財務共享服務中心建設流程管理研究
——以煙草商業企業為例

李濤 祝青 王敏 王婷 鄧瑩 （中國煙草總公司湖北省公司 湖北武漢 430030）

一、問題的提出

流程（Process）是驅動企業運作的重要方式之一，它對于企業的重要性不亞于血液對于人體的重要性，在人體中，血液將氧氣和營養物質運輸至各個組織，并帶出代謝產生的二氧化碳等物質；在企業中，流程承載著相應的資金流、信息流和實物流，將相關信息在不同人員和部門之間傳遞，不同的人員和部門基于流程實現相互協作，共同實現為客戶創造價值的經營目標。例如，煙草企業從煙葉采購、卷煙生產到市場營銷，就是一個最高級別的業務流程，每個流程又可繼續細分為不同的活動和任務，如采購流程分為計劃制定、采購入庫、庫存管理、物流運輸等。業務流程是財務共享服務中心建設和運營管理的重點對象，財務共享服務的建設本質上是與財務相關業務流程的再造，運營管理的目標也是對流程運作的時效、質量和成本目標進行監督和控制。因此，煙草商業企業財務共享服務中心建設在規劃組織架構和人員崗位的同時，應注重進行流程管理。

流程管理（Process Management）是為提升業務流程的規范性，實現業務流程的高效運作和持續改進，并且提高流程創造價值能力的一種系統化方法。經典的流程管理理論指出，流程管理的本質是構造“卓越”的業務流程。卓越意味著流程應該是面向客戶目標的，從客戶的角度確定組織應該做什么和如何去做，在為客戶創造價值的同時實現組織價值的增加，即所有流程中的各項活動都應該具備增加價值的作用。從企業價值鏈的角度來看，價值創造過程中有基本活動和支持性活動，其中并非每個流程都創造價值。一般認為傳統的財務會計作為企業的后臺職能部門，是一個成本中心，無法創造價值。通過流程管理，卓越的業務流程也可以將財務這類支持性活動從單純的成本中心轉變為利潤中心，從而創造價值。因此需要對煙草商業企業財務共享服務中心流程管理的主要目標，以及如何進行流程管理進行深入討論。

二、財務共享服務中心流程管理的目標

建立財務共享服務中心是對財務流程的管理，其目標可以總結為流程再造和流程標準化。流程再造是指針對財務共享服務中心的作業流程進行重新設計和規劃，例如通過拆分、合并、縮減等方式重新調整業務流程運作的方式，從而起到流程運作效率提升、品質進步、速度加快、成本降低等作用。財務共享服務中心的流程再造具體包括以下方面：（1）優化組織模式；（2）實現財務信息共享；（3）保證企業資金鏈周轉順暢；（4）優化整合財務職能。

當然，流程管理的終極目標是促使業務流程達到標準化與規范化，提升工作效率和業務流程受控制的程度，并且快速實現管理復制。標準化的流程還可以實現隱性知識的顯性化，促進知識積累與創新，有效提高企業資源合理配置程度。財務共享服務流程的標準化應實現：（1）處理環節操作規范化。對各項業務活動流程均形成標準的、可參照執行的操作手冊，員工只需要根據操作手冊指引便可高質高效地執行業務流程。例如，針對財務共享服務中心的報賬流程、審批權限、檔案管理、運營管理等工作，均應通過制定規章制度或形成詳細操作手冊的方式加以明確。（2）對于由于業務實質內容發生變化，需要對流程以及相應的信息系統設計做出調整與變更時，應使變更的過程更加科學和規范。一方面，應評估相應的成本效益、交接風險，在實際變更與調整之前進行測試與驗收，確保流程的變更與調整不會影響其他業務的正常開展；另一方面，在流程實現變更與調整后，應及時進行記錄，以便起到反饋作用，并為后續流程的持續改善提供參考。

三、煙草商業企業財務共享服務中心流程梳理與設計

財務共享服務中心流程管理分為流程梳理、流程設計、流程實施和持續優化四個環節。其中流程梳理與設計實現了對財務流程的基本再造規劃，流程實施與持續優化使規劃得以落地并不斷標準化，構成閉環模式。

（一）煙草商業企業財務業務流程梳理

為整體把握煙草商業企業流程情況，有必要按照系統性、層次性和逐步拆解的原則，整理業務流程清單和相關流程圖，并且通過訪談等形式判斷財務流程存在的主要問題和改進思路。具體梳理要點如下：

1.基于漏斗模型分析流程需求。財務流程的優化和重新設計通過“整理業務需求——發現流程問題——制定新的流程——測試并執行新流程——發現流程新問題——制定新流程”的過程，系統地創建和改造提供所需產出的新財務業務流程。對現有流程系統化改造的目的是更快速、更高效地實現顧客滿意度與響應速度的提升。由于整個流程優化需求從產生到分析完成可以形象地比作一個漏斗“過濾”的過程，“漏斗模型”成為流程優化需求分析的常用模型（張慶龍，2022），如圖1所示。

圖1 流程優化需求分析漏斗

在該模型下，煙草商業企業應廣泛采集來自財務和業務部門對相關流程的優化需求和意見，根據對流程影響的廣泛程度、流程價值創造能力、以及流程相關風險的綜合考量，選擇出優先進行優化的流程項目。隨后，煙草商業企業應著手成立流程再造實施小組，由企業內部人員和外部咨詢人員共同構成，執行流程梳理與優化的具體工作。

2.先集中后改造，兼顧成本效益。在對流程進行初步梳理、明確改造方向后，財務共享服務中心首先面臨一個決策問題，即選擇流程再造的時間和順序。企業既可以完成財務流程再造后再著手建立財務共享服務中心，也可以將二者同時進行。對此，需要考慮煙草商業企業業務流程的現狀。在實踐中，常常發生的情況是：不同職能、不同部門的人員對同一個業務流程往往是“盲人摸象”，因為只需要履行自己所負責的那部分職責，因此很難對整個業務流程的全貌有清晰的認識。在這種現實情況下，先實現財務流程的集中化不失為一個好的選擇。煙草商業企業可以通過流程梳理，提煉出當前某一類業務流程的共性環節，首先進行流程集中與合并。在此基礎上，再根據業務流程優化的需求，進行相應的增、刪、調等改造，逐步實現業務流程的規范化與標準化。“先集中后改造”成為大多數企業流程再造的首選方法。

流程梳理還需要兼顧成本效益原則。企業應遵循“二八定律”。對于流程再造而言，“二八定律”表現在：可能占所有業務流程數量或節點20%的流程，對達成企業目標、實現價值創造起到了80%的作用；或者對價值創造并無太大提升作用的20%的流程，反而占用了80%的流程運作時間或資源。因此，在“二八定律”的指導下，企業應首先對上述20%的流程進行詳細、深入的分析。在具體操作過程中，業務流程梳理的主要依據是企業內控制度和相關管理制度，煙草商業企業省公司下屬市級公司高層級的業務流程是大體一致的，區別可能在于不同的崗位設置、審批流程等細節。因此可以梳理通用業務流程圖，再通過分析差異的方式進行集中改造。

3.系統梳理流程，判斷是否由財務共享服務承接。財務共享服務中心業務流程建設是一種全流程模式的建設，比較成熟的共享服務中心應該是把所有財務涉及到的環節全部都納入到共享服務中心。但在建設初期，仍集中于實現“財務服務支持中心”和“標準管控規范中心”的基礎職能定位，梳理一般會計核算相關流程。本文認為，煙草商業企業財務核算工作主要包括卷煙、煙葉、費用、資產、薪酬、稅務、資金、總賬八大模塊。其中卷煙、煙葉和費用流程是煙草商業企業運行做多、最頻繁的核心業務流程，并且具備高度同質化、標準化的特征。

具體而言，煙葉模塊涉及煙葉收購、煙用物資采購、原煙委托加工、煙葉銷售等流程；卷煙模塊包括卷煙采購、卷煙包裝物資采購、卷煙銷售、自營店零售收入等業務流程；費用模塊負責處理各類費用的報銷流程，包括差旅費、接待費、專賣經費等；資產模塊包括固定資產、無形資產、在建工程等核算流程，是資產新增、折舊、減值、處置、調撥、盤點、攤銷等場景進行業務流轉與財務核算的規范；薪酬模塊流程包含人員計提信息、薪酬發放，主要涉及從人力資源到財務共享服務中心進行支付、核算的業務處理流程；稅務模塊流程包含各種稅種的繳納支付流程；資金模塊包含物資結算支付辦理、銀行轉賬付款、資金劃撥、內部調劑還款等流程；總賬模塊流程包括日常各類核算、成本費用歸集、結轉和調整、月結年結以及報表編報等工作。

流程梳理的結果可用流程清單和流程圖的方式呈現。流程清單是對所有業務流程進行分門別類歸納的列表，具體應根據不同的業務模塊設置相應的編號規則，按照流程的層級進行層層編號，并對流程狀態、繪制/審核人、繪制/審核日期等信息進行標注。流程清單中每一項具體流程，都可以用流程圖來表示。流程圖采用泳道式流程圖設計，縱向泳道為業務流程的相關業務單元，展現業務流程在各單元之間的流轉順序以及單元間的職責劃分；橫向泳道為不同業務階段，表明業務在執行過程中的進程。流程圖編號與流程清單中的編號相對應，并說明風險點和相關附件情況。在梳理企業的財務流程后，需要判斷哪些流程由共享服務來承接，初步形成該建設階段的共享服務目錄，同時分別明確財務共享服務的職責和企業職責。

4.分析財務流程存在的主要問題及改進思路。通過對煙草商業企業財務流程的系統分析，可以基于流程管理的思想，對目前財務流程存在的主要問題進行歸納總結，在總體的改進思路下，繼續由流程梳理團隊對各自負責的具體流程進行重新設計和優化。財務流程可能存在的問題可以總結為：

第一，業務處理及時性不足，導致財務信息滯后。各類流程中最明顯的是審批效率不夠高。審批流程太長或存在重復審批等問題都導致審批用時較長，審批效率低下。以費用報銷為例，一個經濟業務事項從實施完畢到報銷審批結束，往往要經過 7—8 個環節，最長的甚至要經歷 10—15 天。除此之外，財務人員業務處理還存在忙閑不均的情況，導致工作效率低下。不僅如此，傳統財務流程關注財務工作本身，使得財務人員對業務的響應速度較為滯后，對企業業務調整的靈活性及業務拓展速度造成影響。總體而言，這種業務處理流程是基于“職能驅動”的思路，即流程運作的目的只是完成相應的工作任務，而并不考慮流程完成過程中和完成后業務信息的傳遞過程。在這種模式下難以保證財務流程所提供信息的及時性、相關性和可理解性（何瑛，2013）。

第二，流程規范性不足，財務信息真實性得不到保證。由于業務、財務的流程割裂，許多流程操作、尤其是業財分工界面的銜接操作并不規范。同時財務部門關注的控制要求無法通過操作具象在業務前端，導致事前、事中控制不能有效落實（薛海燕，2019）。在費用報銷流程中，業務人員對文件解讀及流程熟悉程度不同，導致費用報銷不規范。在會計核算流程中，存在記賬憑證要素人工錄入錯誤導致核算結果不準確、原始憑證歸集錯誤和遺漏的風險。另外，核算會計掌握的會計核算規則不能完整及時覆蓋所有業務，特別是新增業務和政策變化。

第三，財務工作分散，標準化程度不足。傳統的財務管理模式下，煙草商業企業每一個分子公司都是獨立的核算主體，在該核算主體內部各自執行了報銷、結算、記賬、報告等完整的財務流程。但是由于地理位置分散、財務管控較弱，上述每一個財務流程在具體的運行標準上都不盡相同。最終，在這種模式下合并生成的財務報告由于口徑不一致、風險管控力度不均等問題缺乏可比性，合并報表數據的真實性也難以得到保障。

建設財務共享服務就是對財務流程的全面再造，面對上述問題，在流程設計的過程中應盡可能對各類流程、審批標準、記賬規則進行規范和統一，建立其業務信息和財務處理之間的邏輯關系，實現記賬憑證要素自動化生產、附件自動化歸集，解決流程效率低和核算結果不準確問題。省公司層面財務部門應將各分子公司相應的財務權限上收，由財務共享服務中心在統一的流程標準下處理重復量大、同質性高的財務流程。

（二）煙草商業企業財務共享服務中心流程設計

根據財務共享服務中心執行業務類型的不同，可以將相關流程分為以下四種類型：基礎核算流程、財務操作流程、內部運營流程、配套部門業務流程，其中：（1）基礎核算流程是指財務共享服務中心的各類費用報銷、憑證生成、賬本生成和報表編制等工作，是共享服務中心的核心財務流程；（2）財務操作流程是指輔助完成基礎核算流程所需要的所有業務流程，包括從影像錄入到資料歸檔的全流程環節；（3）內部運營流程是指財務共享服務運營管理相關業務流程，包括績效評估、制度修訂、質量評價、信用管理、培訓管理等；（4）配套部門業務流程是指為了實現財務共享服務中心流程的集中與再造，需要其他業務管理部門進行相應調整的流程。在建設財務共享服務初期，應首先保障基礎核算流程的重新設計，再對上述梳理后的財務流程進行再造。

1.明確財務共享服務流程設計的原則。流程設計的基本方式是對流程進行取消、合并、重排、簡化等操作。在實際操作中，選擇何種方式及組合應遵循以下原則：

第一，分析相關業務流程是否具有創造價值的作用，劃分增值與非增值流程。相應地，保留或重組增值流程，對非增值流程進行合并、刪除或簡化處理，進而從整體層面提升流程運作效率和運行效果。

第二，后臺的操作流程必須要驅動前端的相關業務，實現一并標準化、規范化。只有整個企業前端、中端、后端都能統一規范操作，整體的效率才能有效提升。例如，后臺需要實現應付發票校驗，那么前端就要注意采購申請、訂單的創建、出入庫等環節的規范性，包括單據信息是否都能標準化、統一化，并能及時地傳到財務共享中心；再如，財務共享服務作為費用報銷最后一道閘口，進行審批和付款，就一定要確保前端的業務部門申請發起的及時性、業務領導審批的及時性，包括當地財務對影像實物單據傳遞的及時性、傳遞之前預審工作是否到位等，只有這樣才能真正驅動財務共享服務和企業整體效率提升。

第三，考慮成本、風險和效率三者的平衡點。成本、風險和效率在某種情況下是互相矛盾的。例如，采用手工方式結算付款風險高、錯單率高且效率低。借助信息化手段，通過網銀或銀企直聯的方式可大大降低錯單率、提升付款效率，但軟件投入成本也會隨之上升。

第四，流程設計和再造要以人為本。企業需要在流程設計和執行中發揮個人的主動性與創造力，實現每個流程在業務處理的過程中員工間的有效合作與互助，鼓勵創新。在以人為本的原則下，還需要辯證地看待人為控制和流程控制的關系問題。進行流程的再造與固化，從本質上而言是為了實現流程控制，杜絕在關鍵環節出現人為控制的現象，起到優化內部控制的效果。但是，流程控制并不意味著流程一旦固化下來就不能改變，在流程運行過程中應持續判斷流程的運行效率和控制效果，一旦出現可以優化的環節便進行改進，而非固守原有的流程。

第五，根據企業實際設計財務流程。財務業務流程有“標準”，但是不存在唯一的“模板”，由于企業所處的行業、生命周期、規模、管理方式存在不同，業務流程也會存在特殊之處。除此之外，流程還受到管理者的個人風格、風險偏好影響，在確保合規的情況下，也有可能存在不同的選擇。因此，煙草商業企業財務共享服務中心在設計流程時應根據自身實際，可以借鑒他人經驗，但應避免照搬模板。

2.基于標準業務事項實現業務驅動財務流程。煙草商業企業財務共享服務中心作為“財務服務支持中心”，不僅需要通過集中的手段處理大量重復財務工作，還需要利用技術手段實現自動化和智能化，使財務會計處理流程可以利用業務自動觸發財務規則形成自動計量、記錄和稽核等，即業務驅動財務流程，實現核算自動化。在進行財務流程設計時，可以發揮煙草商業企業業務類型相對單一、同質化程度高的特征，對部分業務量大、重復性強、具有明確核算規則且較少發生變化的業務流程，進行核算自動化設計。

如何做到業務驅動財務流程，進而實現核算自動化？其關鍵是基于標準業務事項和關聯要素設計，在業務活動和財務核算之間搭建起橋梁，實現從業務數據到財務核算數據的自動轉換。根據流程的層次性特征，標準業務事項就是將業務流程拆分為最小顆粒度的節點，它把分模塊、分活動、分任務的流程細化到為完成任務而進行的一系列步驟的詳細信息。根據標準業務事項，明確與其相對應的業務流程、憑證模板、附件、核算規則，當發生某一標準業務事項時，業務系統就可以自動生成相關表單，明確需要何種用以佐證業務真實性的核算附件，根據設定好的會計處理規則和記賬憑證模板自動生成記賬憑證，并且根據標準的稽核規則完成稽核，實現業務一發生就自動完成相應的會計核算。

因此，為了實現部分業務驅動財務流程，在流程設計的過程中的一項重要工作就是總結不同業務流程中的標準業務事項，為后續與標準表單、核算附件、記賬憑證模板、稽核規則相對應創造條件。標準業務事項應按照業務模塊進行分類，根據由高到低的層次逐級遞減，直到梳理到最小的行動。

煙草商業企業可以對標準業務事項進行總結，設置相應的關聯要素，實現核算自動化。可見，流程設計也是共享服務中心標準化的推進過程，通過標準業務事項的設計，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉過程更加高效和透明。此外，標準化的流程單元使得每個業務單位對業務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。這些流程管理帶來的好處一方面使得我們可以用更少的人來處理同樣的業務，另一方面使得我們可以用更低要求的人員來處理同樣的業務，同樣起到降低成本的作用。

3.實現各類審批流程的統一。除了將部分業務以標準業務事項的方法實現核算自動化以外，在流程設計的過程中，還需要對各類審批流程進行統一。通過財務流程的梳理可以發現，煙草商業企業各市、縣級公司的財務流程在整體模塊上差異并不大，但有相當比例的區別是在審批流程上。同時，對財務流程現存問題的分析也發現審批環節的標準不清、多次退回是導致財務流程用時長、效率低的主要原因之一。因此，需要考慮對煙草商業企業整體卷煙、煙葉、費用、資產等模塊審批流程的統一，形成統一審批流程表。

4.形成流程清單和流程說明。根據上述流程設計原則，以及核算自動化和審批流統一的設計，最終形成財務共享服務響應業務模塊的流程。企業同樣按照分級的原則，從高到低說明流程名稱并進行編碼，并且對各類流程進行詳細說明。

四、煙草商業企業財務共享服務中心流程實施與持續優化

對財務共享服務中心的流程進行重新設計后，必須進行有效的流程推進和執行，否則流程管理將流于形式。而且，財務共享服務中心的流程再造涉及的流程較多、工作量較大，在方法論上可能只是四個步驟，但實際操作過程中，對每一個流程都需要進行深度的調研與確認，繪制相應流程圖，是一項十分細致的工作，抱著“蜻蜓點水”的工作理念是難以完成流程再造工作的。正因如此，出于項目進度與時間成本的考慮，在前期流程梳理過程中可能存在疏漏之處，或在后續執行過程中又發現新的值得改進的環節，都需要對業務流程進行再次優化，流程再造也不能“一蹴而就”，因此還需要設計持續優化機制。

（一）煙草商業企業財務共享服務中心流程實施的方法

財務共享服務流程實施一般包括組建流程團隊、組織流程梳理和設計、選擇試點流程、實施總結和推廣應用幾個階段。

在組建流程團隊過程中，應注意領導人員的選擇和成員的選擇。流程再造項目同樣應該建立相應的組織架構，以確保過程中的有效溝通和推進實施。一般而言，流程再造組織架構應包含以下幾個層面：（1）流程再造指導委員會。委員會由包括財務部門在內不同業務條線負責人構成。流程再造是全局性的工作，必然會涉及到跨部門的溝通與協調，此時應有流程再造指導委員會確定改造的先后順序，進行利益關系的協調。（2）流程負責人。財務共享服務中心流程再造的負責人一般由財務部門領導擔任，對整體流程再造的方向與進度進行把控。（3）流程再造實施團隊。實施團隊是具體業務的執行人員，根據來源的劃分可分為企業內部人員和企業外部咨詢人員；根據流程相關性劃分可分為流程中工作人員和流程外工作人員。其中，流程中工作人員對當前需要再造的業務流程最為熟悉，便于實施團隊有針對性地提出改進意見；流程外工作人員有助于從外部視角看待相應流程，提出相應解決方案。

在組織流程梳理和設計的過程中，應明確不同人員的合作方式，并配備相應的流程工具。具體的流程梳理和設計工作，應由專家團隊或咨詢機構提供流程模板，確定使用哪類流程繪制工具，并在企業中進行流程優化和流程圖繪制方法的普及與傳授。在設計業務流程過程中，通常選擇專業的軟件工具進行流程圖繪制。較為常用的流程圖繪制原件為Office Visio，它具有統一的操作規則和輸出格式，便于財務人員、業務人員和信息技術人員在統一的“頻道”下溝通。在流程圖繪制完畢后，將由企業管理部門對優化后的業務流程進行集中評價并提出修改意見。經過討論、協商與修改后，可以將相應成果交由信息系統人員，將流程優化的結果固化在信息系統當中。

煙草商業企業應從市級分公司入手，選擇具有代表性的部門和業務流程作為試點，產生初步成果后再向全省范圍內推廣。一般而言，煙草商業企業可以選擇費用報銷、卷煙和煙葉流程作為試點的首選，這類流程再造模式較為成熟，再造成功率高，有助于整體流程再造項目的快速推進。

在實施總結過程中，需要針對試點時發現的問題進行解決并調整方案。流程再造實施團隊并不完全是為了發現流程中不合規的現象，他們的角色應該是咨詢者而非管控者。在流程梳理過程中，流程再造實施團隊應深入業務一線了解流程執行過程中的痛點與難點，進而從整體流程的層面思考解決方案，從而彌補單個節點中的流程執行者即使知道問題所在也“無能為力”的困境。與此同時，還需要及時獲取來自最終流程執行者，也就是“客戶”的反饋意見，進行適當調整。在此基礎上，流程再造實施團隊應及時將優化方案、再造進度與領導溝通，以把握流程再造的方向。例如，在某市公司的試點實施過程中，發現財務共享中心存在人員緊缺、崗位缺編的情況，這與一般建設共享服務中心所遇到的情況有所不同。該企業財務共享主要以長期借用縣級營銷部財務人員為主參與項目建設，一人多崗，且無固定編制，導致從事共享服務崗位人員不穩定。流程優化涉及到組織架構和崗位設置，需要據此增加財務人員，并對借用人員解決崗位確定編制。

在推廣應用過程中，應制定推廣計劃，分階段實施。為減少財務共享服務建設對原有流程造成沖擊，需要以操作手冊的形式詳細梳理流程再造前后的變化與區別，并通過加強培訓的方式使財務人員和業務人員盡快熟悉新流程的操作規則，一方面可以提高流程再造的效率，快速產生成效，減少由于磨合而帶來的效率降低；另一方面清晰的操作指引也有助于降低財務和業務人員對流程再造的抵觸心理。管理層也應當自上而下地普及相關理念，統一價值觀，更好地推進財務共享服務中心的建設。

（二）煙草商業企業財務共享服務中心流程持續優化的方法

財務共享服務中心優化方法主要有標桿瞄準法、DMAIC循環模型、ESIA分析法、ECRS分析法等。煙草商業企業需要根據實際需求，選擇合適的持續優化方法。這里以DMAIC循環模型為例，介紹這種持續優化的方法。

DMAIC循環從本質上而言將流程管理視為對流程的拆分、分析、重新設計的過程，包括流程定義、流程測量、流程分析、流程改進和流程控制5個過程，使流程管理成為一個持續運作、持續優化的管理閉環。可以發現，DMAIC循環的基本思路與流程管理閉環當中“流程梳理”“流程優化”是一致的，同樣是在對現狀進行分析的情況下，提出改進的措施。只是企業需要將這種分析問題、優化流程的思路在整個流程管理中固化下來，以終為始，這正是流程管理閉環的體現。