中小民營企業全面預算管理困境及對策探討

宋飛

（湖北遠野風食品有限公司，湖北 宜昌 444200）

一、前言

《禮記·中庸》中提出“凡事豫（預）則立，不豫（預）則廢”，在當前經濟環境下，各行各業的利潤空間被日益增長的采購成本、中間商費用、環境成本、人工成本等方面的開支擠占，產品售價上調又很困難，尤其是部分行業的部分企業，如食品行業的中小型調味品企業的壓力較大，經營困難。這類企業在中小民營企業中具有代表性，部分企業雖然利用了預算管理工具，但企業老板和財務負責人缺乏預算管理的概念和意識，因此，中小民營企業要想更好地生存和發展，就必須增強全面預算管理意識，建立健全全面預算管理體系，有效開展全面預算管理工作，以應對競爭激烈、瞬息萬變的市場經濟環境，充分發揮其戰略支撐作用。

二、企業全面預算管理簡述

（一）全面預算管理體系構成

全面預算管理體系（Comprehensive Budget Systems）是由一整套有序排列、相互關聯的預算表以及組織、編制、審核、匯總、審批、下達、執行、檢查、分析、改進等一系列管理活動組成的，主要包括經營預算、資本預算、財務預算三大部分。

1.經營預算

經營預算又稱業務預算，主要是指研發、采購、生產、銷售、倉儲等業務部門在新的經營年度科學地開展各種預測活動而形成的業務指南。

2.資本預算

資本預算是專項預算的內容之一，主要預測與資本支出相關的管理活動，有時還需要針對一次性專項業務編制專門預算。

3.財務預算

財務預算是指在新的經營年度內，現金收支、經營成果的預測數和預算期末的財務狀況，包括現金預測、利潤預測和資產負債預測。

（二）全面預算管理的主要步驟

1.全面預算的組織、啟動、編制、下達

初期預算編制工作是中小民營企業開展全面計劃管理工作的起點，是把企業年度戰略目標轉化為有具體時間節點、具體規劃、具有可行性以及可量化考核的具體經營目標和財務指標管理體系的過程。

2.全面預算的執行、分析、考核、改進

在執行預算的過程中，應對各部分不同業務模塊進行信息監控、預警管理、調度優化或調整。預算管理部門在運營流程中要適時對比分析、反饋、更新執行進度狀況，為考核提供強有力的數據支撐，最后提出改進意見并監督落實，以此循環往復、不斷優化，實現戰略目標和年度經營目標。

（三）全面預算管理的意義

全面預算管理是實現企業總體戰略目標和年度經營計劃最有效的途徑，是全員參加、全過程控制的一種企業運營模式。實施全面預算管理，能夠推動企業發展戰略目標和年度經營計劃的有效落實［1］。通過全面預算管理，可以增進企業管理層交流和上下級溝通，積累更多的共同語言，從而增強管理的實效性，對企業管理水平提升、經營風險防范、全員績效考核具有重要意義。

三、中小民營企業實施全面預算管理的必要性

全國中小民營企業近1億家，其創造的最終產品和服務的產值占國內生產總值的60%，上繳的稅款占國家稅收總額的50%，提供的城鎮就業崗位占總就業崗位的80%，是國民經濟發展的主力軍。

（一）實現資源合理配置并高效使用

在全面預算管理的過程中，中小民營企業各部門在制定預算目標時會把管理層的經營目標與戰略規劃列入其中，從而提高戰略目標與企業各項業務活動的關聯度。另外，企業會根據分解的戰略目標，在各部門的資源中合理配置有限的資源，實現人力資源流、信息流、業務流的整合與應用，促進企業資源配置率與利用率的提升。

（二）提高企業整體執行力

把全面預算管理科學運用在企業各項運營活動中，可以有效增強各個部門之間的溝通與配合效果。例如，預算編制環節需要企業全體員工、各部門的配合，才能保證預算編制的合理性與完整性。預算不僅僅是純粹的表格與數字，更重要的是在中長期戰略的框架中，在年度經營目標的指引下，開展一系列有目的的預測、執行、分析、改進等業務活動，它的本質好比一場戰役的作戰方案，在各個層面都要想到有利和不利的兩面性，遇到不利情況時要及時調整，方可取得勝利。因此，需要部門之間權責分明、行動一致，才能有效、有序地實現預算目標，提高企業整體執行力和溝通效率。

（三）有助于控制企業經營風險

實施全面預算管理，企業管理層可以實時監控企業經營狀況和目標執行情況，同時分析存在的問題，并采取合理有效的措施解決問題，繼而做到提前預防企業的潛在風險。

（四）績效評價的基本依據之所需

中小民營企業努力推進實行全面預算管理制度，可以有效指導并規范各部門和職工的績效考核工作。制訂計劃后，必須實現部門責任人和計劃業績目標權責對等，對比企業的實際經營效果和計劃目標，評估各部門及人員的業績，激發全體員工工作的能動性與積極性，以此上下一心，同心協力地達成企業的全面預算管理目標。當預算合理程度較差、偏離程度稍大而產生負面影響時，全面預算管理目標會促使預算管理機構引導各部門在未來工作期間不斷糾偏，可以說，全面預算管理就是經營活動的一面鏡子［2］。

四、中小民營企業實施全面預算管理的現狀及主要問題

中小民營企業在推進全面預算管理工作中的表現尚有諸多不足。第一，意識淡薄，全面預算管理主要由兩個人負責，一個是老板或總經理，另一個是財務負責人，具體表現為嫌煩瑣、嫌浪費人力、嫌浪費時間，不想采用預算管理的方法；第二，預算管理浮于表面，只做純粹的財務利潤預測，或者只做銷售計劃、費用計劃、采購計劃，這使得機構、人員、制度、流程、信息、資源沒有形成一套有效的體系；第三，預算與實際“兩張皮”，沒有將預算落到實處，且這種情況是大多數中小民營企業老板或者財務負責人遇到上述第二種困境時感同身受的。

實施全面預算管理對中小民營企業至關重要。例如，湖北金三峽印務有限公司是一家戰略導向型、管理水平較高的合資企業，該企業2003年提出“用十年時間打造中國印刷業一流企業”的戰略愿景，提出并履行了“在否定中創新、在創新中超越”的核心價值觀，倡導“管理創新、體系領先”的管理理念，以及“超越自我為顧客”的客戶服務理念。企業時任總經理（兼董事）重視全面預算管理、效益管理、人力資源管理、績效管理，以全面預算管理為起點，配合其他管理措施不斷改進，形成閉環，實現了企業戰略目標。再如，湖北遠野風食品有限公司是一家食品行業中細分調味醬中小民營農產品加工企業，該企業集特色農產品深加工、研發、貿易為一體，是湖北省農業產業化重點龍頭企業、高新技術企業、科技型中小企業。該企業在2015年以前，全面預算管理工作的實際情況呈現出上述第二、第三種情況，直到對其進行了改進，企業才有了更進一步發展?？偟膩砜?，中小民營企業應用全面預算管理存在的主要問題具體可以歸納為以下三種。

（一）全面預算管理的領頭意識淡薄

中小民營企業的管理層、財務負責人認為，預算管理是一項煩瑣、浪費人力和時間的工作，特別是預算目標與實際偏差較大時，預算管理就是在重復勞動，既浪費時間，也浪費人力物力。在這種情況下，企業缺乏對預算偏離原因的分析，也忽視了對工作流程的調整和優化，還沒有與時俱進地應用信息化手段，所以陷入了惡性循環，全面預算管理工作難以開展。

基于此，首先，企業至少需要兩個主要管理者不斷增強全面預算管理意識，以身作則，積極接受先進的管理理念，使預算管理觀念成為自覺行為；其次，主要管理者要認識到全面預算管理是一項復雜、全員參加、系統性較強的工作，必須立足于企業可持續發展戰略規劃，才能確保企業全面經營管理模式的科學化和系統化；最后，主要管理人員還必須起到榜樣作用，維護全面預算管理工作的權威，要帶領各個部門、所有職工積極主動地投入全面預算管理工作中。

（二）全面預算管理的組織運行誤區

較多財務負責人認為時間、精力不夠，全面預算管理體系要成立獨立的部門并配備專職的人員來組織、編制、執行、分析、引導并監督改進。筆者認為，全面預算管理工作的具體開展流程要綜合考察企業的發展階段、業務規模及管理能力，以此為基礎靈活配置全面預算管理機構及人員，有條件的企業可設置獨立部門并配備專職人員，但不是所有企業都必須照搬這一模式，不具備充足條件的企業可以文件方式成立全面預算管理委員會，或者經營管理委員會，通過建立預算管理制度明確各部門、各崗位在預算管理中的兼職角色，如總經理兼預算管理委員會主任、財務負責人兼副主任、各部門負責人兼成員等。預算管理的制度和職責相對明晰，自然就能確保工作順利開展。

（三）全面預算管理的科技配套設施落后

首先，科學的配套政策涵蓋了信息化和工業化技術，如工信部提出的“兩化融合”，其核心是在工業信息化基礎與企業所追求的可持續發展模式上，把電子信息技術運用于工業生產的各個環節，使電子信息技術成為我國工業企業生產經營與控制的常規管理手段。但是，目前至少有40%的中小民營企業并不愿意在信息化建設方面投入。例如，有的企業仍在使用Excel開展預算管理工作，但工作人員的Excel制表方式和操作水平較差，導致預算管理的工作量大，時間花費較多，效率、質量都很低［3］。其次，預算準備包括市場分析調研、客戶需求、企業自身發展情況、現有資源整合等，每個企業要結合自身實際，按照“量入為出”的原則靈活采取相應合理的預算編制方法，如科技型企業，應以零基預算和項目預算相結合的方式編制年度預算。

（四）全面預算管理的執行力度偏弱

預算的執行過程是中小民營企業在全面預算管理體系中極為關鍵的一步，但是，眾多中小民營企業通常受到陳舊的財務管理意識、執行人員專業素質偏低、預算管理信息化程度低、組織結構不健全等因素的制約，出現預算超支或者人為隨意調整預算計劃的情況，繼而導致預算執行無法取得良好的效果。

五、改進中小民營企業全面預算管理的對策

（一）增強預算管理意識

企業老板或總經理、財務負責人要組織各部門負責人或關鍵崗位責任人對企業實際經營情況進行縱向、橫向、多維度的分析，同時結合企業戰略、財務戰略，形成案例標本。同時，要積極參加企業管理及全面預算管理系列培訓，向外部取經，對全面預算管理有充分的認識和足夠的重視。

（二）靈活組織

中小民營企業應該根據各自不同的企業戰略愿景、不同的發展階段、規模大小、信息化程度以及管理人員技能決定全面預算管理組織機構的設立，擇優成立獨立部門配備專職人員，次選全面預算管理委員會或經營管理委員會（涵蓋全面預算管理職能），以預算管理制度為綱，明晰各角色責、權、利。以全面預算管理體系的運行結果對企業戰略的支撐作用為準，靈活選擇全面預算管理的組織形式。

（三）科學運行

科學運行，要求全面預算管理必須有配套措施輔之，必須將信息系統的支持作為前提。無論是編制階段、執行階段、分析階段，還是績效考核階段，都離不開信息系統的支持。系統主要包括人力資源管理、購銷存供應鏈管理、研發管理、成本管理、生產制造管理、品質管理、安全管理等模塊，如果有不同的信息系統，還須鏈接共享，避免重復工作，質量和效率低下。其次，厘清并解決好追求精細化與事無巨細的矛盾，哪個層次在哪些方面抓哪些主要指標，哪個層級什么時候達到什么精細程度，都須制定管控權限、工作標準清單來規范，確保全面預算管理體系順利運行。

（四）加強檢查

企業管理離不開檢查，檢查就自然有督促。全面預算管理是企業管理的重要手段，當體系運行良好的時候，全員養成自覺履行預算的習慣，定期檢查也會變得輕松，處罰會減少、獎勵會增加，會促使初創期的企業更快進入成長期，成長型的企業持續穩定發展，衰退期的企業延長生命周期。

六、結語

在經濟新常態下，中小民營企業面臨各種各樣的困境，須推動全面預算管理工作有效落實，才能夠有效解決企業發展中遇到的問題。此外，無論什么類型的企業都要具備創新意識，要培養企業全員創新思維，包括產品創新、管理創新等，將全面預算管理手段融入企業的全方位管理中，形成體系，促進企業可持續發展。