精細化管理下報業集團成本控制方法研究
——以業財融合的角度

吳宇 （高級會計師） （廣州傳媒控股有限公司 廣東廣州 510335）

傳統紙媒在我國的經濟和文化發展中發揮著重要作用，但隨著互聯網及新媒體產業如大數據、直播、VR、短視頻等快速的發展，讀者更愿意使用方便快捷的互聯網、手機等新媒體閱讀方式，報紙減版或停刊已不斷發生，廣告市場也被新媒體產業迅速占領。在此背景下，媒體融合縱深發展對報業經營方式和效率提出了更高的要求，通過業財融合的管理創新，提高報業集團的成本管控能力、提高盈利水平，是報業集團持續發展的一個路徑，也是財會人員需要思考的一個重要思路。

一、報業集團業財融合的特殊性、路徑和關注指標

所謂業財融合，通俗地說即是財務管理要融入業務發展，財務由原來的事后監督向事前預測、事中控制、事后監督進行轉變，全程參與業務發展，從而實現財務和業務的全方位融合。財務的眼界不能局限于簡單的會計核算，還要更多關注企業經營目標、行業政策與趨勢、商業模式、市場及競爭情況等信息，充分實現資源的有效配置，為企業運營保駕護航，從而提高企業價值。

（一）報業集團業財融合的特殊性。報業集團的業財融合具有其行業特殊性。報業的業務流程相對于工業企業來說較為簡單，報紙從編寫到發行一般涉及四個環節，分別是：采編-廣告-印刷-發行，根據出版管理要求，現代報業集團采取采編、經營兩分開的管理模式。報業集團內部的采編部門屬于公益性單位，遵循社會效益優先，以社會責任作為其發展的重心。而經營板塊的部門要在堅持正確輿論導向和保障文化安全的前提下，著力提質增效，提升創新發展能力，增強競爭優勢，提高經濟效益，實現可持續發展。報業集團的業財融合同樣也是在既相互支撐又相互制約的客戶價值及股東價值間尋求平衡的過程。

（二）報業集團業財融合的路徑。不同行業業財融合的路徑不同，有的適合預算管理，有的適合流動資金管理，有的適合成本控制管理。對于報業集團來說，可以通過精細化管理，利用信息技術等管理工具，將集團經營業務流程、財務流程及管理流程實現一體化，即將業務流程中的廣告市場拓展、產品設計、原材料采購、生產印刷、產品銷售、售后服務反饋等價值鏈各環節，與財務、人力、法務等組織管理部門的各項專業管理流程實現數據信息共享，通過及時處理分析數據信息，監測業務運作動態，做好資金及業務管控。同時，通過預算管理，以成本管控作為切入點，結合價值管理、績效管理、風險管理及內部控制等精細化管理方法，優化報業成本支出，降低資源占用，提高企業的資金效率和財務運營效率，為企業開拓新業務提供更多資源和資金的支持，具體可以通過以下思路來分析：在現代企業管理中，隨著新經濟、新技術、新理念、新行業的發展，市場必然要求企業由過去的粗放式經營向精細化管理轉變，通過選擇適合的財務管理方法與業務融合，從而實現對效益的實時反饋和管理，幫助企業及時了解經營現狀，迅速調整經營策略，把握市場機遇。報業集團可以通過成本動因分析，結合業務特點，將目標成本法和作業成本法進行有效結合，形成報業集團自身特色的成本控制方法。首先，運用目標成本法，對傳統業務的每個業務板塊制定經營目標和利潤控制；其次，運用作業成本法的思路，在既定的目標下，對每個業務環節成本費用發生額及貢獻的利潤程度進行綜合分析，并進行動態調整，從而形成具有行業特色的“成本費率法”。

（三）業財融合需重點關注的指標。報業集團經營板塊業財融合的目標，更多需從經營效益和成本控制兩方面去考核企業的經營成本及資產管理水平。經營效益考核的重點是企業的經營業績和資產狀況，主要指標包括營業收入增長率、凈利潤增長率、應收賬款周轉率、國有資本保值增值率等，通過這些指標的變動來判斷企業的收益能力和經營狀態，也可判斷企業的資產負債是否有明顯不合理的情況。通過成本預算管理去衡量經營活動的業績和效果是成本控制管理的重點，主要指標包括成本費用利潤率、成本占收入比率等。

二、如何推進報業集團業財融合

（一）通過業務流程梳理，挖掘存在的問題。

1.廣告業務。傳統報業集團廣告業務一般包括報紙廣告、戶外廣告、數字廣告等類型，業務流程具體分為廣告承攬、廣告制作、廣告展示等，是實現營業收入的主要來源。隨著時代發展，傳統報紙市場的不斷萎縮，傳統報紙的銷售市場格局發生了較大改變，原有客戶已經將廣告投放重點轉向新媒體渠道，依靠原有的方式已經無法滿足完成廣告銷售目標，現有的銷售提成制度的效率與新的市場情況不相匹配，造成現有銷售部門人員冗雜，效率低下，工作重點方向不明確，整體工作效率不高。

2.發行業務。傳統報紙發行業務工作流程主要經過收訂、匯總、要數、分發、運輸和投遞等環節。報業集團自主發行提高了報紙的發行質量，有利于維護讀者關系以及對市場情況的了解和把控，但隨著報刊發行量減少，發行密度降低，業務收入持續下滑，而勞動力成本、運輸成本、管理維護成本以及發行站租金逐年上升，發行費用與收入倒掛現象顯現。按照目前的發行量，報紙發行收入已難以支撐現有的發行網絡，發行站點、人員、車輛的布局要隨業務量做相應調整。

3.印刷業務。報業集團的印刷業務一般包括報紙印刷和商業印刷兩部分。印刷板塊面臨的突出問題是：一是印刷涉及的原材料、輔助材料、折舊、人工、動力、其他制造費用等成本較大，企業負擔沉重，且工序相對復雜，印刷企業內部管理普遍存在缺陷，精細化管理水平有待提高。二是由于大型商業印刷設備更新較慢，設備普遍年限較長，加之印刷產品業務結構變化較快，導致印刷質量、效率都處于下降狀態，市場份額也在不斷減少；或設備產能限制、或訂單時間不均衡，導致加工成本及設備維修費用大幅增加等各種問題不斷出現。更加高效地安排生產、制定更加科學的工藝流程，提升生產車間現場管理水平，進一步節能降耗，都是業財融合的最終目標。

（二）通過費率制創新實現業財融合。

1.成本費率法。報業集團經營業務主要集中在廣告、印刷和發行三個板塊，面對廣告收入下滑、報印產能過剩、商業印刷機器設備的老化、印刷發行運營成本飆升等眾多實際困難，在實踐中，報業集團通過對業務收入、成本、利潤等數據統計分析，將財務數據變成編制業務預算、控制成本的指導標準，提取特定的業務成本費用率，結合未來業務的發展趨勢并考慮市場影響，用成本費用率引導成本預算，超出標準費率的節約額度可以獎勵，將成本控制的主動權交到經營各板塊，充分調動各板塊的積極性，從而優化控制成本，這種方法可稱之為“成本費率法”。

2.操作方法及預期成效。以下通過簡單案例進行發行板塊的財務數據測算，來闡述該方法的應用及效果，具體分析見表1。

表1 報業集團發行板塊“費率法”測算

第一步，根據年度預算，設定發行板塊年度成本控制目標額度，假設為2 000萬元。

第二步，選定“平均每份銷售費用”指標作為費用控制的參考指標。如表1所示，該集團前三年平均發行銷售費用為16 000萬元，有效發行份數約19 000萬份/年，平均每份銷售費用為0.84元。

第三步，考慮未來市場規模縮小（假設按10%），則下年度市場有效發行份數約為17 100萬份，按照每份0.84元計算，則全年發行費用為14 364萬元。

第四步，由于發行板塊年度成本節約目標額度為2 000萬元，倒推出在有效發行份數約為17 100萬份的前提下，全年發行費用必須控制在12 364萬元，即平均每份銷售費用為0.72元。

第五步，將平均每份銷售費用0.72元，作為發行板塊下年度費用控制的參考數值。

第六步，在下年度執行過程中，嚴格按費率法執行，費用實行專戶管理，每月按預算劃撥費用，無特殊原因不得增加費用。年底對完成情況匯總，若成本費用節約額度超出年初預算即2 000萬元的，超出部分按照約定的考核辦法給予額外獎勵。

3.實際運用中應關注的重點。為了使成本費率法能夠切實執行，從而有效降低經營管理費用，提高經營效率，在實際運用中有以下幾個關鍵點需要注意：（1）統一思想，提前培訓，制定合理績效及激勵。提升認知層次，打通各部門之間的溝通壁壘，積極宣導參與和推進，各崗位形成共識。此外，各業務部門需要根據預算目標對業務流程、責任分工等進行相應優化調整，并對人員及時進行崗位調整培訓，制定合理的崗位補貼或績效激勵政策，促進預算目標的實現。（2）收支分離，嚴控資金流向。通過將收入和支出分離、專戶管理，可以控制資金流向，實現預算目標。例如，發行板塊通過專門的收款賬戶收取各部門和站點的發行及經營款，每月底預估發行量按費率計算需撥付資金，劃撥到發行費用專戶，每季度末按實際發行量做多退少補。此外，可在零售環節，引導使用電子支付，減少收款、交款、送銀行鈔幣的時間，提高業務效率。（3）運用綜合信息平臺，實業企業內部數據共享。通過電子化的綜合平臺、財務平臺及各業務系統，將集團經營中的業務流程、財務流程以及管理流程一體化，減少商品銷售物資流、信息流、資金流中的人工參與和監管，使得公司獲得數據更加真實，也便于企業內部數據共享。（4）完善方案細節，保障成本控制效果。在實施過程中進一步完善和優化成本費用率，此外各業務板塊也需要根據業務特點，對影響收入利潤的關鍵點制定相應的考核政策，從財務和業務的角度雙管齊下，提高利潤率。例如，制定應收賬款的管理制度，且將回款率直接與直接崗位、站長薪資掛鉤，保證資金回籠的及時性和準確性。

（三）充分挖掘各板塊成本節約空間，并制定相應調控方案。

1.廣告板塊。一是改革提成制度，將提成與業績完成情況掛鉤，促進銷售團隊的良性循環；調整部門和人員架構，對部分收入較少的行業或廣告類型，參考分類廣告核心代理機制，整體由廣告代理公司承接，減少低利潤的銷售及運營人員；二是通過提供全案策劃，為客戶在版面廣告、新媒體廣告及活動項目等方面提供綜合服務，實現多渠道的廣告媒體營銷；三是做好廣告活動項目預算，嚴格控制成本支出，盡可能增加項目毛利。

2.發行板塊。一是在發行站點布局上，可以對基礎站點做出結構性調整，各站點要有預期收益；對于業務較少、區域較遠的站點可考慮合并或裁撤，發行成本較高的邊遠區域，可考慮協商通過郵局代理發行，把優勢資源集中投放到需要確保的重點發行區域；二是可采取崗位融合、部門優化、職能部門精簡、車輛集中管理、探索多種用工方式相結合的方式節約成本；三是充分利用報社已成熟的發行網絡，通過線上和線下的營銷聯動策略，拓展報紙銷售及其他各種產品銷售及配送，提高發行網絡利用率和收益率。

3.印刷板塊。一是理順印刷生產流程，降低運營成本及人工成本。通過平臺整合、流程整合、管理整合、人員整合，加強印報各環節成本管控，壓縮生產成本；二是加強對各環節原材料消耗管理，加強成本控制精細化、規范化管理，抓好原材料挖潛節約；三是做好印刷設備的日常維護、保養及維修工作，保證設備正常運轉，盡可能降低設備維護成本；四是對于存在商業印刷的公司來說，還需完善成本核算體系和客戶盈利分析，細化各生產工藝尤其是加工工序的收費標準，推進新工藝技術開發，提高產品利潤率。

三、進一步的建議

（一）統一管理目標和融合理念，是業財融合實施的理論基礎。日常經營中，業務部門關注的重點是業務量指標；財務部門關注的重點是企業整體經營效率、整體資源調配等。理念和管理目標不同，業財融合面臨的困難和問題也會有不同。因此，需要統一企業經營理念和管理目標，打破信息“孤島”，實現真正意義上的零壁壘，這是業財融合的基礎。要通過加強融合理念宣傳和培訓，給各部門員工提供深入調研交流的機會，提升認知層次，消除認知盲區。進一步利用財務的精細化管理思維，分解細化作業工序和作業流程，識別不增值的環節和流程，從而推動業務部門積極參與業財融合的創新改革，提高經營效率，使得業務與財務工作更加密切并相互支撐、相互促進、共同發展。

（二）建立全面預算管理，是業財融合實施的重要前提條件。預算是企業宏觀戰略規劃與微觀業務活動聯系的橋梁，全面預算管理有利于提升財務和業務之間的融合能力，從而改變部門之間條塊分割、各自為戰的粗放式預算管理。結合企業經營計劃及日常管理，通過預算編制、預算實施、預算調整整個過程的反復溝通、反饋、糾正，發現和探索戰略決策的數據依據，實現科學戰略決策，有利于財務對于業務潛在的風險進行及時預警。

（三）完善信息交流共享平臺的建設，是業財融合實施的技術支持。通過先進的管理工具和科學的管理方法，利用綜合化信息平臺，使得集團經營中的業務流程、財務流程以及管理流程電子信息化，利于實現相應數據的共享，降低信息獲取和交流成本。此外，也可以將不規則的業務現代化的方法梳理成可以分析利用的數據，通過對企業過去發展和現實情況的分析，對企業未來發展前景有相對清晰的預判，強化經營預測能力，并提供各種相關風險警示，從宏觀整體上對企業的經營情況進行把握。

（四）建立和完善相適應的治理結構，是業財融合實施的制度保障。企業經過多年的發展，一般能建立起較為完善的管理體系，但是業財融合，需要企業重新梳理已有的體系，建立和完善業務與財務的溝通交流機制，從重要性、時效性、關聯度等各方面綜合考慮，建立各個層級的管理權限、審批流程和議事規則，厘清業務與財務管理的權利和責任，整合公共要素，將多套制度體系進行有機整合，積極完善與業財融合相適應的治理結構，制定業財融合相關管理制度，為業財融合的實施提供體制保障。

（五）鍛造專業的財務隊伍，是業財融合實施的人員保障。業財融合對財務團隊的要求不單是記賬做報表，更要培養和鍛煉既懂業務又懂財務的專業人才，要具備專業的理解、溝通、協調以及業務管理能力，對行業發展和宏觀政策趨勢、市場競爭情況、上下游客戶與供應商等各方面情況有一定認識，能夠從經營數據、財務數據中搜 索和洞察出具有商業價值的信息，基于專業數據的分析和預測，提出有價值的策略建議，從而合理調配資源，實現價值最大化。

（六）及時監督反饋數據，是確保業財融合實施效果的重要手段。在統一經營管理理念和目標之后，需要對考核機制進行革新，根據融合后的目標，制定對應可行的考核方案。若仍按原有的考核方案執行，會出現管理目標與管理過程不一致的情況，導致業財融合推進困難。此外，還要定期檢查目標的執行情況，對業財融合執行全過程進行管理、監督、檢查、評價和優化，與部門主要負責人及時溝通和指導，同時進行風險和合規性的督導，若出現問題或財務數據不達預期，需尋找分析原因，及時敦促進行及時整改。