戰略性人力資源管理催化“新金融”

文/鄭程峰

數字化、信息化蓬勃發展，推動生產關系出現新變革，傳統金融服務也正悄然蛻變，不斷催生“新金融”實踐。作為落實“新金融”行動的主體，金融科技企業既是推動金融業務變革的關鍵生產要素載體，也是重塑金融服務生產關系的“試驗田”。其中，人力資源作為生產關系的樞紐，對金融科技企業組織效能提升具有重要作用，也直接影響“新金融”戰略的落地效率。

為此，金融科技企業有必要根據“新金融”實踐要求，深化戰略性人力資源管理，推動“新金融”行動行穩致遠。

“新金融”戰略下人力資源管理的時與勢

當前，我國經濟已進入新發展階段，金融業務中的各項生產要素正在進行組合重塑，以滿足客戶需求變化。而“新金融”的“新”體現在四個層面：一是經營理念的新，擯棄傳統“二八”定律，即通過集中優勢資源服務20%的優質客戶來獲取80%的收益，轉而強調“普惠金融”，即深挖客戶潛力，增強金融服務的可獲得性；二是供給內容的新，金融機構不僅提供傳統的存款、貸款、匯兌、投資等產品，還提供衣、食、住、行、娛等延伸場景服務；三是需求內容的新，既有融資、資產保值增值等結構化需求，也有服務體驗、觸達響應等層次需求；四是供需連接方式的新，依托云計算、大數據、人工智能等技術，注重金融服務極速精準觸達客戶，優化金融資源配置，亦即通過“金融科技”撬動“新金融”。

金融科技企業的人力資源戰略是企業實現“新金融”戰略的“指南針”，其要義在于通過流程再造，將“人力”持續“資源化”，為企業生產資料的組合黏結、提質增效提供支撐。在此導向下，企業還要結合自身稟賦，識別風險、抓住機遇，提高人力資源與“新金融”行動的契合度。

從企業生命周期來看，主要可以從三個階段來著手戰略性人力資源管理。

●組織成長戰略與人力資源戰略

分析內外部形勢，金融科技企業研判可以通過推行“新金融”戰略獲得高成長性，可以在內部成長戰略和外部成長戰略中擇優推進，再匹配最佳的人力資源戰略。

內部成長戰略：通過增強自身技術實力，革新管理層經營理念，制定契合“新金融”行動的體制機制。

招募方面，加大招聘力度，重點引進數字化產品設計、核心技術研發、互聯網運營等人才，爭取短時間內壯大科技隊伍；培訓方面，全方位開展“新金融”業務宣貫，著力提升數字化經營能力；績效管理方面，同時關注績效結果與工作過程，及時做好績效反饋與輔導；晉升方面，描繪職業生涯藍圖，為內部員工搭建可實現的職級晉升通道，增強激勵效果；薪酬管理方面，建立與績效考核結果的強關聯關系，發揮獎金兌現的“指揮棒”作用。

外部成長戰略：通過收購、聯合、兼并等一體化方式，幫助企業快速擴張“新金融”業務。

重點在于協調來自不同組織的員工，穩定士氣、提高凝聚力，形成統一的價值觀、組織流程和行為準則。招募方面，此時招聘需求不大，關鍵在于按照新的組織模式重新分配存量員工；培訓方面，亟須進行統一的企業文化宣貫，增強員工情緒管理能力，加快工作流程標準化；績效管理、職級晉升和薪酬管理方面，重點在于制度規范化、標準化。

●組織穩定戰略與人力資源戰略

金融科技企業綜合研判“新金融”格局已相對穩定，并確認將專注于個別或部分優勢領域，不過分追求業務擴張。

招募方面，重在保持現有人員規模，適當引進特殊崗位人才；培訓方面，側重鞏固員工當前崗位技能；績效管理方面，關注員工工作能力和工作態度；晉升方面，形成相對穩定的晉升節奏，較少破格提拔；薪酬管理方面，與當前工作質量掛鉤，員工薪酬相對穩定。

●組織收縮戰略與人力資源戰略

金融科技企業通過前期探索認為“新金融”業務出現新變局，如新技術涌現、客戶需求驟減等，導致原有商業模式難以為繼，不得不壓縮業務資源，加快轉型或退出市場。

此時的難點在于以合法合規的方式、最小的成本汰換不合適的組織結構和員工，同時提振隊伍士氣。招募方面，重在盤點員工技能，確定組織轉型所需的能力素質，進行針對性裁員或引入特定標準的人才；培訓方面，亟須更新員工知識結構和業務技能；績效管理方面，以結果為導向；職級晉升和薪酬管理方面，構建風險共擔、收益共享的分配機制，增加浮動薪酬比重，突出“黑馬”引領作用。

戰略性人力資源管理的穩與進

金融科技企業通過制定符合自身特點的競爭戰略，努力爭取市場競爭優勢，實現組織戰略。

●創新戰略與人力資源戰略

金融科技企業將產品創新作為差異化優勢來源，突出供給更多“新金融”產品，強調產品從概念設計到投產運營的效率。

招募方面，重在引進突破性創新人才；培訓方面，著重提升員工的原創開發能力，能夠在產品、研發、運營等關鍵領域提供創新性解決方案；績效管理方面，以創新成效為導向；晉升方面，注重為創造性人才提供快速晉級通道；薪酬管理方面，建立創新成果轉化變現機制，加大力度鼓勵創優爭先。

●成本領先戰略與人力資源戰略

在同質化產品競爭態勢下，爭取以更低的成本打造“新金融”服務。

招募方面，需求量較小，強調“一專多能”；培訓方面，重在提升現有工作流程效率；績效管理方面，加強對遵章守紀和生產差錯率的考核；晉升和薪酬管理方面，倡導“好鋼用在刀刃上”，增加浮動薪酬比重，獎勵節約成本的員工。

●客戶中心戰略與人力資源戰略

樹立“以客戶為中心”的經營理念，突出“新金融”服務的客戶體驗。

招募方面，適當引進具備互聯網思維的客戶服務人才；培訓方面，重點提高數字化客服能力，夯實金融業務知識；績效管理方面，增加對客戶數量和客戶評價的考核比重；晉升和薪酬管理方面，與客戶滿意度掛鉤，鼓勵提升服務體驗。

開展戰略性人力資源管理的術與序

隨著宏觀環境加速變化，“新金融”將持之以“新”。為此，金融科技企業要緊跟大勢，抓住“人”這一關鍵要素，推動人力資源戰略性演化，助力組織持續精進。

●制定企業戰略目標

一是聚焦主責，通過科技讓金融在服務中盡其所能。二是發力主業，在支付基礎設施、數字化普惠金融服務等領域形成可持續的商業模式。三是回歸初心，在“新金融”實踐中鍛造數字化人才隊伍，重構企業內生發展動力，增強服務國家重大戰略的能力。

●描述經營價值鏈

“新金融”通過為需求端提供“一站式”場景服務，累積沉淀多元數據，應用數據智能技術降低客戶搜尋成本，再以“以客戶為中心”的產品體驗提高客戶的金融轉化效率，實現降本增收與善盡社會責任。

●設計戰略推進地圖

將“新金融”戰略細化為可執行的子目標，清晰展現確保組織戰略得以成功實現的各項關鍵活動及其相互之間的驅動關系，幫助企業成員理解“新金融”戰略的實現過程，同時把握自身績效如何服務企業總體戰略。

●設定戰略目標所要求的各項關鍵成果

為實現“新金融”戰略藍圖，需要為驅動戰略實現的各項重要活動制定關鍵里程碑或可衡量的績效指標，明確驅動戰略目標的各項要素或活動達到要求的標準。

●確定促成戰略成果的員工勝任力

“新金融”的核心在于以數字化理念塑造組織機體，這就要求員工具備普惠共享的思維、數字互聯的技能，同時還要有艱苦奮斗、誠信擔當、創新和開放的價值觀和工匠精神。研發人才需具備系統架構、大數據、人工智能、云計算等方面的技術功底，運營人才需具備內容運營、用戶運營等方面的知識素養，產品經理需具備產品全生命周期設計與管控的業務水平。

●明確人力資源管理舉措

“新金融”的敏捷效率要求協作扁平化、管理人性化。為此，人力資源管理舉措要深度契合“新金融”戰略導向，深化人力資源業務伙伴模式，組織架構要更加適應靈活創新需要，傳統人力資源管理模塊也有必要線上化、數字化。

●制作人力資源平衡計分卡

根據“新金融”行動任務，在組織維度和員工維度明確財務計劃、市場份額、客戶滿意度、工作質量等方面的績效指標，使企業的愿景、使命、價值觀、經營戰略與績效評價體系有機融合。

●應用人力資源儀表盤進行監控

通過數字化技術，為企業高級管理者及人力資源部門提供全面、精準的人力資源視圖，貫通項目研發管理系統和OKR 系統，從支撐項目、投入資源、進展情況等維度全方位考察組織的OKR，幫助決策者快速掌握“新金融”戰略實施過程中的人力資源管理效能，監測招聘、培訓、薪酬、績效、晉級、勞動關系等方面情況，輔助診斷關鍵堵點、痛點、難點問題。