基于重組分立擬解決相關(guān)問題探討

陳祥武

安徽弘啟律師事務(wù)所，安徽 合肥 230001

近年來，許多企業(yè)通過各種并購方式擴張公司，希望達(dá)到一定規(guī)模效應(yīng)。與之相反，分立則是從縮小公司規(guī)模角度完成重組，目的是重新組合調(diào)整各種生產(chǎn)要素，保證資源配置合理性，達(dá)到企業(yè)價值最大化目標(biāo)。進(jìn)入經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，企業(yè)還應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境選擇更適合的組織規(guī)模，因此重組分立將成為部分企業(yè)的較好選擇，在實踐探索過程中應(yīng)著力解決相關(guān)問題，從而推動企業(yè)的健康發(fā)展。

一、重組分立概述

在企業(yè)重組過程中，分立作為剝離手段的一種，指的是將原有單獨企業(yè)法人根據(jù)不同經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行不同核算單位劃分，形成幾個獨立企業(yè)法人。實現(xiàn)重組分立，需要將子公司剩余股份按比例分配給母公司股東。在原企業(yè)存續(xù)的情況下，部分分出設(shè)立為一個或多個新企業(yè)。如果新設(shè)分立，意味著原企業(yè)解散，由各方分立新企業(yè)。企業(yè)分立無需清算，債權(quán)、債務(wù)等均可按照法規(guī)和分立協(xié)議約定，由分立后的企業(yè)共同擔(dān)負(fù)。不同于股權(quán)切離，重組分立后母公司不再具有控制能力，但與分立企業(yè)存在較強關(guān)聯(lián)度，能夠給公司股價帶來影響，產(chǎn)生一定超額收益［1］。通過重組分立，能夠通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，確保企業(yè)可以適應(yīng)外部環(huán)境變化，做到精干主業(yè)的同時，發(fā)展輔業(yè)，獲得更強的核心競爭力。通過發(fā)揮不同企業(yè)的優(yōu)勢，將資源集中在各自主營業(yè)務(wù)上，能夠獲得較高管理效率，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的同時，為股東創(chuàng)造更多效益，確保企業(yè)可以取得可持續(xù)發(fā)展。

二、重組分立擬解決問題

（一）企業(yè)概況

某企業(yè)成立于1998年，注冊資本200萬元，后經(jīng)過多次股權(quán)并更、增資，現(xiàn)注冊資本達(dá)3000萬元，主要由甲和乙兩個股東出資，分別出資1650萬元和1350萬元。企業(yè)為集醫(yī)療器械、房地產(chǎn)、酒店等業(yè)務(wù)為一體的有限公司，隨著內(nèi)部管理機構(gòu)不斷壯大，單靠財務(wù)報表已經(jīng)無法較好反映各項業(yè)務(wù)業(yè)績狀況，難以實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明。與此同時，在公司發(fā)展戰(zhàn)略制定方面，兩個股東產(chǎn)生分歧，甲股東認(rèn)為應(yīng)專注醫(yī)療器械這一主要業(yè)務(wù)經(jīng)營，為公司上市做好準(zhǔn)備，乙股東希望實現(xiàn)房地產(chǎn)、酒店等資產(chǎn)專業(yè)化管理，通過擴大規(guī)模獲得更高利潤。而兩類業(yè)務(wù)無論是在經(jīng)營模式還是資金需求等方面存在較大差異，最終促使股東作出了分家決定。

（二）重組分立方案

在重組分立過程中，如果直接完成資產(chǎn)剝離重組，將原企業(yè)注銷，分別設(shè)立兩個新企業(yè)，需要由兩個新企業(yè)按照協(xié)議承擔(dān)原企業(yè)債務(wù)，能夠直接解決歷史遺留問題。但采取該種模式，重組后設(shè)立兩個新企業(yè)需要辦理多重手續(xù)，矛盾突出且復(fù)雜。對原企業(yè)進(jìn)行保留，分立新企業(yè)剝離部分資產(chǎn)、業(yè)務(wù)，并按照有關(guān)協(xié)議承擔(dān)業(yè)務(wù)，能夠逐步規(guī)范存續(xù)企業(yè)和新企業(yè)之間的關(guān)系，便于改制后企業(yè)上市融資［2］。從原企業(yè)未來發(fā)展角度來看，希望通過重組分立方式改制上市，將與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)剝離開來，從根本上解決企業(yè)經(jīng)營矛盾。根據(jù)企業(yè)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營性質(zhì)，企業(yè)決定采用存續(xù)分立重組方案，在保留原企業(yè)的同時，另外分立出新公司。重組后，對新設(shè)立企業(yè)價值進(jìn)行評估，經(jīng)過定價后完成股權(quán)置換，以持有原企業(yè)55%股權(quán)換取股東乙持有新企業(yè)45%股權(quán)，確保股東甲對分立新企業(yè)100%持股。重組后，存續(xù)企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，新公司負(fù)責(zé)酒店和房地產(chǎn)項目，確保各企業(yè)能夠集中人力、財力和物力等資源實現(xiàn)業(yè)務(wù)的單一化運營。不同企業(yè)擁有各自的管理團隊，負(fù)責(zé)實現(xiàn)各自業(yè)務(wù)的專業(yè)化運營，能夠重整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，消除部分業(yè)務(wù)對整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，提高企業(yè)經(jīng)營效率。按照《公司法》規(guī)定，由企業(yè)董事會提出分立方案，經(jīng)過股東大會討論同意后，制定分立決議，書面通知各債權(quán)人，由存續(xù)企業(yè)和新企業(yè)共同擔(dān)保債務(wù)，簽訂財產(chǎn)、債務(wù)和營業(yè)分立契約，分別進(jìn)行獨立經(jīng)濟核算，實現(xiàn)財產(chǎn)責(zé)任分立。

（三）擬解決問題

1.治理結(jié)構(gòu)問題

在企業(yè)重組分立后，存在股本產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題，容易出現(xiàn)“一股獨大”情況。在企業(yè)資產(chǎn)由內(nèi)部控制人決策的情況下，控制程度與股權(quán)集中度正相關(guān)，將引發(fā)企業(yè)內(nèi)部濫用職權(quán)、監(jiān)督失控等行為，如過度職務(wù)消費、高管控制董事會等，無法達(dá)到企業(yè)上市要求。企業(yè)目前監(jiān)事會人員多由內(nèi)部審計人員、財務(wù)部長等構(gòu)成，與經(jīng)理間關(guān)系密切，難以行使監(jiān)督權(quán)［3］。在現(xiàn)代公司治理方面，需要強化經(jīng)營者激勵和約束。但企業(yè)多采用年薪制等激勵機制，僅能進(jìn)行短期激勵，同時經(jīng)理人市場尚未形成，難以形成有效約束，最終造成企業(yè)內(nèi)部治理存在較大缺陷，在分立后面臨一定經(jīng)營風(fēng)險。

2.資產(chǎn)和負(fù)債問題

在資產(chǎn)和負(fù)債劃分方面，按照主輔分離原則，存續(xù)企業(yè)需要剝離房地產(chǎn)、酒店等大量資產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)相較于新企業(yè)存在資產(chǎn)規(guī)模相對較小的情況。在存續(xù)企業(yè)有限資產(chǎn)中，包含較多技術(shù)性資產(chǎn)，可能形成潛在流失賬外資產(chǎn)。而對于新企業(yè)來講，擁有的資產(chǎn)中包含權(quán)屬證不齊全房產(chǎn)等不良資產(chǎn)，需要解決的歷史遺留虛列資產(chǎn)較多，將面臨管理不清問題。在負(fù)債劃分方面，從原則上來講應(yīng)做到負(fù)債隨資產(chǎn)走，確保公平公正。但實際部分負(fù)債產(chǎn)生與企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等方面的投入有關(guān)，也與部分房地產(chǎn)項目經(jīng)營不佳有關(guān)，需要綜合考慮歷史原因、資源整合等各方面因素，保證企業(yè)能夠順利轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)穩(wěn)健運營。

3.業(yè)務(wù)和經(jīng)營問題

從業(yè)務(wù)經(jīng)營上來看，存續(xù)企業(yè)主營業(yè)務(wù)技術(shù)含量較高，但在生產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)開展方面尚未形成超強盈利能力，導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力不足，難以達(dá)到改制上市目標(biāo)。如果從新公司獲得投資收益，將造成企業(yè)改制不徹底，依然容易出現(xiàn)新企業(yè)股東操縱存續(xù)公司財務(wù)的問題。而新企業(yè)在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面將面臨現(xiàn)有部分資源不適合領(lǐng)域需求的情況，同時未能建立相應(yīng)經(jīng)營管理制度，導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)營在短時間內(nèi)陷入混亂，不利于企業(yè)從中獲得穩(wěn)定利潤。

4.人員安置問題

在企業(yè)分立改制期間，多數(shù)人員留在存續(xù)企業(yè)，其中包含較多非生產(chǎn)性人員，導(dǎo)致企業(yè)承受較大分流工作壓力，如需要支付的離退休人員費用、員工住房等成本較高。在短時間內(nèi)為穩(wěn)定局面，無法向社會分流，導(dǎo)致冗員在企業(yè)中存續(xù)，需要支付相應(yīng)工資和待遇，造成企業(yè)面臨過大經(jīng)營壓力。冗員收入低于新企業(yè)相應(yīng)崗位或級別員工收入，容易引發(fā)存續(xù)企業(yè)和新公司間相互攀比，不利于企業(yè)管理隊伍穩(wěn)定。

三、重組分立問題解決對策

（一）完善治理結(jié)構(gòu)

針對企業(yè)分立面臨的治理結(jié)構(gòu)問題，需要面向市場建立自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧法人公司，憑借企業(yè)優(yōu)良資產(chǎn)吸引和容納外部投資，推動投資主體的多元化發(fā)展。對于存續(xù)企業(yè)來講，可以通過發(fā)展混合所有制擴大規(guī)模，實現(xiàn)經(jīng)營性資產(chǎn)增值。在企業(yè)法人機制建立上，應(yīng)確認(rèn)產(chǎn)權(quán)明晰，從分散化、多元化角度實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，通過吸引機構(gòu)投資者、私人投資者等更多有效投資者解決企業(yè)在資金投入上面臨的難題，同時有效抑制一股獨大引發(fā)的股東權(quán)力濫用問題［4］。為實現(xiàn)股權(quán)分置，需要推行重大事項社會公眾股東分類表決制度，有效保護股東利益，對濫用控制權(quán)損害股東權(quán)益的行為形成約束。為確保董事獨立性，需要由股東聯(lián)合推舉，并由社會公眾股東決定董事津貼。建立董事問責(zé)制度，確保監(jiān)事制度獨立，能夠強化企業(yè)財務(wù)和運作的監(jiān)督管理，保證企業(yè)規(guī)范運營。此外，應(yīng)由董事會對經(jīng)營者進(jìn)行評價，有權(quán)任用管理人員。針對公司管理層，應(yīng)實施股權(quán)激勵，有效提高公司治理效率。針對企業(yè)現(xiàn)有年薪制，應(yīng)取消保底和封頂規(guī)定，并推行抵押金制度，強化經(jīng)營者管理責(zé)任。與此同時，需要給予股票期權(quán)激勵，實現(xiàn)經(jīng)營行為長期化，將經(jīng)營者利益與股東緊密結(jié)合，起到有效激勵作用。圍繞企業(yè)內(nèi)部治理目標(biāo)，合理確定控制主體，能夠發(fā)揮主要債權(quán)人的公司治理作用。

（二）合理劃分資產(chǎn)負(fù)債

在資產(chǎn)和負(fù)債劃分方面，將基于經(jīng)營范圍、歷史原因等進(jìn)行流動資產(chǎn)、非流動資產(chǎn)、流動負(fù)債、非流動負(fù)債等進(jìn)行清查，完成賬面價值劃分［5］。針對企業(yè)涉及的土地、房屋等相關(guān)資產(chǎn)負(fù)債，由甲方負(fù)責(zé)的部分借款，按照派生分立方式劃分到新企業(yè)，期間確保新企業(yè)和存續(xù)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)相同。針對在建項目，聘請造價機構(gòu)協(xié)助進(jìn)行手續(xù)轉(zhuǎn)移，并完成結(jié)算審計，確定項目入賬價值。針對與醫(yī)療器械經(jīng)營相關(guān)資產(chǎn)，包含廠房、設(shè)備等有形資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)由存續(xù)企業(yè)繼承，并按照股權(quán)比例模擬賬面分割，完成賬面調(diào)整。在新企業(yè)賬務(wù)設(shè)立和處理方面，由存續(xù)企業(yè)安排財務(wù)顧問、稅務(wù)顧問協(xié)助進(jìn)行資產(chǎn)分立減賬，并完成工商、稅務(wù)等登記手續(xù)，進(jìn)行重組業(yè)務(wù)特殊稅務(wù)處理。負(fù)債作為核心處理部分，考慮到企業(yè)主營業(yè)務(wù)開展過程中因技術(shù)研發(fā)等原因盈利較少，經(jīng)營性活動凈現(xiàn)金流入較少，與短期借款差距較大，為避免存續(xù)企業(yè)承擔(dān)短期債務(wù)償付風(fēng)險，由繼承房地產(chǎn)等更多資產(chǎn)的新企業(yè)分擔(dān)一定債務(wù)，確保重組后分立企業(yè)均可以獲得較好經(jīng)營成果。針對因重組分立引發(fā)的各項費用，考慮到存續(xù)企業(yè)缺少穩(wěn)定且重組現(xiàn)金流對到期債務(wù)及利息進(jìn)行清償，同時后續(xù)新企業(yè)依然需要從存續(xù)企業(yè)獲得相關(guān)服務(wù)和完成資金往來，可以按照股權(quán)比例與新企業(yè)進(jìn)行劃分，確保企業(yè)后續(xù)能夠順利轉(zhuǎn)型上市，解決目前矛盾和困境，確立市場主體地位。

（三）實現(xiàn)專業(yè)化運營

將業(yè)務(wù)分類重組當(dāng)成是企業(yè)分立主線，存續(xù)企業(yè)應(yīng)專注核心業(yè)務(wù)經(jīng)營，圍繞醫(yī)療器械生產(chǎn)、研發(fā)等項目實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度高的業(yè)務(wù)重組，如工程技術(shù)、生產(chǎn)服務(wù)等業(yè)務(wù)，并對比重高、規(guī)模大的優(yōu)勢業(yè)務(wù)進(jìn)行明確，通過重點投資加快業(yè)務(wù)發(fā)展。將企業(yè)轉(zhuǎn)型上市當(dāng)成是戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置，消除企業(yè)無效、負(fù)效勞動，實現(xiàn)各職能、業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，確保建立的經(jīng)營管理系統(tǒng)能夠高效運轉(zhuǎn)，適應(yīng)各種市場環(huán)境變化。考慮到醫(yī)療器械行業(yè)屬于高新技術(shù)領(lǐng)域，應(yīng)將企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃與國家政策聯(lián)系在一起，通過廣泛調(diào)研、充分論證確立生產(chǎn)投資項目，強化研發(fā)項目的可行性研究，從經(jīng)營管理體制、機制完善等角度解決資金、技術(shù)等方面的難題，有效提高企業(yè)競爭力。作為主要經(jīng)營房地產(chǎn)、酒店的新企業(yè)來講，分立后應(yīng)加強增量控制，做好存量經(jīng)營。通過清產(chǎn)核資將家底摸清，并通過分類評估和分拆處置消化歷史問題，為企業(yè)后續(xù)實現(xiàn)高效生產(chǎn)經(jīng)營奠定扎實基礎(chǔ)。針對閑置資產(chǎn)應(yīng)通過租賃、拍賣等方式盤活，利用閑置土地、廠房等聯(lián)合開發(fā)新項目，達(dá)到資產(chǎn)保值增值目標(biāo)。此外，結(jié)合房地產(chǎn)、酒店專業(yè)運營需求，需要建立專門負(fù)責(zé)市場化的管理團隊，通過開發(fā)專業(yè)增值服務(wù)創(chuàng)造更多市場價值，加強企業(yè)客戶培育，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。

（四）建立人員重組機制

在人員安置方面，需要建立重組機制實現(xiàn)人力資源的整合利用。對于存續(xù)企業(yè)來講，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)保留真正核心技術(shù)人才，避免出現(xiàn)人才流失等問題。為此，在重新評估研發(fā)、生產(chǎn)等崗位的人才需求后，需要統(tǒng)籌完成團隊建設(shè)，建立激勵機制確保核心技術(shù)成員可以獲得實惠，保持對企業(yè)忠誠度，能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)。通過開展調(diào)研掌握崗位需求的基礎(chǔ)，合理確定崗位需要人員數(shù)量，可以重新調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，記錄各部門人員變動情況，通過精細(xì)化管理為基層一線冗余人員提供轉(zhuǎn)崗安置、離職分流等選擇方案。在人員安置期間，應(yīng)建立良好溝通機制，通過微信、微博等途徑將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)章制度等傳遞至各層級人員當(dāng)中，建立面對面溝通渠道，確保管理層能夠掌握基層員工想法，維護員工對重組后企業(yè)情況的知情權(quán)，吸引員工參與企業(yè)改革管理。在存續(xù)企業(yè)和新企業(yè)之間，則應(yīng)在短時間內(nèi)維持選人用人制度的統(tǒng)一，創(chuàng)新企業(yè)員工管理模式，即根據(jù)員工從屬崗位和角色作用進(jìn)行薪酬評級，合理規(guī)劃崗位，防止企業(yè)間出現(xiàn)員工相互攀比問題。新企業(yè)在員工招聘方面，應(yīng)遵循公平公正原則，杜絕出現(xiàn)拉幫結(jié)派問題。通過校園招聘、人才市場招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘方式選人，能夠為企業(yè)引進(jìn)具有管理經(jīng)驗的高層次專業(yè)人才，盡快完善企業(yè)組織架構(gòu)，實現(xiàn)高效運營。面向內(nèi)部人員，可以提供競聘上崗?fù)ǖ溃瑑?yōu)化內(nèi)部用人環(huán)境，逐步鞏固樹立“能者居上”理念，確保人員能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

四、結(jié)論

在重組分立的過程中，企業(yè)需要解決在治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)經(jīng)營、資產(chǎn)和債務(wù)劃分等方面存在的一系列問題，確保存續(xù)企業(yè)和新設(shè)立企業(yè)均能實現(xiàn)高效運營，達(dá)到有效優(yōu)化原企業(yè)資源的目標(biāo)，從而使企業(yè)更好應(yīng)對激烈市場競爭，落實改制上市等發(fā)展戰(zhàn)略。在實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)單一化、專業(yè)化運營的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠獲得更強產(chǎn)業(yè)競爭力，達(dá)到資產(chǎn)保值增值效果，確保企業(yè)在社會轉(zhuǎn)型發(fā)展階段始終維持較強核心競爭力。