高職院校“雙高計劃”建設的實踐與思考*

曹 祺

自2019年4月正式啟動《中國特色高水平高職學校和專業建設計劃》（以下簡稱“雙高計劃”）以來，歷經學校申報、省級推薦、遴選確定，在全國32個省級行政單位推薦的230所院校、453個專業群中遴選出56所高水平高等職業學校和141個高水平專業群[1]，共計197個單位、253個專業群已經正式立項并開始建設。“雙高計劃”有著更多的內涵和更大的外延，實行國家、省、校三級推進，地方政府不斷優化職業教育發展環境，強化政策供給。評選出地方高水平技能大學，支持本區域職業教育的發展，如安徽省現有技能型高水平大學16所（其中A檔12所，B檔4所），技能型高水平大學建設單位17家。隨著“雙高計劃”的深入推進，也出現了不少問題，需要我們進一步了解“雙高計劃”的具體背景、政策要義，研究思考由“雙高計劃”折射出的高職教育發展改革方向，加深認識，以利實踐。

一、“雙高計劃”建設的現狀和挑戰

（一）全員參與的氛圍并未完全形成

“雙高計劃”建設涉及黨的建設、辦學理念、師資隊伍、專業群建設、社會服務和信息化建設等方方面面，需要整合學校最優資源，舉全校之力，形成“人人參與、個個建設”的“雙高”建設局面[2]。高水平高職學校的建設離不開優秀的團隊，需要學校領導有長遠的認識和卓越的管理能力，還需要全校每一個人不畏困難、勇于創新的擔當精神，需要將日常工作做到極致的信念，將傳統事物打破的勇氣。一所高水平高職學校的全體工作人員，必須成為一個上下一體、懷著共同愿景的團隊，齊心協力為了學校的發展而努力[3]。但在具體的實踐中，任務分解和落實往往成為某些部門和少數教師的事情，任務落實不平衡所帶來的負面情緒往往造成參建人員的推三阻四，導致建設進度緩慢。

（二）跨部門跨學院的組織壁壘和信息溝通不暢問題突出

“雙高計劃”建設是復雜的，一項任務往往需要多個部門、多個教學團隊相互配合完成。比如研學基地建設就需要培訓中心、二級學院、基礎建設部門的相互配合。高水平專業群一般包含3—5個專業，從高水平專業群的組群邏輯來看，主流的方式有4種[4]，即產業鏈式專業群、崗位式專業群、資源共享式專業群和龍頭核心式專業群。前兩種貼合產業發展邏輯、具有產業思維特點的專業群組建模式越來越得到高職院校關注，但這兩種模式多跨行業領域和專業大類，而不同類別專業往往來自不同學院，分屬不同的教學機構，會產生一定程度上的“組織壁壘”。同時，各個職能部門信息溝通不暢的問題也很突出，如財務部門和二級學院涉及預算目標和績效目標的對接，協同辦公程度較低，涉及多個學院、部門的預算編制困難，任務落實與預算編制“兩張皮”，“雙高計劃”項目建設戰略目標實現難以與預算績效目標緊密結合。不同的專業建設團隊成員來源單一，缺乏協作，不了解“雙高”建設的具體任務，存在信息不對稱、重復建設等現象，無法發揮建設團隊自身的價值。建設子項目負責人與二、三級任務執行人溝通與反饋不及時，出現問題沒有及時準確解決，也導致了“雙高”建設進度的滯后。

（三）任務分解不夠精細，可執行度較差

教育部、財政部《關于實施中國特色高水平高職學校和專業建設計劃的意見》（以下簡稱《實施意見》）第14條指出，“雙高計劃”學校要深化改革創新，聚焦建設任務，科學編制建設方案和任務書，健全責任機制，扎實推進建設，確保工作成效。“雙高計劃”建設學校層面有11個建設任務，專業群層面有8個建設任務，各省也都制定了地方技能型高水平大學的建設標準，如安徽省地方技能型高水平大學有9大任務25個二級指標。只有將任務分解細化，到邊到底，落實到個人，并請專家研究論證，找準方向和發力點，才能有效地推進建設工作。同時也要避免在各辦學要素上平均用力，要做好內涵建設，提質培優，切實提高職業教育質量。

（四）“雙高計劃”建設質量監控、績效考核體系有待進一步完善

“雙高計劃”建設要實行動態管理，注重過程性監督，設置嚴格的年度考核指標，通過階段性驗收和二輪申報遴選，淘汰一些建設進度緩慢，績效目標偏差較大的院校或專業，增補一些成果豐碩的院校和專業。質量監控、績效考核是高水平高職院校建設的重要保障，各院校要在出臺高水平高職院校建設方案的同時，加強績效考核管理，明確獎懲措施，避免部分教師在項目立項階段表現積極，中途有所懈怠推進緩慢，導致不能按期完成任務甚至半途而廢。同時，質量監控、績效考核體系的建設應更多地采用信息化手段，建立網絡平臺，加快信息采集速度，設定相應的預警目標，及時發現問題、解決問題。

二、“雙高計劃”建設的路徑

（一）借鑒項目管理的模式，建立層次清晰、任務明確的組織機構

“雙高計劃”建設有明確的任務目標、經費投入、建設周期等要求，具有典型的項目特征，但又并非傳統意義上的項目，其建設過程與院校日常教學聯系密切，作為項目的獨立性相對較弱。因此，可將項目化管理的方法理念和手段與學校職能式管理方法有機結合起來，建立項目管理組織機構，明確權責，推進“雙高計劃”建設與學院建設的全面發展[5]。

一是成立“雙高計劃”建設領導小組。學校黨委書記、校長親自掛帥擔任組長，對建設目標與過程進行宏觀把控，其他校領導和各相關職能部門負責人是建設領導小組成員。領導小組應做好頂層設計，組織協調相關制度的起草，確定一、二級建設任務負責人，落實資金的籌集和分配，對“三重一大”項目進行審議決策，全面把控項目建設的質量與進度。

二是成立“雙高計劃”一級項目建設工作組。由副校長牽頭，明確責任部門和職責范圍，對一級任務進行細化，結合各區域重點產業需求、近年來承擔的重大教科研項目及提質培優行動計劃，制訂任務書，明確重點指標，選擇幾項具有突破性的成果，重點指導與推進，形成一定的特色；堅持月報制度，實時掌握建設進度，定期組織專家對各級任務進行評估驗收，并形成年度報告；協調各部門之間的問題，及時解決；規范材料編制要求，做好材料整理、匯總和立卷歸檔工作。

三是成立“雙高計劃”辦公室。負責執行和落實一級項目建設工作組的各項工作安排，推動、協調和督促各單位的建設任務，包括項目管理、流程制作、資料收集整理、匯總進度和編制月報等一系列任務。同時，對接各學院高水平專業群建設工作，及時總結、交流、推廣各學院和部門建設工作取得的先進經驗。

四是成立“雙高計劃”建設保障組。分管財務的副校長牽頭，由財務處、發展規劃處和綜合辦等部門組成，負責學校“雙高計劃”建設工作，包括人、財、物等各項保障，統籌規劃各類資源的合理配給，保證“雙高”建設項目的順利實施。

五是成立“雙高計劃”三級項目任務小組。以專業群建設為重點，探索“專業帶頭人+團隊”的模式，落實三級項目任務。同時，與日常教學相結合，統一規劃，共同推進，進一步保持專業建設的穩定性，持續積累辦學經驗，形成品牌效應。

通過構建上述五種組織形式，形成項目化管理體系，并在項目建設中進行動態優化，“雙高建設”的推進就有了基礎，有了方向。

（二）精準分解任務，建立“四級聯動，層層落實，逐級負責”的行動機制

項目化管理的全過程都貫穿著目標控制的思想，依據組織論“目標—任務—評價”的原理，將“雙高計劃”建設分解成許多責任單位，逐步分解出一級、二級、三級任務，明確任務總牽頭人、總責任人、具體執行人（含團隊成員），聚焦各任務核心指標，科學編制建設方案和任務書，確保任務分解的精準性和可執行性。四級聯動是自上而下的任務對應體系，學校大層面對應的是校領導建設小組，二級任務是副校長牽頭的高水平大學建設子項目任務，三級任務是二級學院負責的專業群建設，四級任務是“專業帶頭人+團隊”打造的課程、教材、校企合作等具體任務。逐級負責，層層落實，每一層任務組織機構在明晰自身任務的同時，做好下一級建設任務的交底，逐級簽訂目標負責書，明確各方的責、權、利，構建科學合理的管理行動機制。“四級聯動，層層落實，逐級負責”的管理體系，具體如圖1。

圖1 “四級聯動，層層落實，逐級負責”的管理體系

（三）營造良好的建設環境，完善績效考核和獎懲制度

“雙高計劃”建設是一項跨年度、跨單位的復雜工作，學校的資源、資金、人員應該有意識地向“雙高計劃”建設傾斜，構建全員參與氛圍，營造良好的建設環境。為避免各建設團隊一味追求可視性指標的完成度，忽視專業群高質量發展，領導小組應建立有效的績效考核辦法和獎懲制度，將對單個指標的逐一考核，變成對整體完成度的考核，提高績效考核的可執行性。在實踐中，可以按照“雙高計劃”建設組織機構和任務級別的地位和作用的差別，將考核內容和標準分為三類，分別是專項管理組及建設辦公室考核，一、二級項目考核，三級項目中具體任務的考核。對職能部門和各級項目的考核側重點不同，前者考核內容包括任務執行、項目監管、項目績效等方面，后者的考核內容側重于項目管理、項目績效、經費使用等方面，根據每個學校的具體情況，進行權重比的分配。

學校“雙高計劃”建設領導小組可以根據年度建設任務整體完成度和績效指標設定績效獎勵總額，按百分制計分，采取評分和評級相結合的方式。等級劃分為四檔：85（含）-100分為 A 檔、70（含）-85分為 B 檔、60（含）-70分為 C 檔、60分以下為 D 檔。按照考核結果和獎勵標準給予各級任務負責人相應的獎勵，考核等級為 A、B、C 三檔的分別按照100%、80%、60%標準兌現績效獎勵， D 檔的項目不予發獎。通過績效考核的杠桿，進行適當的激發與引導，促使各項任務按時按量完成。

（四）利用診改平臺，形成偏差預警監控系統

“雙高計劃”項目建設辦公室需要同時監控項目目標以及預算目標的執行進度，可以成立專門的“雙高計劃”建設監督組，負責全過程監督學校“雙高建設”工作，注重信息化手段的應用，利用診改平臺，將項目的實時運行情況與績效目標確立的指標逐條比對，設定相應的預警目標，及時發現問題，查處違規違紀行為，確保建設資金不挪用、不流失，保證學校“雙高建設”工作健康有序地進行。學校以期中檢查、年度中期檢查、年終檢查、材料規范化檢查、專項評估和不定期檢查等方式，強化項目過程管理。評價主體多元化，積極引入企業、行業協會、第三方機構、學生家長委員會等多方利益相關組織參與到學校建設的監督評價中，保證監督評價結果客觀公正，辦人民滿意的職業教育，促進“雙高計劃”建設項目的高質量完成[6]。

三、結語

“雙高計劃”的建設是一項長期的系統工程，具有典型的項目特征，應利用項目化的管理方法，打破跨專業、跨學院、跨部門的“組織壁壘”，提高任務的執行效率。高職院校在“雙高計劃”的推進過程中，要進行長期規劃，從整體出發，確保任務書的精確規范。項目負責人要精心規劃，將建設項目與日常教學工作有機結合起來，營造“人人參與、個個建設”的全員參與氛圍。項目管理部門要隨時對實施過程的中出現的偏差進行分析診斷，及時動態調整，重視“雙高”建設項目的產出與績效指標，保障“高水平高職院校”和“高水平專業群”順利建設。