新醫療改革環境下的公立醫院管理制度創新策略

王敬華，張蕊，潘修皎

西豐縣第一醫院醫管科，遼寧 鐵嶺 112499

在當前的全新形勢下，醫療衛生逐漸向市場經濟體制轉軌，有關權利在市場和政府間實現重新配置，造成體制性的變革[1-2]。公立醫院基于計劃經濟體制下，曾承擔緊急醫療救援任務，主要包括重大災害事故、突發公共衛生事件等，積極地開展防治傳染病、重大疾病等工作[3]。但是顯而易見，公立醫院在當前的社會中，隨著我國醫療衛生體制加深而面臨全新形勢。另外，在我國新一輪醫療體制改革深化的背景下，提出了全新的對公立醫院管理制度的要求標準。通過加強完善內部控制管理，構建出更高效、規范有序的體系，不斷提升其管理制度有效性，成為公立醫院自身管理首要任務，對實現自身長遠穩定發展，以及適應市場經濟均具有關鍵性作用。

1 新醫改下公立醫院現狀

1.1 公立醫院的機會分析

對全新運行機制和管理體制的積極探索。在當前管理中，扭轉公立醫院不合理內部運行機制極其關鍵。可先探索存在于內部的運行和管理機制，用于促成之后的法人治理結構改革[4-5]。因此加強建設醫院文化理念，樹立學術權威性，崇尚創新促進發展等積極地帶動臨床，成為發展的關鍵點。

加強公立醫院自身改革。“建立國家基本藥物制度”，在新醫改方案5項重點改革中意義重大，經國家實施集中采購基本藥物等，直接降低價格，減少中間環節[6]。通過實施設立藥事服務費、增加政府投入等多項措施，政府取消藥品加成政策或住家改革，完善公立醫院補償機制[7]。參照“新醫改”政策導向調整，積極謀劃、坦然應對。

逐步推進全民醫保。當全民醫保普及城鄉后，被選為公立醫院，通過導入多種籌資渠道，醫保定點醫療單位提升社會人群醫療服務購買力，拓寬公立醫院的醫療服務市場，讓社會弱勢人群可享受醫療。隨著城市化進程和人口老齡化進程的加快，促使醫院功能向復合型轉變，經單一醫療型向健康保健型拓展，帶給公立醫院發展以極大機遇[8-9]。

1.2 公立醫院的優勢分析

基礎條件優勢。公立醫院在我國實施改革開放前，醫療設備配備和基礎設施建設均來自于政府財政投入。經幾十年的發展和資產積累，公立醫院具備較雄厚技術和經濟基礎，形成龐大的國有資產，是私人和民營醫院所無法比擬的[10]。當前政府雖減少了對公立醫院投資，但在建設病房或門診大樓、醫療設備等方面仍具備極佳的競爭優勢。

人才優勢。公立醫院在基本福利和職稱評定方面，均優于其他類型的醫院，國家培養醫療衛技人員，不管是在臨床還是科研均具有很強的人才隊伍。所以，相較于民營或私立醫院而言，公立醫院有極強的人才優勢[11]。

品牌優勢。公立醫院在過去較長時間中，在改善國民身體健康、救死扶傷等方面的優勢，促使人們會選擇公立醫院看病。因此很高的知名度是我國公立醫院品牌所具備的，其在新醫改下擁有自身品牌優勢[12-13]。

1.3 公立醫院的威脅分析

權責不清。公立醫院本身不具備法人自主權，缺乏運營的自主性與靈活性。而政府主管部門的管辦不分、政事不分之下會直接導致醫院的管理出現混亂局面，缺乏了有效的監督機制，導致醫院服務效率低下，無法體現公益性質。而部分試點城市過分強調公立醫院的資產價值，會直接削弱公立醫院的公益性，無法滿足廣大人民的基本醫療要求[14]。

宏觀調控政策不配套。由于歷史遺留問題，我國醫療機構缺乏統一規劃，并未具備相對應的宏觀調控政策。在此背景下，直接導致大部分醫療資源都集中在大中型城市，在小城市及農村地區的醫療資源十分稀缺，造成醫療衛生服務效益偏低及產生不正常的醫療競爭[15-16]。

1.4 公立醫院管理分析

管理人才方面缺乏，制約管理水平提高。由于公立醫院的特殊性質，目前管理人員主要來源于臨床醫院的醫藥護技人員，部分人員來自于部隊轉業的安置人員、高校畢業分配學生。加上由于人才引進過分重視對醫療專業化素質的要求，導致醫院對專業管理人才的引進較為缺乏，從而導致整個醫院管理水平行業相對比較低下[17-18]。

內部治理有待完善。現階段，多數醫院內部管理制度、流程并不完善，醫療質量安全核心制度落實并不到位，造成醫教研推進醫院高質量發展的作用有限，后勤管理服務水平也參差不齊，利用信息化技術優化管理醫院和服務流程不夠深入[19]。加上醫院目前的人事薪酬、績效考核、財務資產等制度與現代醫院管理存在較大的差距。公立醫院人事編制阻礙了人才的自由流動，嚴重影響了醫務人員工作積極性，以及績效考核指標與業務量和收入掛鉤，公益性流失嚴重。

管理者綜合素質有待提高。公立醫院管理制度的建設對醫院管理者的綜合素質提出了高要求，諸多公立醫院的管理者缺乏專業化的管理能力，導致管理效益無法得到提升。加上公立醫院黨建工作不夠深入，如何平衡黨領導和院長全面負責院內各項事務之間的關系，還需要進一步深入研究[20]。

2 新醫改下公立醫院管理問題

2.1 固定資產管理問題

重資金輕實物的現象普遍存在于醫院的管理中，特別是對固定資產的管理較混亂[21]。在對其購置和更新時，醫院可行性分析流于形式，缺乏對投資項目、投入產出效益的分析，造成資金浪費，以及資金回收慢、投資效果差、固定資產更新慢等情況的出現。

2.2 制約管理水平提升

因公立醫院的特殊性質，當前的管理人員一些來源于高校畢業分配的學生、部隊轉業安置人員，而其主要來源于臨床醫院醫藥護技人員。除此之外，各醫院缺乏對專業管理人才的引進，過分注重醫療專業素質要求，造成醫療行業的管理水平低下。

2.3 內部審計無規范化制度

因醫院管理隊伍水平的因素，以及現行管理體制的限制，一些醫院對內部控制存在很多誤解，未意識到內部控制的關鍵作用，造成醫院內部控制薄弱，經濟業務隨意性大[22]。除此之外，較多醫院的內部審計部門，單純配備一兩個審計人員，只設置有關機構，但是無相對獨立性，院領導難以充分發揮審計監督的職能，不能賦予其相應權力[23]。

3 新醫改下公立醫院管理制度創新策略

3.1 對醫院管理人員人才引進機制的大力改革

基于對醫院管理隊伍的建設，需積極地整合好現有的管理隊伍，適當保證偏重專業技術專家學者、技術尖兵等，提升管理效率，避免出現醫學人才浪費的現象。還需仔細統計和分析好現有的人力資源狀況，積極改革人才引進機制，制訂人員引進方案，在醫院整體人員引進的總方案中，把專業管理人才的引進融入其中[24]。針對專業技術崗位人員等流動到管理崗位的，應當致力于選拔出可以勝任管理工作、優秀的員工，對專業管理人員實施廢除崗位終身制，選擇聘用制，有效結合崗位考核制度，顯著提升管理人員責任心。

3.2 堅持實施集中化戰略

在某一特定的醫療需求群體中把醫院的主營業務集中，提供某一地域市場或診治服務，在公立醫院在醫療行業范圍內，通過微醫療服務為需求者提供更有效、更好的戰略，最終獲得更大的經濟和社會效益，最有效提升服務醫療目標市場效益。所以公立醫院需致力于促進公立醫院自身發展，選擇集中化戰略，提供給患者適宜、優質的服務，取得醫療市場的競爭優勢[25]。

區域集中化。公立醫院堅持實現自身服務品牌優勢，對于醫療輻射的范圍，占領一定區域范圍目標市場，如把公立醫院的分院開設在某一大型社區或二級城市，獲取一定區域內市場份額，應用醫院品牌效應，向更大區域輻射某些品牌服務項目。

對象集中化。對于同一類醫療服務的需要和期望，基于不同的醫療服務需求者，存在顯著的差異性。公立醫院可按照不同群體對醫療服務預期的需要，把這些人群進行細分，結合醫院實際情況，劃分為若干個不同就醫者群體，選取一個或幾個群體為服務對象，滿足其特定的醫療服務需求[26]。

產品集中化。履行公立醫院基本職責和功能，為居民提供基本醫療保障服務。同時整合好醫院各種優勢資源，集中醫療服務自身資源和某一區域范圍，從縱深方向發展滿足和健康有關需求，堅持以各種服務為載體，形成以醫療技術為核心，打造該領域內的強勢品牌，實施資源積累[27]。

3.3 完善醫院管理人員評價機制

基于建立健全管理人員評價機制的基礎上，顯著推升醫院管理效能。建立考核指標，量化考核細則，轉變醫院管理人員吃大鍋飯、做多做少一個樣的做法，將職稱評聘、職務晉升、績效工資和考核結果聯系起來，堅持以評促管[28]。基于當前新一輪醫療改革的關鍵時期，積極推進醫院可持續、跨越式、快速發展，實現對醫院管理的不斷創新，徹底改善醫療服務態度，在醫療行為中讓管理工作者發揮應有的作用，真正做到以患者為中心，構建良好且健康和諧的醫患關系[29]。因此醫院管理基于全新形勢之下，提升醫院管理水平，統一管理好醫院的各項活動，切實依據“統一領導、集中管理”原則，促進醫院可持續發展要求，提升管理水平，在日益激烈的市場競爭中，實現醫院謀求生存和發展的目標[30]。

綜上所述，公立醫院隨著“新醫改”的出臺，面臨一系列的問題，且具備優勢和劣勢，想要徹底解決面臨的現實問題，需深入剖析我國公立醫院情況。所以，在未來一段時間內，提出公立醫院能夠選擇的策略，基于當前國情，按照自身條件，以及國家的宏觀政策環境，制定符合自身發展的戰略。