建設(shè)企業(yè)自主人才培養(yǎng)體系

文/王法雯

隨著中國企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展中的進步與成熟，越來越多的組織開始擺脫發(fā)展初期對外部人才供給的過度依賴，轉(zhuǎn)向提升企業(yè)內(nèi)部人才供給能力。通過建立科學(xué)合理的自主人才培養(yǎng)體系，不斷提升企業(yè)團隊的人力資源價值存量、持續(xù)改善人才梯隊的結(jié)構(gòu)質(zhì)量，最終確保企業(yè)擁有一支高度符合內(nèi)部文化、具備應(yīng)變發(fā)展能力的人才隊伍，成為目前眾多企業(yè)探索的課題。本文總結(jié)了筆者多年實踐經(jīng)驗，從六個方面進行闡釋，構(gòu)建了企業(yè)自主人才培養(yǎng)體系建設(shè)的實戰(zhàn)模式，以期給這一課題的實踐者們以啟發(fā)與借鑒。

自主人才培養(yǎng)體系的目標建設(shè)

針對這個問題，不同角度會有不同答案，本文認為可以從組織在確定性狀態(tài)和非確定性狀態(tài)兩種不同情境下對人才培養(yǎng)體系的要求來進行歸納：

●自主人才培養(yǎng)體系的首要目標是確保員工隊伍的勝任性

面向企業(yè)既定的崗位任職要求、現(xiàn)存的業(yè)務(wù)發(fā)展目標、事實的團隊結(jié)構(gòu)等確定性狀態(tài)，員工隊伍的能力水平與能力結(jié)構(gòu)是否能與之匹配，這是人才培養(yǎng)體系建設(shè)直接面對的課題。圍繞這一目標的培養(yǎng)措施多聚焦在新員工入職培養(yǎng)、崗位變更后的適崗培養(yǎng)、專業(yè)技能強化培訓(xùn)等。于個體而言，可以助力員工快速彌補與崗位及業(yè)務(wù)要求之間的差距；對公司來說，也可以通過專項培養(yǎng)項目的設(shè)計調(diào)整和優(yōu)化人才隊伍能力的結(jié)構(gòu)與水平，保障業(yè)績的達成。

●自主人才培養(yǎng)體系的升級目標是提升員工隊伍的應(yīng)變力

目前企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是是否有能力面對未知的、不確定性的環(huán)境變化，自主人才培養(yǎng)體系也隨之被賦予更高的期待。能否通過組織學(xué)習(xí)使人才梯隊始終保持人力價值的動態(tài)發(fā)展和環(huán)境適應(yīng)性成為更加深刻的目標。如當下很多企業(yè)針對管理層每年開展變革能力提升專題學(xué)習(xí)、針對專業(yè)團隊開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)等，都是在這一目標下的具體實踐。

自主人才培養(yǎng)體系的文化與制度基礎(chǔ)建設(shè)

人才培養(yǎng)的文化是這一機制存在和運行的軟環(huán)境，而人才培養(yǎng)的制度則是這一機制的硬條件。要想人才培養(yǎng)工作持續(xù)、良性發(fā)展，必須有意識、有策略地推進與之配套的文化建設(shè)和制度體系打造。

●營造自主人才培養(yǎng)體系的文化土壤

首先，企業(yè)要杜絕對人才供給“拿來主義”的簡單理念和做法，這是人才培養(yǎng)開始自主的意識基礎(chǔ)。很多企業(yè)將人才供給簡單地定義為外部市場供給，缺什么人就先想到招聘或挖人，這樣的組織很難誕生出自主人才培養(yǎng)機制。建立人才供給中長期規(guī)劃，明確哪一部分需求由外部市場滿足、哪一部分需求由內(nèi)部培養(yǎng)機制供給，明確以上哪種渠道為主、哪種渠道為輔，這樣才能為企業(yè)自主人才培養(yǎng)機制的存在劃定好空間并確立內(nèi)部認同。

其次，領(lǐng)導(dǎo)團隊的帶頭示范作用非常重要。所謂文化，首先體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層的言行中，領(lǐng)導(dǎo)團隊愛學(xué)習(xí)、常思考、善分享的行為示范，以及對團隊的學(xué)習(xí)秩序提要求、立目標等管理行為對組織的學(xué)習(xí)文化塑造是最為直接的風(fēng)向標。

●建立自主人才培養(yǎng)體系的制度保障

人才培養(yǎng)是一項需要企業(yè)長期堅持的工作，但很多中小企業(yè)在實踐中存在老板重視程度一高就如火如荼地開展，業(yè)務(wù)或成本壓力一大就拋之腦后的問題，這很大程度上是由于人才培養(yǎng)機制不是以制度為基礎(chǔ)，缺乏長期運行的規(guī)范和資源支撐。

企業(yè)自主人才培養(yǎng)機制的制度設(shè)計，需要覆蓋組織人才培養(yǎng)的理念與原則、各責(zé)任主體的分工與職責(zé)、各類資源保障及獲取流程、體系運行秩序及實施規(guī)范、效果評估及激勵政策等，可以是一個綜合性制度全面涵蓋以上內(nèi)容，也可以是一套制度的組合體系。

自主人才培養(yǎng)體系的計劃與內(nèi)容體系設(shè)計

自主人才培養(yǎng)體系的實際運行效果，一方面要靠培養(yǎng)計劃的有序執(zhí)行，另一方面有賴于培養(yǎng)內(nèi)容的有效設(shè)計。

●設(shè)計基于需求分析的人才培養(yǎng)計劃

企業(yè)可以通過戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃分析會、人才盤點、培訓(xùn)需求調(diào)研等方式分析組織戰(zhàn)略落地及業(yè)務(wù)發(fā)展對人才能力素質(zhì)的要求、當前人才梯隊的短板、員工自身職業(yè)階段特點及訴求等，并經(jīng)過對以上信息的具體化、整合化得出人才培養(yǎng)需求。以此為依據(jù)對各項培養(yǎng)措施的時間、地點、對象、內(nèi)容等進行專業(yè)規(guī)劃，形成培養(yǎng)體系的良好秩序。

很多大中型企業(yè)在人才培養(yǎng)計劃設(shè)計中從組織層級結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊劃分、崗位群組類別等不同維度進行了計劃的分層分類，可以使人才培養(yǎng)計劃更有針對性地滿足各類培養(yǎng)需求，也更加具有嚴密性和系統(tǒng)性。

●構(gòu)建以務(wù)實性為特點的人才培養(yǎng)內(nèi)容

與標準化、程式性的教育體系不同，企業(yè)的人才培養(yǎng)更加追求務(wù)實性和實踐性，即面向不同的培養(yǎng)目標和培養(yǎng)對象的特點，什么措施最有針對性就用什么措施，什么形式最有實效就用什么形式，只要是圍繞人才培養(yǎng)效果的，一切都是可以靈活應(yīng)用的。

培養(yǎng)措施的內(nèi)容設(shè)計我們常遵循“7-2-1 學(xué)習(xí)法則”，即建立“工作任務(wù)、榜樣群體、專題培訓(xùn)”三者結(jié)合的內(nèi)容體系。其中，工作任務(wù)本身是最好的人才培養(yǎng)資源，讓員工在實踐中收獲經(jīng)驗和成長，這部分可以產(chǎn)生70%的培養(yǎng)成效；20%的效果則是通過員工身邊老師或?qū)煹劝駱尤巳旱挠绊憣崿F(xiàn)；而在員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時點、關(guān)鍵課題上提供專題的培訓(xùn)項目支持可以發(fā)揮剩余10%的學(xué)習(xí)成效。三種內(nèi)容類型相輔相成，共同發(fā)揮作用，不可偏廢。很多企業(yè)將人才培養(yǎng)簡單理解為開展各類培訓(xùn)，而忽略了通過任務(wù)設(shè)計、過程復(fù)盤、標準化等手段將工作任務(wù)轉(zhuǎn)化為最佳的學(xué)習(xí)資源，或者對榜樣人群這一角色的作用不重視，沒有建立榜樣群體的選拔、使用和激勵機制等，這些都會使人才培養(yǎng)效果大打折扣。

自主人才培養(yǎng)體系的資源打造

在通過以上措施建立了自主人才培養(yǎng)機制的框架后，企業(yè)需要為之匹配充足的資源以保障其順暢運行。

●系統(tǒng)化建立企業(yè)內(nèi)外部知識積累機制

一個組織要通過人才培養(yǎng)傳承什么，首先來源于企業(yè)內(nèi)部知識的鑒別、標準化和積累。很多單位有計劃、成體系的組織對內(nèi)部各專業(yè)或各崗位類別對應(yīng)的工作經(jīng)驗進行萃取，并通過工作標準、工作制度、案例庫等形式固化下來，這些都是人才培養(yǎng)最直接的資源基礎(chǔ)。

同時，通過配置互聯(lián)網(wǎng)信息平臺、圖書雜志、論文庫等資源，整合外部相關(guān)信息，也是企業(yè)知識積累的必要組成。

●挖掘以崗位任職資格為基礎(chǔ)的人才培養(yǎng)課程及師資體系

企業(yè)培訓(xùn)課程體系多是基于崗位任職資格對員工的專業(yè)能力及素養(yǎng)的要求設(shè)計。不同企業(yè)對課程體系的具體結(jié)構(gòu)有不同劃分依據(jù)，有的以學(xué)員受眾群體來劃分層次，有的以專業(yè)大類來劃分類別，有的以課題方向來劃分板塊，只要是清晰的、體系化和具體化的都是可以的。

而與課程體系相匹配的師資資源打造，可采取“內(nèi)部師資為主、外部師資為輔”的策略，建立師資挖掘、培育、使用、評估與激勵的全套機制。采取自主人才培養(yǎng)模式的企業(yè)，通過對企業(yè)各類業(yè)務(wù)線上具備業(yè)務(wù)經(jīng)驗基礎(chǔ)、基礎(chǔ)授課能力的業(yè)務(wù)專家進行選拔和培育，可以將其有效轉(zhuǎn)化為內(nèi)部實踐經(jīng)驗的傳承者。而通過外聘專職教師和客座講師的方式獲取的外部師資，可以有針對性地彌補內(nèi)部師資在知識和前沿資訊方面的欠缺，優(yōu)化師資配置結(jié)構(gòu)。當然，人才培養(yǎng)所需投入的時間、資金和場地等也是必需的資源基礎(chǔ)。

自主人才培養(yǎng)體系的組織運營

所有關(guān)于各項人才培養(yǎng)措施的資源整合、培養(yǎng)流程各環(huán)節(jié)的組織落實都屬于運營的范疇。它起于培養(yǎng)目標、面向培養(yǎng)對象、基于培養(yǎng)資源、遵循培養(yǎng)計劃，最終落腳于培養(yǎng)效果。

一方面，在人才培養(yǎng)的組織運營中，企業(yè)要特別重視其閉環(huán)性，即對培養(yǎng)過程資源的有效性、培養(yǎng)對象訓(xùn)后的實際效果等進行評估和循環(huán)改善。一些企業(yè)不重視人才培養(yǎng)工作的閉環(huán)性，在具體項目實施中虎頭蛇尾、形式主義、有始無終，最終導(dǎo)致組織無法看到實際效果而將人才培養(yǎng)工作邊緣化。培養(yǎng)過程資源有效性的評估，主要是面向講師或?qū)煹哪芰λ郊罢n程設(shè)計或教材的實效性來開展，以不斷提高資源的質(zhì)量和匹配度，從而實現(xiàn)這兩項資源的持續(xù)優(yōu)化。

另一方面，面向培養(yǎng)對象訓(xùn)后效果開展的評估通常是企業(yè)更為關(guān)注的方面。業(yè)內(nèi)通常參照柯氏四級評估模型對反應(yīng)、知識、行為和績效4 個遞進的層次進行評價，其中反應(yīng)層面多直接評估學(xué)員對培養(yǎng)內(nèi)容的滿意度，知識層面則是通過測驗、案例討論等方式評估學(xué)員對所學(xué)理論和技能的掌握程度，行為層面注重評估學(xué)員在接受培養(yǎng)后回到工作場景中知識的運用程度，而績效層面則看組織最終整體效益是否有所改善和提升。企業(yè)在實踐柯氏四級評估模型時會創(chuàng)新出很多具體的評估工具，如筆者所在企業(yè)對很多培養(yǎng)項目進行“5-3-1”評估跟進，即要求學(xué)員在參與培養(yǎng)項目過程中總結(jié)所學(xué)到的5點知識技能、制定3 項工作應(yīng)用計劃、完成1 份業(yè)務(wù)改善效果報告，這一做法這就是在綜合應(yīng)用柯氏四級評估模型的多個層面對培養(yǎng)效果進行評估。

自主人才培養(yǎng)體系的動力牽引機制設(shè)計

最后需要解決的是自主人才培養(yǎng)主體在該項機制中的動力問題。自主人才培養(yǎng)體系的參與主體有兩個層面：一是企業(yè)層面，它通過企業(yè)各級管理者、人力資源部或企業(yè)大學(xué)等職能部門、各業(yè)務(wù)單位等相關(guān)方使各項培養(yǎng)職能實施落地。這一層面的動力根植于企業(yè)戰(zhàn)略或單位業(yè)務(wù)發(fā)展的需要與人才培養(yǎng)最終帶來的實際績效價值之間的顯性關(guān)系，這一點是認知較為統(tǒng)一的前提假設(shè)。要確保以上相關(guān)方在人才培養(yǎng)中的參與動力，需要在企業(yè)制度中明確其對應(yīng)的責(zé)任與考評機制。

而另一個層面，即人才培養(yǎng)的受眾對象（多數(shù)是企業(yè)員工），他們對企業(yè)人才培養(yǎng)機制參與的積極性具有明顯的個體差異。企業(yè)如果希望避免人才培養(yǎng)“一頭熱”和“獨角戲”，就需要設(shè)計面向員工的動力牽引機制，常見的措施有如下幾種：

一是建設(shè)員工職業(yè)發(fā)展通道，將培養(yǎng)機制的運行和效果與企業(yè)人才選拔與職務(wù)晉升、技術(shù)或技能等級的評定掛鉤。

二是設(shè)計與職業(yè)發(fā)展通道配套的薪資體系。多數(shù)企業(yè)都會建立以崗位責(zé)任、員工能力、績效結(jié)果為基礎(chǔ)的薪資體系。員工薪資水平很重要的依據(jù)就是員工能力的發(fā)展和以員工能力發(fā)展為基礎(chǔ)的績效達成情況，這在很大程度上可以調(diào)動其追求進步的動力。

三是組織各類技能競賽。這是一種可以在某個專題方向上，在特定的時間和場合，證明員工技能水平的方式。企業(yè)可以通過宣傳、表彰等精神激勵手段的應(yīng)用促進員工之間比、學(xué)、趕、幫、超的良好氛圍，樹立技能發(fā)展導(dǎo)向。

以上措施具體落地時可以根據(jù)企業(yè)實際做出很多創(chuàng)新性設(shè)計，但其本質(zhì)都是實現(xiàn)員工在職業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟利益、榮譽和情感等方面實際訴求的滿足。

一個組織具備人才的內(nèi)生和發(fā)展能力，是其穩(wěn)健成熟發(fā)展的必要條件，建設(shè)或重塑內(nèi)部自主人才培養(yǎng)體系是企業(yè)建立人才自主權(quán)、培育發(fā)展人才梯隊的必然選擇。以明確的人才培養(yǎng)目標為引導(dǎo)，構(gòu)建良好的組織學(xué)習(xí)文化與健全的制度保障體系，專業(yè)化設(shè)計人才培養(yǎng)計劃及內(nèi)容，挖掘內(nèi)外部學(xué)習(xí)資源配套支持，并通過閉環(huán)式的運營機制組織落地，同時輔之以面向企業(yè)和個人的雙層動力機制，一個健全、實效和充滿活力的自主人才培養(yǎng)體系就能建成。