團店，到底是不是店？

文/李保林 陳海超

今年社團電商賽道最大的熱點就屬團店了。

團店在我的觀點體系中屬于新店商范疇。新店商是我在2020年年末于西安一次業內大會期間提出的。團店是新店商的三大形態之一，是“店+群”模型的新店商，所以上半年我沒有發表過多關于團店的看法和觀點。

今年四五月開始，業內新零售專家陳海超和行業自媒體不斷挖掘和宣傳團店代表案例，從石家莊小許到家、妙美鄰，到鄭州美鄰淘、量子美食，再到長沙知花驛站，深圳美價美倉，此社團分支業態才迅速躥紅。

團店先行者

大家對團店模式的認知起源于石家莊小許到家。小許到家創始人許耀寧是一個社團老炮兒，在社團賽道是一個資深選手，歷經了社團賽道的幾次大風大浪。小許到家不是一個新生事物，0—1階段經過了好幾年時間。

小許到家采用的是社群經營主導、門店聯采、團品各自分揀、營銷同步、今日群內報數明日到店自取付款的社區團購打法。一定程度上講，小許到家的店不是店，而是社區團購業態的自提點，因此也有了團店的叫法，放在社團電商大賽道里即是獨立團長業態獨立團長緊密型聯盟體，或者說社團賽道門店團長緊密型聯盟組織。

這種模式最大的優勢是團隊黏性足，狼性強，裂變快，但也很考驗創始人及管理團隊的格局和人性。這也是很多去學習小許到家的社團人沒有能夠復制其精髓的主要原因。

說起石家莊，不得不說說妙美鄰。妙美鄰和小許到家是石家莊團店業態的雙雄，所以也經常被業內放在一起去比較。妙美鄰與小許到家起盤不同，它是直接嫁接傳統實體超市連鎖、利用社區團購打法改造而成的賦能型“店+群”模型新店商，一定程度上講是門店團長的創新和進化，是實體店和社區團購模式深度捆綁的新店商。

妙美鄰是以翻牌或加盟控店、通過拉新鎖客技術體系賦能、團品集采集配、社群內今日定明日到店自取付款為典型特征的社區團購打法。它和以門店型團長為核心的社區團購平臺底層邏輯沒有太大區別，只是增加了門頭統一和社群拉新鎖客技術賦能。

說起賦能型團店，不得不提的還有鄭州的美鄰淘。美鄰淘在這方面可能做得更徹底，演化得更深入。

美鄰淘是典型的賦能型團店連鎖組織，它以翻牌、賦能、控人控店控品、統一門頭統一社群運營統一團品的“三控三統一模式”為核心打法，快速解決了平臺團長一體化的矛盾，使門店團長直接跳過供應鏈、流量拉新留存轉化、社群運營等比較難搞的痛點。這是當今環境下團店得以快速躥紅的重要背景。

近日，還有一個事件值得關注。

國內領軍區域社團長沙知花知果把自己的團店業務由知花小店更改成知花驛站。知花知果社團創始人蔡世龍說，“知花小店改為知花驛站能更好地體現團店意圖和戰略指引”。

這只是店招名字的更改？我想不會如此簡單。

蔡世龍是率先到訪石家莊的社團創始人之一，也是社團賽道為數不多的高學歷從業者，歷經了社團賽道中心區域的大風大浪，把知花知果帶到今天這個局面和行業地位，他的每一步動作都是其深思熟慮的結果，有其戰略動機。

小店改成驛站，這是蔡世龍看到大量業內學習及實踐團店的誤區、離團店的經營訴求越來越遠而做出的自我調整和團隊意識糾偏。這也說明團店和社區團購有著千絲萬縷的聯系。

團店是一種什么形態

回過來說，那到底啥是團店呢？

這個話題好像沒有人去深度思考。如果門店團長的自提點就是團店，那資本團的團長95%都有自己的門店或自提點，叫不叫團店？還有很多區域平臺推行的是門店團長制，這個門店團長叫不叫團店？

咱們先來看看，前述幾個團店代表案例對現行的社團平臺做了那些優化和改變，我總結如下：

1.統一店招。這個我覺得不是核心要素，大慶九佰街的團長都換成了九佰街的店招Logo，但它不是團店。

2.店是團購業務的自提點。這一點和現行的社團平臺門店團長執行的沒有區別，只是社會化團長和專業化團長不同而已。

3.控群控品。這是一個優化的重點。現在業內社團平臺幾乎沒有實行控群控品的，都是起用的社會化團長，都是弱連接，沒有強約束，團長既可以做A平臺，也可以做B平臺，資本團的團長更是這樣。控群控品解決了平臺團長一體化的問題，經營效率更高。這個點一些平臺已開始嘗試，如鄭州的量子美食，已開始推行團長專屬制。

4.系統拉新留存轉化。這是團店目前做得較好的一個點，也是團店得以迅速躥紅的原因。行業多次變革和競爭內卷，加上大都是社會化團長，目前鮮有社團對團長進行幫扶和賦能的。這也是行業平臺的集體弱點。

5.統一團品運營。這也是不同于傳統社團平臺的打法，也是一個進化，但邏輯基本相同。

綜合來看，團店是社區團購的一種形態，一種平臺團長關系緊密型社團平臺組織，是在現有門店團長場景下的優化與取舍，是“店+群”模型的新店商。

所以，我一直說團店不是店，團店只是社區團購自提點，是社區團購的門店團長，只是根據各個企業的經營訴求不同而起用的團長，分為社會化團長和專業化團長罷了。

團店要不要賣貨

那么問題來了：團店店內賣不賣貨？如果售賣，占比多大而不增加店內庫存成本？陳列不陳列？陳列多少而不影響商品與資金周轉效率？這是大家最關心的一個問題，也是實踐過程中最容易走偏的一個點。這也是長沙知花知果把知花小店改成知花驛站的底層原因。

上面講了團店就是門店團長，那么團店如果賣貨，或者售賣占比超過30%，會有哪些影響，這要看社區團購的起源。社團電商之所以被稱為第三次零售革命，營銷前端有團長注入是最大的變革進化點。團長是靠業績傭金而生存的，規避了傳統營銷高昂的前端成本，也即是說營銷費用為0，也因此引起包括互聯網巨頭在內的各方勢力下場角逐。如果團店走傳統實體門店的老路，靠地段流量創收，可以想想團店還有優勢嗎？還能成為第三次零售革命嗎？所以團店實施門店銷售來保經營目標這條路基本是走不通的。這也是我經常講團店一定不是店的核心原因。

當然，團店通過開發新流量到店，順帶購買現貨商品，這個邏輯也是通的，但占比會非常低。所以目前業內把團店當作店來經營的組織現實證明都是比較困難的。

和蔡世龍聊天時，他說：“我們要敬畏資本團，要敬畏實體門店，我們畢竟還是一個小學生。”我非常認同這句話。團店在社團領域是個新事物，有一定的優勢，要拋開自身優勢去與傳統實體門店競爭、與互聯網資本競爭，一定會雞蛋碰石頭，頭破血流的。

因為只要有店，就會有成本，有成本就會削弱競爭力。走賦能型門店路線可以解決這個問題，這就回到了社團平臺起用社會化門店團長的路子。

社團平臺和團長的矛盾一直存在，這是人性決定的。這也是5年來鮮有社團平臺持續賦能提升團長能力的重要原因之一。團長不是員工，除非實施一體化的組織，比如小許到家，比如美鄰淘，但這都很考驗創始人和管理團隊。這也是我更看好賦能型團店的原因。

團店能否解決平臺和團長之間的矛盾？我認為短期內是可以的。小許到家模式能緩解二者之間的矛盾但很考驗管理團隊格局，美鄰淘、妙美鄰模式可以管理團長預期但對團長要求較高，一旦團長欲望擴大或團店經營業績不達標，信任基礎就會崩塌，很考驗操盤團隊的運營能力。

連鎖才有生命力

社區團購起盤有一個基本盤，也就是所謂的規模門檻，團店屬于社區團購的一種形態，也不例外。單個團店是不能存活的，這也是我不建議業內的人去開一家店兩家店的原因，沒有生存的場景。

團店，只有連鎖才有生命力！

團店和社團平臺一樣，最終拼的是供應鏈能力。提升供應鏈能力，其中一個核心點就是適度提升規模或增加密度。

團店連鎖的本質是前向一體化的社團平臺。無論是社會化團長模式還是專業化團長模式，其底層邏輯和運營打法都與現行社團電商平臺如出一轍。

團店連鎖大火的原因

團店連鎖既然是社團平臺，那就離不開今天的社團大環境。社區團購從2017年開始，至今已奔跑5年，當初的社區團購也走向了社團電商。其間，歷經4次（創業者、資本、國家嚴管時代、后疫情時代）大的變革，除了團長和預售這兩個核心要素外，其他要素根據業態的差異都做了外延和取舍，可以說今日的社區團購已經不是彼時的社區團購了。業內已稱為社團電商。

2022年起，社團賽道進入后疫情時代。目前賽道最大的特征有4個:

第一，資本團動蕩，地方團重啟，社團平臺由中心化組織走向分布式組織。

第二，工具型社群電商崛起，常規標品被快團團、類快團團社群社團虹吸。

第三，獨立團長生態火熱躥起。

第四，社團電商進入產業中期階段。

在此背景下，對于無論哪種類型的社團平臺發展來講，有3點就顯得特別重要：

1.團效。誰能找到有效路徑，真心賦能團長，解決團長團效問題，誰就擁有市場。

2.復購。誰能沉下心來持續推廣和打造戰略單品，解決用戶長期復購問題，誰就擁有未來。

3.團長。誰能找到流量密碼解決團長復制、裂變、忠誠問題，誰就擁有核動力。

團店連鎖之所以大火，是因為團店連鎖社團平臺通過前向一體化強化了團長忠誠，利用自己控品推品提升了社區團長團效。這在一定程度上緩解了現行平臺和團長間的矛盾，解放了生產力。

前向一體化是邁克爾·波特《競爭戰略》中的一種模型，是用來解釋行業發展到一定程度稀缺性資源流動的一種重要戰略。前向一體化非常考驗管理團隊對用戶需求的洞察能力、營銷能力及資源整合能力。團店連鎖既然走前向一體化戰略來應對目前賽道競爭環境，就勢必要比團購團批業態付出更多的成本，擴大管理半徑。業內有個說法，團購做好的不做團批，團批做好的不做團店。這從側面說明了團店業態在社團模式中的生態位置和商業價值，同時也說明團店從業者的局限性。

團店連鎖的基礎規模

社區團購也好，團店連鎖也罷，都是社區零售，零售最終拼的是供應鏈能力。這是基礎常識。這也是為什么我說當下社團電商已經進入產業中期的原因之一。采購低價產品，做次促銷活動，搞個聯合營銷，這不是社團供應鏈的范疇。

要想保持社團供應鏈的持續競爭力，團店連鎖基礎規模就是必須跨過的第一道坎，這是由社團商業模式決定的，這也是我說單個團店沒有生存場景的原因。目前省會市場團購團批平臺的基礎規模GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易總額）是300萬元/月，團店連鎖由于毛利相對較高，目前是團購團批平臺的3—5倍，加之運營費用低，那么團店連鎖的基礎規模至少是團購團批的1/5，即GMV為60萬元/月，也就是至少10家店起盤。這幾家頭部團店連鎖實踐也證明如此。

有人說，團店連鎖是在用戶細分和商業服務上做了優化和區分才得以火爆。這需要一分為二地看。團店連鎖本質上是前向一體化的社團平臺，其用戶、產品、運營邏輯相比團購團批沒有大的變化。團店連鎖是基于社團環境競爭態勢選擇的一種自覺行為或自覺戰略而已，不用獨立拆分解構和過度推廣。換句話講，任何一種新商業的崛起，都是用戶再細分、產品再精選的結果。

結語

團店是社團電商發展到一定階段的產物，是社團電商的一種業態，隨著環境和要素的變化，社團電商和團店還會發生進化和迭代。在熱點面前，希望所有人都能保持清醒，不盲目隨從，因為所有事情的崛起和成功都是有邊界和前置條件的。

團店連鎖也不例外。