果沒有經過全面、整體的考量和充分的準備，組織架構調整會陷入“越調越亂，越亂越調”的惡性循環當中。最初設計的組織架構圖能否成功落地，過程中務必會關聯到組織橫向結構（部門設置、職責澄清）與縱向結構（管理幅度、權限設計）的同步完善；人崗匹配度評估等問題也起到至關重要的作用。因此，畫出合理的組織架構圖之后，還需要持續關注并解決以下問題以保障良性運轉。

剛性層面，要了解橫向結構方面，部門設置是否調整到位？各部門職責是否已經澄清？某些部門是分立還是合并？是新增還是強化？對于業務流程關聯性極強的職能，需要站在工作內容本身的難易程度、專業技術要求角度去思考部門或崗位的設置，以消除由于分工不明造成的工作障礙。縱向結構方面，管理幅度、權限設計是否適配組織架構設計？架構調整是否涉及管理幅度的變化？匹配管控模式權限究竟應當放權還是收權？也可能是關于“放哪些權”“收哪些權”的差異化平衡問題。

柔性角度，因事設職與人崗匹配之間是否能夠實現平衡？在組織架構圖中，每一塊職能都由誰去承接？哪些人具備與職能相匹配的素質能力？

檢視與發現問題

重新將視角切換到A 企業的場景中，看看如何化解其在組織架構調整落地過程中遇到的那些卡點。

首先，通過檢視發現與組織架構調整和落地關聯的重要因素。

●組織架構調整的關聯因素

從對標外部與審視內部兩個方面看，A 企業現行方案的行業匹配性、戰略關聯性尚可。集團總部現階段正在推進落地的組織架構優化調整方案，在尊重企業發展階段的同時，充分結合市場化同行業、同類型企業的要求去進行適配設計。與此同時，結合中短期戰略發展規劃，通過增設獨立部室對成本管控職能加以強化，細化項目管理精細化運營職能并拆分原有部室等（見圖1）。

●組織架構落地的配套因素

從全面性方面考量，A 企業忽略了管控權限的同步梳理，人崗匹配調整后的配套動作也不夠完整。

當企業發展壯大以后，大多數戰略會傾向于縱向一體化發展，因而組織內部各部門之間的依賴性增強，從而產生更高的協同需求，要求響應更加靈活、快速。A 企業整合后剛剛經歷了管控模式的變革，尚處于適應與磨合階段，而過去本部與子公司并非通過投資形成資產紐帶，而是通過單位改制、行政區域劃撥等方式連接在一起。因此，集團實際管控傳導力相對偏弱，損耗較大。在職能設計優化過程中，基于職責切分的管控權限梳理、指揮鏈條澄清、業務流程變更、人員調整落位等動作未能同步，甚至相對滯后。于是組織架構優化后，對照組織手冊能找到相應的部門，但卻找不到實際責任人；職責雖已清晰，卻由于沒有及時變更業務流程導致部門協同推進受阻或管控乏力；領導分管權限未能伴隨職能優化同步調整、明確，造成事項審批存在交叉等問題。

除此之外，A 企業在政府政策傾斜或資源扶持上仍有些許優勢，即使想要走出舒適圈參與市場化競爭，在短時間內也無法改變其核心競爭力薄弱的現狀，甚至有可能造成企業戰略與組織能力嚴重脫節。而能否實現組織設計優化方案中的架構調整高效協同、人才有序規劃，人才選、育、用、留的適配度也起到至關重要的作用。如何將人才培養出組織未來需要的能力與氣質，不僅是A 企業面臨的挑戰，也是現階段大多數具有前瞻性思考能力的組織都要面臨的問題。

剖析與解決問題

組織架構調整看似獨立的動作，但走進企業實際場景中就會發現，這其實是牽一發而動全身的技術活兒。針對A 企業現存的諸多風險點，首先需要梳理管控權限與業務流程，再從人與事平衡匹配的角度出發，設計人才盤點方案，在解決方案層面將散點式問題串聯起來，逐個擊破。

●統一指揮，權責對等

缺乏統一指揮和層次結構的組織很容易成為烏合之眾。對于A 企業而言，管控模式適應期內亟須及時配合架構調整的每一個細微動作，提前做好管理流程與權限設計的同步適配，否則很容易出現職責重合、業務盲點或流程交叉，導致 “需要一人管時多人管，需要有人管時沒人管”的狀況。

研討發現，A 企業組織架構的模糊點都聚焦在原有職責拆分與新增職能兩個部分。集團本部與分子公司沒有提前做好與組織架構匹配的指揮鏈條及權責的調整。鑒于此，重新梳理集團管控手冊和權限表單中與新架構存在沖突和需要補充完善的部分，及時修訂包括工作項目、權限分配、主辦協辦單位（部門）、協同事項辦理流程等在內的細節，之后通過公開宣貫的形式化解項目推進過程中的困惑與阻礙。

●使工作有人做，能力勝任工作

組織架構設計與調整更多基于企業戰略去完成職能逐級拆解，力求完整性與適配性，始終站在事的角度。而調整是否能夠落地運轉則離不開人，尤其是適配的人才。

前龍湖集團執行董事房晟陶曾形象生動地概括了人才的重要性：“有人才、有能力，戰略就是任人打扮的小姑娘；沒人才、沒能力，戰略就是從豪言壯語到胡言亂語到不言不語的一場酒戲。”

對于A 企業而言，戰略目標清晰且組織架構基本完整，那么現階段的組織能力是否足夠支撐這家老國企繼續闖出新天地？

為保障架構設計優化方案有效落地，A 集團對總部中層、所屬公司中層及核心關鍵崗位年輕骨干力量進行梳理，從人才過往履歷、績效表現回顧、素質能力模型搭建與評估、性格測評等方面，實施全面人才盤點（見圖3、4）。通過系統性盤點，將不同層級人員的現有能力基礎與未來能力要求緊密關聯、對標找差，打通過去、現在、未來三個時間維度。一方面，評估判斷現有人崗不匹配現象并予以調整，將匹配新架構的人才及時安排到適合的崗位上發揮作用；另一方面，梳理出參與市場化競爭所需要的核心競爭力，辨別其中哪些能力或崗位能夠通過外部人才引進快速加以提升。內外施治，事半功倍（見圖5）。

對于企業而言，組織策略往往需要比業務戰略先行。HR 無論處于哪個層級，都應力求從更廣闊的視野、更高的層面去充分理解企業戰略意圖與發展方向，并將這些深度思考內化于心、外顯于組織設計，學會抓主要矛盾和矛盾的主要方面，使組織形態與戰略步調保持一致。