煙草商業企業省級財務共享服務中心組織架構設計研究

周明星 付佳 夏星 李華華 聶琴（中國煙草總公司湖北省公司 湖北武漢 430030）

一、問題的提出

錢德勒提出“組織結構應跟隨戰略并必須服從戰略安排”。對煙草商業企業而言，實施財務共享服務戰略需要組織架構與人力資源的重新設計與調整，以適應新的發展階段和戰略目標。組織架構反映了財務共享服務中心在財務組織乃至整個企業中的位置，以及財務共享服務中心內部各業務單元的權責關系，避免職責不清造成執行中的障礙（Gill，2011）；同時，組織架構也決定著其他各類資源的合理配置，包括人力資源的配置問題。煙草商業企業通過立法確立起專賣管制制度，在上繳國家大量利稅的同時，還需要承擔特殊的社會責任，這使得其建設財務共享服務不能“依葫蘆畫瓢”，而應該根據自身所處的環境，以及在這種環境下形成的特殊需求，思考建設的具體方向。作為國有獨資企業，煙草企業對機構和人員實行較為嚴格的定編管理，因此，煙草商業企業財務共享服務建設在人員的集中調配環節會產生編制安排問題，這也會形成具有煙草商業企業特色的財務共享服務組織架構體系。因此，探討煙草商業企業財務共享服務的組織架構設計問題具有一定的現實意義和參考價值。

二、企業財務共享服務中心組織架構的影響因素

企業選擇什么樣的財務共享服務中心組織架構，受到企業本身的組織架構、管控類型、財務共享服務中心的職能定位、發展階段和運營模式等因素的影響。

（一）財務共享服務中心組織架構應與財務組織架構相適應。企業的組織架構決定了財務組織架構，進而影響財務共享服務的內部結構。對于一個單體公司而言，其財務組織架構相對簡單，一般會采用與其企業組織架構相適應的類型，即直線結構或者直線職能式結構。此時，財務共享服務中心可以直接采取職能模式劃分內部結構。隨著企業規模的擴大，單體公司會演變成一個大型企業集團，它控制了若干家子公司、分公司，甚至是四、五、六級的孫公司。此時，傳統集團財務組織架構仍然是按照法人的概念設立。成立一家新的分（子）公司，就會在會計主體上明確成立一個新的財務組織。為了適應企業整體的法人治理結構和組織架構，財務組織通常也會選擇采用事業部式和矩陣式。這種情況下，財務共享服務中心也可以根據企業區域事業部、產業模塊和產品結構的構成，劃分內部結構，分別采取將職能和區域、產業等要素混合的模式。

（二）實行集中管控的集團傾向于使共享中心隸屬于財務部門。財務共享服務中心選擇何種組織定位還會受到集團公司管控模式的影響。通常而言，實行集權的運營管控型和戰略管控型集團，財務共享服務中心更多的是作為集團財務部門的下屬單位，屬于隸屬關系而非平行關系。因為平行關系的組織設置模式會導致財務共享服務中心跨部門協調遇到障礙，增加核算政策管理的難度，這與通過財務共享服務中心加強集團財務管控的目標背道而馳。相反，在上下級協作的隸屬關系下，更有利于從集團財務的角度加強總體的管理和協調。

（三）財務共享服務中心的組織架構取決于自身發展階段。當財務共享服務中心發展處于初級階段時，它傾向于選擇按照職能劃分內部組織部門，這種組織形式有利于強調專業化、流程化的分工，最大程度發揮財務共享服務中心的效率，降低業務處理的成本，同時加強集中管控，保證會計信息的真實性。這與最初的會計集中核算的目標沒有太大的差異性。隨著組織成熟度的提升，財務共享服務中心會更傾向于按照產品、區域、客戶去設置內部組織，這有利于從內部突出“共享與服務”，從外部突出“客戶”導向，大大提升財務共享服務中心的價值。甚至從國外的發展趨勢來看，很多企業集團將其設置為一個綜合性的大共享服務中心，使得內部組織的職能更加豐富。

（四）財務共享服務中心的組織架構與運營模式相對應。財務共享服務的模式選擇與組織定位具有一定關聯性。基本模式下，財務共享服務中心通常是企業的一個職能部門，根據不同的財務組織架構和管控類型選擇內部隸屬關系；市場模式和高級市場模式下的財務共享服務中心一般成為獨立運營主體；獨立經營模式的財務共享服務中心則成為可以營利的外包服務公司（張慶龍，2020）。財務共享服務中心運營模式與組織架構的關系如圖1所示。

圖1 財務共享服務中心組織架構設置模式

三、煙草商業企業財務共享服務組織架構設計

財務共享服務中心如果出現組織職責劃分不清晰、設置不合理、管控不力或管控過度等問題，將會使業務流程的運作效率、風險管控等方面受到影響。因此，財務共享服務中心組織架構的設置要兼顧職能的完整性和高效性，合理劃分不同組織機構之間的職能并對權限進行明確。本文認為，煙草商業企業應當考慮上述財務共享服務中心組織架構的影響因素和轉型方向，按照“組織職責定義、組織管控定位、組織架構設置”的步驟進行設計。其中，組織職責定義需要明確關鍵運營職責和管理職責；組織管控定位需要明確匯報關系和與其他組織間的溝通機制；內部職能中心的劃分以及不同職能中心的架構設置也是組織架構設計的關鍵內容之一。另外，需要指出的是，財務共享服務中心的組織架構設計并非僅限于財務共享服務中心內部，它實際上需要整個企業財務組織架構的配合調整。

（一）煙草商業企業財務共享服務中心組織職責定義。

1.明確財務共享服務中心組織職責。根據煙草商業企業財務共享服務中心的四大職能定位：財務服務支持中心、標準管控規范中心、財務人才培養中心和數據價值實現中心，我們進一步明確財務共享服務中心的組織職責，涵蓋強化財務管控、完善財務職責、規范財務工作、提升財務效率、穩定共享運營、監控共享質量、挖掘數據價值七個方面，具體如圖2所示。在上述組織職責劃分下，可以形成如表1所示的具體職責。

圖2 財務共享服務中心的組織職責

表1 煙草商業企業財務共享服務中心具體組織職責分析

2.建立基于“三層運營模式”的財務組織規劃。在整體組織職責明確后，結合未來財務組織轉型的方向，我們可以根據煙草商業企業基于“三層運營模式”的財務組織規劃，將企業財務組織整體劃分為省公司戰略型財務、市縣級業務支持型財務、財務共享服務中心核算型財務。其中，省公司戰略型財務牽頭計劃和管理，負責資金集中管理和調配，實施公司戰略提供高價值的決策支持；市縣級業務支持型財務靠近業務部門，提供財務分析和預算管理等經營決策支持服務；財務共享服務中心核算型財務的主要任務是運用集中化、標準化的手段，高效率、高質量、低成本地完成會計核算工作，并為戰略型和業務支持型財務提供數據支撐，三者關系如下頁圖3所示。

圖3 煙草商業企業省級財務組織“三層運營模式”

省公司負責對市縣級財務和財務共享提供管理指導，與市縣級財務進行溝通反饋；財務共享服務中心為省公司和市縣級財務提供服務支持，如會計處理、數據服務等，并與雙方進行溝通。在明確了組織職責后，需要進一步思考財務共享服務中心在煙草財務組織中的定位，以及具體的組織架構設計。

（二）煙草商業企業財務共享服務中心組織管控定位。

煙草商業企業財務共享服務中心將納入財務條線的專業化管理。在組建初期，作為省公司二級部門存在，屬于內部職能部門，隸屬于省公司財務處，向省公司財務處處長匯報。初期采取這種方式可以在財務共享服務中心沒有運行成熟的情況下，確保省公司財務有關政策得到順利執行，減少執行阻力，提高可操作性。而且，考慮到“標準管控規范中心”的職能定位，該隸屬關系有助于省公司進行統籌管理，負責制定管理制度和設計業務流程，共享服務中心對具體政策的詳細執行也不會因為部門隔閡而增加管理協調的難度，減少溝通障礙。

未來，煙草商業企業財務共享服務中心將獨立于財務處，成為與財務處并列的一級部門，向省公司主管領導直接匯報，貫徹集團整體管控思路和政策，在實現獨立運營的同時確保專業性。不僅如此，煙草商業企業共享服務中心將實現除財務以外的人力、IT、采購等同質性業務的共享，形成企業的大共享中心，進一步擴大共享的職責范圍。煙草商業企業財務共享服務中心近期和遠期的組織定位如圖4所示。

圖4 煙草商業企業財務共享服務中心近期和遠期的組織定位

（三）煙草商業企業財務共享服務中心組織架構設置。煙草商業企業財務組織架構橫向上分為財務共享服務中心、管理會計中心和綜合管理中心；縱向上分為省公司財務處一級單位、地市級公司財務部門二級單位、區縣級公司財務部門三級單位。其中：省公司財務共享服務中心和地市級財務共享服務分中心負責會計核算、資金結算工作，由省公司提供運營支持主要采取“實體虛擬結合”的方式完成會計核算和資金結算工作（余永亮等，2021）；省公司管理會計中心負責預算管理、風險管理、資產管理、資金管理、稅務管理和財務分析等工作；綜合管理中心負責培訓、人員管理、配合檢查、制度管理、文件管理、檔案管理、績效考核和會務管理等運營工作。地市級公司財務部門負責煙草地市級公司財務會計工作中的財務初審、憑證審核、支付確認工作；負責管理會計工作中的預算管理、資產管理、稅務管理、資金管理等；負責綜合管理中的運營分析、會計檔案管理等。區縣級公司財務部門負責區煙草區縣級公司的財務初審、預算管理、資產管理、稅務管理、資金管理和綜合管理等工作。整體組織架構設置如圖5所示。

圖5 煙草商業企業財務共享服務中心組織架構設置

四、煙草商業企業財務共享服務中心的人員配置

（一）煙草商業企業財務組織崗位職責。相比于傳統財務部門，財務共享服務中心建成后具有更豐富的管理目的，包括加強財務管控、推動財務流程標準化與規范化、轉變財務職能，發揮管理會計的作用等。因此，煙草商業企業財務組織在進行崗位設計時應通過明確并遵循一定原則，滿足上述管理目的：第一，財務共享服務運作流程化。從職能驅動切換為流程驅動，基于管理流程提升核算工作效率，強化風險管控。第二，同質業務合并。將業務性質相同的流程進行合并處理，確?？刂茦藴室恢?，例如日常費用報銷、資產維修維護費用等。第三，垂直管理。將財務工作按照共享財務、業務財務、綜合管理劃分模塊，實現省局對各層級業務的垂直管理。第四，管算分離。按照管理會計和財務會計分離的原則，核算崗位人員納入共享財務人員，管理會計崗納入業務財務人員。第五，崗責清晰。按照企業實際業務線條進行劃分，設置卷煙、煙葉、費用核算質控等崗位，確保崗責清晰。根據上述原則，煙草商業企業財務組織崗位組織設置如下頁圖6所示。

圖6 煙草商業企業財務組織崗位設計

在省公司管理崗位層面，財務處處長和副處長統籌管理財務共享服務中心、管理會計中心和綜合管理中心。其中：財務共享服務中心設主任和副主任，分會計核算組、資金結算組和運營支持組。省公司會計核算組包括組長和副組長；資金結算組包括組長和內部資金結算崗；運營支持組包括組長、系統管理崗、人員管理崗、績效管理崗、信用管理崗、知識管理崗、運營優化崗、質量提升崗和業務服務崗。管理會計中心設分管副處長，下設預算管理崗、資產管理崗、稅務管理崗、資金管理崗、數據分析崗、數據治理崗和風險管理崗。綜合管理中心設分管副處長，下設檔案管理崗和綜合管理崗。

在省公司本部業務處理層面，根據上述職能劃分，共享財務設置費用核算質控崗、資產核算質控崗、薪酬核算質控崗、稅務核算質控崗、總賬核算質控崗、資金核算質控崗、資金結算崗、系統管理崗；業務財務設置預算管理崗、資產管理崗、稅務管理崗、資金管理崗、報表分析崗和財務初審崗；綜合管理設置檔案管理崗和綜合管理崗。區市級財務部門崗位設置與省公司本部業務處理基本相同。區別在于，兩煙區公司財務部門另設煙葉核算質控崗和卷煙核算質控崗，純銷區公司財務部門另設卷煙核算質控崗?？h級財務部門由于實行共享，財務會計業務已經上移至區市級公司，故只保留相關審核和業務財務崗位，發揮管理會計和運營支持的職能，包括預算管理崗、資產管理崗、稅務管理崗、資金管理崗、財務初審崗、檔案管理崗和綜合管理崗。針對每一類崗位，財務部門應編制相應的崗位說明書，明確該崗位的編制數、所在部門、上下級關系、主要職責和任務、權力、工作協調關系以及相應的任職資格等。

（二）財務共享服務中心的人員測算。

1.財務共享服務中心崗位體系實施思路。需要指出的是，上述崗位設計并不一定是一人一崗。企業需要根據未來財務共享服務中心的職責、工作量及技能要求不同，對某些崗位可考慮實施一人多崗，或一崗多人。工資核算崗和稅金核算崗的工作職責銜接性較強，崗位技能要求相似，且工作量不飽和，需要設置一人多崗；某些崗位，如費用審核崗、稽核崗、費用復核崗、業務出納崗、收支確認崗等的業務發生量較大，需要針對此類業務配備多名編制。除此之外，以下因素也應當納入考慮范圍內：（1）考慮工作量飽和程度。平衡兼任崗位的工作量，實現人力資源的合理配置并促進工作效率的提升。（2）考慮工作職責銜接性。確保員工所兼任的崗位在職責上具有共通性，可以實現協同效應。（3）考慮崗位技能要求。確保不同崗位對員工技能要求較為相近，提升員工職業技能，促進員工職業發展。

在具體開始測算之前，還需要對財務組織的現有人員進行分析，統計財務人員基本情況，對人員的年齡、性別、學歷、職位以及職稱進行分析，了解人員編制現狀、財務人員素質。同時，統計分析財務人員日常進行不同會計工作耗用時長，了解人員工作量飽和度。這一工作主要通過對各公司及下屬所有單位范圍進行問卷調研，并選取典型企業進行人員現場調研來完成。從普遍的情況來看，煙草商業企業財務人員在層級分布上主要集中于基層縣級公司，基礎性工作占用了大量的人力資源，人員利用率低；在學歷結構上，省級公司以本科和研究生學歷為主，市級公司、縣級公司層面本科、?？茖W歷較多；在職稱資格上，財務隊伍中大多數是獲得初級、中級職稱的人員，而高級職稱人員相對稀缺。另外有較多的財務人員無職稱，專業能力有待提升；在崗位職責上，全省直接參與會計核算、稽核、報表編制、資金結算等基礎性、重復性工作的財務人員占比高達七成以上。

2.財務共享服務中心人員編制測算方法介紹。財務共享服務中心人員編制測算主要包括以下三種方法，企業可根據實際業務情況和不同方法的優缺點進行選擇或結合使用：（1）業務分析法。對于工作量難以量化、變化較大的工作，通常不能測算出精確的工作量和所需人員的數量。此時，需要結合管理者和業務人員的實際經驗，分析業務特征，對人員編制進行大致的預測。這種預測方法的優點是測算過程較為簡便，但同時由于更多的是估計與分析，因此帶有較強的主觀性，可能由于個人能力問題導致標準并不一致，最終結果是測算的準確度相對較低。（2）數據測算法。不同于業務分析法，對于那些能夠采集到具體工作量的業務流程，則可以根據工作量、合理處理時間等量化因素計算人員編制需求。此方法的優點為測算結果精確，缺點為測算過程復雜，測算的工作量大。（3）對標評測法。還有的業務流程是完全無法進行數據測算的，這類工作往往不是簡單的操作類業務，而是需要創新能力、溝通協調能力的管理類業務。對此，可以采用對標的方法，選擇與本單位規模、生命周期、業務總量等口徑相似的單位進行對標，據此測算人員編制需求情況。雖然難以像數據測算法那樣得到準確的數字，但仍具有參考和借鑒意義。綜合來看，雖然數據測算法得到的人員編制測算數據較為客觀和準確，但畢竟并非所有業務流程都能取得可量化的工作量數據，因此還需要輔以業務分析法和對標評測法進行綜合判斷。

3.財務共享服務中心人員編制測算方法選擇及運用。結合不同崗位的特征和各類測算方法的優劣勢，我們認為，煙草商業企業可以根據不同崗位選擇不同的測算方法。其中，與核算、報表、報銷、資金結算業務相關的崗位，適合采用數據測算法；與運營支持業務相關的崗位，則適合采用業務分析法。在得出初步結論后，進一步利用對標評測法進行驗證。以數據測算法為例，人員編制測算方法的具體運用如下：數據測算法的基本模型為：編制=日總標準工作量/每人日均標準工作量，其中：（1）日總標準工作量=平均日單據量×標準工作量系數。平均日單據量：將調研期間數據最大月份的業務量作為基數，以22.5工作日/月取平均值作為平均日單據量。標準工作量系數：以一筆日常費用報銷單作為一個標準單，通過調查問卷方式獲得原始數據，取平均值作為各業務的標準工作量系數。（2）每人日均標準工作量=日均有效作業時間/測量基準。日均有效作業時間：日均有效工作時間為日工作時間減作業輔助時間再減作業間歇，以對標方式確定工作輔助時間及工作間歇時間。測量基數：以調研的日常費用報銷單的業務處理時間均值作為測量基準，對標確認該測量基準合理性。

明確了計算模型后，需要從財務信息系統中進行取數計算。以某煙草商業公司為例，考慮到新冠疫情對財務工作的影響，選取2019年的數據作為測算依據。取數時間為2019年1月至2019年12月。取數范圍為省公司、下屬17家市級單位及市級以下單位財務部門。取數的財務信息系統包括預算管理系統和總賬NC系統，由于每一筆費用報銷業務在進入審批環節均通過預算管理系統進行是否超預算審核，故費用類的憑據總量從預算管理系統獲??；其他類業務均在NC系統制證，考慮到數據的可獲取性及真實性，以全年的憑證總數為業務總量，數據從NC系統獲取。根據模型的測算結果如表2所示。

表2 財務共享服務中心崗位測算示例