提升逆商，打磨人力資源組織力

文/王萌

戰略決定組織，組織決定人事。組織要保障戰略管理到目標管理到經營計劃等整個協同管理系統的高效運作。簡單說，組織要把文字化的戰略（爆款產品）轉化為數字化的目標（降本20%），再轉化為關鍵任務（如何降本增效）。舉個例子，人們每天會接到許多推銷電話。其中有人工推銷，也有人工智能推銷。以某油田企業機械制造銷售企業為例，在為客戶做電話推銷產品時，假如外部市場客戶有1000 名，企業銷售部門6 個人打電話，平均每個人要打至少150 個電話，若將產品適用性及供應鏈等信息介紹全面，大約需要一個月完成，扣除人工成本，最后利潤為負數。后來商業AI 介入，通過AI 模型圈定了其中40%的客戶，減少了60%的人力成本，毛利率提高5.9倍，產品扭虧為盈。人工智能時代，許多組織機構搭上了高科技的順風車，實現了降本增效，也有一些組織眼見著東風起，卻苦于組織力量薄弱，無法轉型變革。

組織力：核心競爭力

“組織”一詞在中國的原始意義，是將絲麻織成布帛，最早是編織的意思。孫子在《勢》中指出組織管理與大部隊作戰的方法，“凡治眾如治寡，分散是也，斗眾如斗寡，形名是也”。孫子在《軍爭》中又指出，“言不相聞，故為之金鼓；視不相見，故為之旌旗”。“金鼓”“旌旗”是古人的組織形式，戰場上變化的“金鼓”和“旌旗”就是組織力的體現。有了金鼓旌旗，就能統一軍人的耳目，一致行動。勇敢的人，沒有前進指令，不能獨自前進；膽怯的人，沒有撤退指令，不能獨自撤退。這就是指揮大部隊作戰的方法。

組織力是否強大，對組織來說有天壤之別。“民勇于公戰，怯于私斗，鄉邑大治”講的是商鞅變法后的秦國，“胡人不敢南下而牧馬，士不敢彎弓而報怨”講的是后人眼里的秦國。“士不敢彎弓而報怨”是管理法度森嚴，“胡人不敢南下而牧馬”是對外戰爭成績斐然。這兩者常常一起出現。

“一漢當五胡”意思是，“胡人兵刃樸鈍，弓弩不利，前者五人方當漢兵一人。今聞頗得漢之工巧，然猶三而當一”。這里的漢人以一當五是說漢人憑借先進的制度和技術，能在兩軍對陣中和胡人打出一比五的損傷比。孫武說，單兵對決，楚人一人勝吳人三人；但在軍陣配合下，吳人打楚人反而可以打出一比三的戰損比。

漢人的優勢在于強大集權下所展示出的組織力和韌性，對內管理嚴格，流程精細，民眾畏懼法律不敢私斗，對外戰爭因為組織管理有效，會爆發出較強的戰斗力。在沒有組織力的時候，會有五胡亂華、宋末明末清末農民起義。在有組織力的時候，秦王掃六合、漢武拓疆土。

對于現代組織來說，組織力包含了組織架構、運作機制、考核激勵、人才能力、文化價值等諸多要素，這些要素之間必須協調一致才能奏效。此外，為適應外部環境的變化，組織還需要不斷地調整變革。而組織變革的成功率只有20%左右。組織建設，注定是一項長期而艱巨的工作。在史蒂夫·喬布斯創造的那么多產品中，哪件最令他驕傲？許多人會想到蘋果手機。但喬布斯卻認為，他所創造的最令他自豪的產品是他曾經打造的團隊——從20 世紀80年代的麥金塔電腦團隊，到2011 年4 月他退休前組建的精英團隊。雖然喬布斯因偉大的產品而聞名，但他自己卻以打造了一支偉大的團隊而自豪。基業長青，需要構建一個偉大的組織。組織的創造力遠遠超過個體創造力的簡單相加，而組織的系統影響力可以達到個體影響力之和的4 倍。一家企業要成為百年老店的概率只有0.0045%，能夠活過200 年的概率只有十億分之一。組織想要存活得長久，就要擺脫路徑依賴，提升逆商，憑借組織機制的力量，實現長遠目標。

提升逆商：打磨組織力

逆商，是指個體或組織面對逆境時的反應方式，即面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力。逆商決定著一個組織抵御逆境和攀越逆境的能力，而且對組織的成功有很大的幫助。在應對變革和創造變革的時候，逆商既會對組織的敏捷度、適應力產生影響，也會影響組織的學習力、創造力、績效、健康活力和成功率。

在逆商足夠高的組織中，大家能快速克服困難，每個新挑戰都會讓他們振奮。人們挺過不確定和艱難的時期、擁抱變革，并采取必要的冒險措施來推動組織常青。逆商理論是保羅·史托茲提出的，他和他的團隊測量了近百萬人的逆商，出版了《逆商》與《逆商2》，尤其是《逆商2》，作者通過CORE 四維度、掌控感的反應層級、LEAD 工具等理論與工具，幫助組織及其成員提升逆商，進而提升組織力。

調查顯示，組織中有80%的員工都是扎營者，第二多的是放棄者，攀登者的占比是最小的。更麻煩的是，如果組織里有幾個逆商低的人，他們不僅比常人更容易感到疲勞、抑郁，更容易失去希望，他們的工作狀態還會影響其他同事。在看《西游記》時，我們會看到，在唐僧團隊中，孫悟空是一個高逆商的代表，取經路上九九八十一難，他都是一路高舉高打，斬妖除魔。相反，豬八戒卻是一個逆商極低的人，動不動就要分行李、回高老莊。像極了現代組織中，所有人都在咬牙堅持項目進度，只有少數人不斷地說，“放棄吧，我們不可能按時完成”。這種負面情緒會像病毒一樣擴散，迅速感染到整個團隊。保羅·史托茲把這個效應叫作反安慰劑效應，消極的期望催生了消極的結果。放棄者、扎營者和攀登者之所以不同，其實就是人對逆境的反應模式不同。擺在每個團隊面前的困難都一樣多，一樣麻煩，面對困境的不同反應，才讓人與人之間不一樣。

想要提高逆商，需要先衡量逆商。在CORE 模型中，C 指的是掌控感（Control），O 說的是擔當力（Ownership ），R 是影響力（Reach），E 這個字母代表持續性（Endurance）。面對繁重的壓力，你可以考慮兩個問題。一是你對這個突然出現的任務有什么影響力，二是你該如何掌控自己對這件事的反應。

CORE 模型的第二點就是擔當力。保羅·史托茲在一家美國工廠做培訓，現場有250 名員工。隨著溝通氛圍變得越來越熱烈，作者就站到椅子上，引導下一步的活動。很快，這家工廠的一名員工請作者下來，說站在椅子上不夠安全，很可能會摔倒受傷。保羅·史托茲以為這個員工可能是安全工程師，但事后一問才發現，那個人只是這家公司的普通員工。這其實就是擔當力。一個人具有這種擔當力，能讓人對他建立起信任感。

如何提高逆商能力，變成攀登者呢？在這里，保羅·史托茲又給了一套方法，叫LEAD工具箱。LEAD 就是“領導力”，這四個字母同樣代表了四個動作，L 是傾聽（Listen），就是要我們傾聽自己對逆境的反應；E 是探究（Explore），要負起責任，探究自己對結果的擔當；A 指的是分析（Analyze），分析事實依據；最后的D，就是Do，代表采取行動。LEAD 工具箱就是傾聽自己對逆境的反應，負起責任，分析事實依據和采取行動。它不僅可以幫你成為攀登者，還能幫你的同事也成為攀登者。

任何組織都需要組織的利益相關者，比如供應商、客戶、合作伙伴等等。想要為攀登減負，就要把那些逆商低的利益相關者清理出去。攀登者在人群中終究是少數，任何一個組織的周圍不可能只有攀登者。所以，還是要更加關注組織內部攀登者的比例，考慮他們的逆商和職位的匹配度。比如，可以把逆商高的人放到最需要堅持不懈、持續迎接挑戰的職位上，把逆商較低的人放到不太容易、感到無助、對其他人的情緒影響有限的位置上。

把時間和注意力放到攀登者身上，獎勵他們的攀登行為。這里的攀登行為，既可以是幫團隊渡過難關的行為，也可以是一次難堪的失敗。想要革新，就免不了犯錯，犯錯也是他們學習的方式。領導者在組織中認可這種試錯行為，這就是組織力的革新。為了讓組織中出現更多的攀登者，組織應重新構建組織的獎勵系統，獎勵那些真正的創造行為，而不是在順境中表現優異的人。這不僅對攀登者是種認可，更可以激發組織里的扎營者走出溫暖的帳篷，重新開始攀登。

無數案例表明，在危機中存活下來，再觸底反彈的組織，其組織力都具備一個共同特點——將逆境轉化為機遇和競爭優勢的能力，也就是所謂的高逆商。攀登，絕不是個人行為，而要靠組織和團隊的力量。未來充滿著不確定性，而這些不確定性多數是不好的方面，因而組織應著力打造強大的人力資源組織力，制定好的戰略來應對所有的不確定。