融媒體背景下地市級媒體發展研究
——以雅安日報傳媒集團媒體融合發展實踐為例

□熊 蕊

一、歷史機遇——推動媒體融合發展是時代使命

1.推動媒體融合發展，從國家、媒體和用戶三個維度考量，均具重要價值

從國家層面來看，推動媒體融合發展，是鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論的戰略舉措。隨著技術的革新、受眾獲取信息習慣的改變，為有效應對輿論生態變化，黨中央對推動傳統媒體和新興媒體融合發展作出一系列重大部署。2014年8月18日，習近平總書記主持中央全面深化改革領導小組第四次會議，審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，媒體融合發展戰略正式上升至國家層面。黨的十八屆三中全會首次提出媒體融合發展重大任務；“十四五”規劃明確提出“推進媒體深度融合、實施全媒體傳播工程、做強新型主流媒體、建強用好縣級融媒體中心”。這些都為我們深入推進媒體深度融合指明了方向、提供了遵循。

2.從媒體角度來看，推動媒體融合發展是構建新型傳播格局、推動傳播方式深刻變化的必然要求

當前，我國已經進入了信息化快速發展的歷史進程，人工智能、大數據等科技在生活中的運用，受眾獲取信息渠道的改變，推動著傳統媒體轉型升級。可以說，現在已進入一個過剩傳播的時代，傳統媒體已經到了一個革新圖存的重要關口，要突破平面媒體的“扁平思維”，推動全媒體的“多點開花”，就要大膽改革，銳意創新，推進媒體在組織構架、內容生產、渠道延伸、經營融合、人才創新、體制機制等的多元融合，實現傳統媒體向全媒體發展，形成產品多媒體發展格局，進而在互聯網時代的語境下重塑傳統媒體的影響力、傳播力和公信力。

3.從用戶的角度來看，推動媒體融合發展是人民群眾通過更加便捷的渠道獲取信息的期盼

在國內新媒體行業迅速發展的背景下，雅安新媒體也取得了不俗成績，各類新聞門戶網站、論壇、微博、微信等已逐漸成為人們快速了解各類信息的主要途徑。地方性新媒體平臺應當著力于“小而精”，專注于服務本地用戶，實現社會化、本地化、移動化的目標，與本地用戶“黏性共生”，實現其不可替代的區域價值。

二、問題癥結——內容、體制、人才等問題使媒體融合步履維艱

媒體融合是發展的趨勢，過去傳統媒體人安穩的生活正在被打破，這種打破既包括從外到內，也包括從內到外。融媒體幾乎是所有傳統地市級媒體改革的目標，但是在發展過程中也面臨很多問題。

1.把新媒體當作媒介融合

隨著時代的變遷和人們接收信息途徑的轉變，新媒體的發展如火如荼，幾乎一夜之間，基本上所有的傳統媒體都開始上馬新媒體項目，國家也于2014年提出了將傳統媒體和新媒體進行融合的意見。在現實壓力和國家政策的雙重驅動下，傳統媒體的媒介融合也快馬加鞭地發展起來，但是由于沒有經驗可以借鑒，以及缺乏財力和人力，再加上對媒介融合的理解有偏差，就造成了有的地市級媒體融合之路走得異常艱辛。

有的地市級媒體認為媒介融合就是把新聞放新媒體平臺上而已，特別是當時“兩微一端”發展迅猛，于是地市級傳統媒體就馬上創辦微信公眾號、開通微博賬號、對客戶端進行開發，但在實際中，有的媒體在經營傳統媒體時得心應手，但在新媒體運作上卻一籌莫展，其新媒體的影響力、引導力和傳播力都沒有提高，只是把過去發表在報紙上或電視上的內容照搬到了新媒體平臺上，在渠道和形式上貌似有創新的表現，有一些互聯網的思維特質，貌似行進在融媒體的路上，但這些表現其實只是“+互聯網”，而不是“互聯網+”，其對技術的應用還不是非常熟練，融合只停留在表面上，比如有的地市級媒體雖然設置了“中央廚房”，開設了兩微賬號，但新舊媒體其實依然是兩張皮，大家還只是在各自的軌道上運轉，只是相比過去擴大了渠道和平臺，但在管理、經營、內容等方面并沒有進行真正的深度融合，因此效果非常不明顯，用戶活躍度不高，下載量低，黏性不夠，與當地一些自媒體的影響力相比差距很大，甚至還出現了有的官微或官博無人問津的尷尬境地，所以所謂的媒體融合其實并沒有真正做到融合。

另外，媒介融合并非單指新媒體。媒介融合是一種全方位的融合，包括傳播媒介、媒體機構、信息生產、信息呈現等各方面的融合，新媒體只是其中的一種傳播媒介，一些傳統媒體的領導依然遵循固有的思維，用過去的老方法來運作新媒體，結果鎩羽而歸。

2.內容上新瓶裝舊酒

在媒介融合的過程中，傳統媒體依據自己過去強大的專業團隊，高舉“內容為王”的大旗，覺得自己的優勢非常明顯，但實際上在內容生產上和過去沒什么區別。特別是有的媒體依然用傳統媒體的思維來運營新媒體，新瓶裝舊酒，內容上更多的是政務報道，關注民生的內容較少，用戶的興趣不高，點擊量太少；還有的媒體內容沒有新意，有的只是把過去傳統媒體上的內容刪改一番就傳播出去，沒有過多的包裝，不會使用新媒體用戶喜歡的手段，整體上給人的感覺不搶眼、沒新意，用戶的關注度不高。

3.體制上沒有活力

地市級的傳統媒體相比一二線城市的傳統媒體壓力較小，這里的媒體數量少，并且大都屬于同一家集團；體制內的員工年齡稍大，媒體改革需要壯士斷腕的決心和魄力，而領導大都因循守舊，只是在改革的道路上試探著，缺乏大刀闊斧的干勁；一部分員工依然像過去一樣沒有危機意識，理念比較落后，上班時渾水摸魚，下班時躺倒不干，沒有活力和干勁，這都影響了媒介融合；傳統媒體大都屬于事業單位性質，有的轉變為事業性質的企業單位，過去在很大程度上依賴廣告經營，近幾年來隨著媒體的轉型和受眾關注點的改變，有的媒體廣告經營呈斷崖式下降，經濟實力日益捉襟見肘。而媒介融合要求有技術的支撐，需要強大的經濟作后盾，于是有的地市級媒體就一而再地壓縮在新媒體上的開支，造成了投入不足，設備更新較慢，這些都使地市級的媒體缺乏競爭意識和競爭實力，媒體融合往往流于表象。

4.專業人才缺乏

一些傳統媒體過去有精良的采編人員，他們雖然能采、能寫、能干、能吃苦，在編輯和記者的崗位上也有過輝煌業績，但在融媒體時代，這些記者、編輯搖身一變就成為融媒體人了，扛起了媒體融合的大旗，實際上并沒有受過融媒體專業的訓練，對融媒體缺乏深度了解，不會運營，趕鴨子上架。而融媒體內容的生產、傳輸等途徑都發生了翻天覆地的變化，這部分員工依然使用傳統的思維模式來運營融媒體，其效果可想而知。

也有一部分員工接受新事物的能力較強，對融媒體有自己的看法，但由于薪資待遇較低，單位限制又很多，許多優秀的人才從傳統媒體中出走，他們要么做自媒體，要么跳槽到發展空間更大的更高一級的媒體或者薪資水平更高的單位，在更大的舞臺上發光發熱，地市級媒體的人才流失較為嚴重。人才是融媒體發展的關鍵，人才的流失使地市級媒體在融媒體發展的道路上受到了嚴重的阻礙，所以一些地市級媒體雖然也談媒體融合，但基本上只是屬于較淺層次上的融合。

三、探索實踐——推動媒體融合發展要打“組合拳”

作為新型主流媒體，雅安日報傳媒集團認真貫徹落實中央關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的戰略部署，媒體融合發展從零起步、從無到有，從最初的轉觀念、做產品、建平臺，到由表及里、由點到面逐步鋪開，媒體融合發展初見成效。

1.加強頂層設計，推進重大項目，力促媒體融合發展

在融媒體背景下，傳統媒體在深耕自身媒體平臺的同時，還要學會借力。首先，傳統媒體要把自己的采編團隊打造得本領更強，在自己擅長的領域做到極致；其次，還要適應媒介融合的發展趨勢，主動學習融媒體知識，研究用戶的需求和興趣，做出自己的特色，打造名牌欄目，形成品牌效應；最后，利用微博、微信、抖音、小紅書、今日頭條、快手等平臺，加快信息傳播速度。

比如雅安日報傳媒集團就成立了融媒體一體化指揮調度中心，由總編室負責，統籌協調安排采訪、編輯、技術保障等內部機構，推動形成“融為一體、合而為一”的全媒體內容生產傳播體系，構建了“一網一報兩微一端+外宣號集群”的新媒體矩陣。“一網”指北緯網，“一報”指北緯手機報，“兩微”包括雅安日報微信公眾號、雅安日報-北緯網微博，“一端”指掌上雅安手機客戶端，“外宣號集群”包括今日頭條、騰訊企鵝號、央視新聞+、新華社現場云、抖音、網易號等，矩陣粉絲總數超30萬。從2020年起，停刊《雅安新報》，采編力量重點向新媒體布局。

2.創新報道形式，打好“組合拳”，踐行“內容為王”

好內容恒久遠，“硬新聞”永遠是媒體擴大影響力、贏得關注度的“硬通貨”。對地市級媒體而言，如果本土內容沒有優勢或亮點，那么就沒有未來可言了。地市級媒體應該深深扎根本土，地市級媒體在做本土內容上具有天時地利人和的優勢，因此要順勢而為，把本土內容做實做足。比如可以報道黨和政府的政策，也可以為本土用戶提供生活資訊，關注民生，反映民意。特別是根據本土用戶的特點及需求，生產出更好、更多、更適合本地用戶的內容，多報道當地人喜聞樂見的資訊，深挖本土的信息資源，視內容為最大的生命力，力爭最大程度地吸引本土用戶，讓本土用戶對地方媒體有信賴感和認同感。

另外，地市級傳統媒體要用好融媒體語言，把握融媒體文風，內容生產上要符合融媒體語境，轉變文風，用符合用戶接收習慣的方式來傳播信息，不斷開拓媒體的信息來源，內容上更接地氣，更關注民生，多報道用戶感興趣的內容，不要原文照搬過去紙媒的內容，用更加活潑、輕松、凝練的語言來獲得用戶的關注。此外，還要綜合使用3D動畫、VR、H5、無人機等技術手段或設備，對新聞內容進行全方位的報道，使嚴肅的內容活潑化，不斷拉近與用戶之間的距離，增強與用戶的互動，增加用戶的黏度。

比如在宣傳報道中，雅安日報傳媒集團不斷深化“好內容”的內核和外延，傳統媒體著力在深度、厚度、力度、溫度等方面多下功夫，網站和新媒體在第一時間、第一現場、多元表達、深度黏合用戶上下功夫，傳統媒體和新興媒體互融互動，讓媒體融合發展真正實現了“組合拳”效應。

如在“4·20”蘆山強烈地震報道、新中國成立70周年報道等重大宣傳報道上整體策劃、全媒互動，形成立體報道格局；在抗擊新冠肺炎疫情報道中，《雅安日報》推出了縱深報道、圖片視覺版，新媒體推出了“特稿”，發揮文字、攝影、視頻傳播優勢，實現全媒體同頻共振，其中點擊量10w+稿件2篇，極大地提升雅安日報傳媒集團疫情防控宣傳影響力和傳播力。

3.重塑采編流程，整合采編力量，加快打造新型主流媒體

在融媒體時代，媒體運營也要轉變思維，整合過去的采編力量，挑選適合融媒體發展的人才，并不斷從外界吸納新鮮血液，堅持目標和效果的導向，不斷進行改革和創新，構建跨界融合的生態體系，比如從報紙、網絡、兩微、客戶端做起，延伸到音頻、視頻、人工智能、VR乃至電商和社交領域，多渠道發展。在新聞內容的生產上，不再做過去簡單的復制和粘貼；各個平臺也不再單打獨斗，而是形成傳播合力；生產更多百姓關注的內容，消息要落地，吸引用戶注意；不斷拓展盈利模式，學會利用網絡進行營銷。

雅安日報“中央廚房”式融媒體控制中心將報、網、雜志三個媒體平臺的資源、生產要素有效整合，下設數據分析中心、全媒體采訪中心、全媒體編輯中心、技術研發中心等，高效分工和協作，進行統一協調和指揮，實現信息內容、技術應用、平臺終端、人才隊伍共享融通，實現“記者一次采集信息、廚房多種生成產品、渠道多元傳播給用戶”。在小范圍試點“一體化采編”，擅長策劃、文字、攝影、視頻拍攝的人員實行“小團隊作戰”，推出一系列爆款和精品，極大地提升了雅安日報傳媒集團新聞宣傳的影響力。如：在雅安災后恢復重建七年之際的時間節點，推出“耍村兒”系列報道，用精美圖文和視頻展示全市鄉村振興和脫貧攻堅取得的成效，稿件廣受好評，被新華社、“學習強國”等平臺轉載。配備穿越機、無人機、聚合路由器等新技術裝備，積極探索H5、VR、AR、視頻直播、短視頻等新技術新手段的運用。

四、結語

媒體融合發展雖然取得了一定成效，但雅安日報傳媒集團仍存在創收能力萎縮、經費支撐不足、人才流失嚴重等不容忽視的問題，亟待在下一步發展中解決。下一步，集團應當以陣地建設為本、內容建設為魂、隊伍建設為基，努力實現“重點突破”，提升新型黨媒集團的整體實力和抗風險能力。