淺談大型建筑企業財務共享中心建設

文/龐語匯（上海隧道工程有限公司）

當前，我國經濟發展面臨著三重壓力：需求收縮、供給沖擊和預期轉弱。2021年底的中央經濟會議提出要穩字當頭、穩中求進。2022年4月，中央政治局會議要求，要全力擴大國內需求，發揮有效投資的關鍵作用，全面加強基礎設施建設。建筑業將迎來新機遇，這正是建筑企業彎道超車的好時機。

近幾年建筑業推行資質改革，企業市場競爭十分激烈。建筑業行業門檻變低，行業集中度日益提高，七大建筑央企①訂單份額在全國建筑業企業新簽合同額中的占比由2015年29%持續提升至2021年38%，地方國有建筑企業的市場空間受到擠壓，迫于競爭壓力紛紛擺脫粗放型的發展模式，尋求向內的精細化管理，尤其十分重視項目的經濟管理。隨著互聯網、云計算，大數據時代的到來，技術環境的改善，很多大型建筑企業紛紛改進了工程財務管理手段，采用了財務共享中心這種集團財務管理方式。

財務共享中心指的是將不同實體的會計業務整合到一個共享服務中心來記賬和報告的財務管理運行模式。被服務企業與財務共享中心簽訂協議、長期合作，并取消設立財務部門。被服務企業的數據被共享至總部直接管理的財務共享中心，統一進行管理。財務共享中心的產生得益于互聯網信息技術的發展，在“互聯網+”背景下發展迅速，它依靠多家公司采用統一的ERP財務系統、核算方法和操作的流程標準、IT標準，建立共享平臺，提升對企業財務業務的監控與管理。本文總結了財務共享中心的優點及適用情況，分析了大型建筑企業建立財務共享中心面臨的難點，淺議了大型建筑企業財務共享中心的推進方法，并進行案例分析，以期為建筑企業建立和完善財務共享中心提供經驗借鑒。

一、財務共享中心的優點及適用情況分析

成立財務共享中心，有利于集中處理會計業務、集中支付資金賬戶、集中控制財務風險。近年來，建筑行業市場進入門檻降低、競爭日益激烈，據中國建筑業協會統計，建筑業增加值增長速度從2019年5.2%、2020年3.5%降低至2021年2.1%。建筑業產值利潤率（利潤總額與總產值之比）自2014年以后，從峰值3.63%逐步降至2021年2.92%。企業必須做好內部精益化管理，才能提升項目收益水平、提高利潤。企業成立財務共享中心，集中處理會計業務、集中支付資金，統一受理、審核各單位資金結算業務，有利于對會計核算、資金支付等項目關鍵節點實行風險控制，內部審計、檢查工作也有了抓手。同時，對旗下子公司的融資活動集中管理，能提高資金集中度，創造管理價值。

財務共享中心積累數據資產，能夠輔助管理決策。企業通過數據匯集、財務管理分析，進一步輔助管理層進行決策思考，實現企業戰略目標。大型建筑企業在進行宏觀、行業、自身優劣勢的綜合分析后，制定企業中長期戰略，指引企業長期發展，管理層常常會采用上下結合的方法，調動員工積極性共同參與。一個企業業財融合的水平越高、信息化越完善，管理層則越能準確地了解過去的情況。在制定未來目標時，總體量化指標會被分解成若干相關的財務指標，財務管理人員將財務控制關鍵內容融入業務流程中，通過模擬得出幾套關鍵財務及非財務指標的預測值，有利于管理層選擇最優戰略目標實行方案。

成立財務共享中心減少企業財務人工成本。子公司財務部門的取消，減少了人力資源成本，合理配置服務框架，有利于資源合理分配，便于公司將工作重心放到核心業務中。此外，口徑統一、扁平化管理使得數據傳遞更加迅速。建立財務共享中心的信息管理平臺，減小會計語言上的差異，縮減了人力、物力和資源管理業務工作量，使得內部核算數據、傳遞數據更加便利。

成立財務共享中心這種財務管理模式報告業務的方式，是近幾年產生并流行起來的，有一定的適用范圍。有些技術條件不是很發達的企業和信息化程度較低的企業不適合采用此種模式，例如，制造業的工廠、傳統小型建筑企業、勘探開采企業等。相反，比較適合的企業有，制造業的銷售網點，大型連鎖型企業，金融、服務企業等。近兩年，許多新興的互聯網企業也紛紛采用此種模式。

二、成立財務共享中心面臨的難點

財務共享中心的發展還不成熟，在企業成立過程中會遇到主要難點如下：

第一，對新塑的財務管理工作流程與管控缺乏正確認知。各子公司、非財務部門對財務共享公司的定位及認識不足，對財務與其他各部門和其他業務條線的銜接關系并沒有達成充分認識。企業日常處理業務層面的事務性工作比較多，比如，如何降低施工成本、經濟結果考核等，財務部偏向于財務會計職能，公允地反映企業的經營成果、財務狀況、現金流量等，做好各項財務收支的計劃和控制、核算與分析，及合理籌集資金等工作[1]。有些建筑企業下設總經濟師室行使管理會計職能，開展稅務管理、資金管理及財務分析等工作，進行預算編制，形成考核指標，負責公司內審，并行使一定項目經濟數據分析職能。那么，成立共享中心新后，在把財務部門從企業劃分出去后，如何合理設置組織機構、分配職責分工？這是管理層認識層面新的挑戰。高層管理者需要考慮清楚，業財融合后，財務部門是否就可以被財務共享中心所取代；如何平衡公司財務功能和各部門的關系；站在集團角度，新設的財務公司如何避免既是考核制定的“裁判員”，又是考核對象“運動員”的問題等。

第二，人權、事權變動的沖突。財務公司的建設會觸及某些利益群體現有的格局，尤其在企業改革過程中對財務管理模式、財務事權進行調整，會受到阻礙。子公司取消財務部，有些原財務人員不同意劃轉關系至財務公司，需妥善處理人資關系及管理職能部門間的關系。在對待這個問題的處理上，有些建筑企業將原財務人員關系轉出，對關系未調轉人員成立業財融合部，負責未劃轉至財務公司的預算、審計等業務。

第三，個性化與通用性的銜接矛盾。與財務共享公司簽訂服務協議的各家子公司雖都采用集團統一的一套金蝶ERP財務系統進行管理，但是對于財務共享公司而言，其需要兼顧旗下子公司業務，子公司數量多、且業務量大，有些標準仍難以統一，可能會影響財務運行效率。這種矛盾，尤其在大型建筑企業中凸顯得更為明顯。大型建筑企業的業務遍及全國，甚至開拓了多個國際化市場，項目數量眾多，賬務賬套多，有多名財務人員和多個銀行賬戶，每家被服務企業的二層次單位內部核算的會計信息質量、核算口徑、稅制系統存在差異。在合歸財務共享公司管理后，對于距離遠、通訊條件差的海外項目，加大了動態、及時監管的難度[2]。財務共享公司需考慮各家子公司產業多樣性的兼容問題，整合重復業務、標準化精簡流程，要做好對部分特殊業務的個性化銜接。

另外，在財務共享中心的建設中，仍有一些問題亟待在實踐中完善：比如，管理責任的主體認定。對于與財務共享公司簽訂服務協議的各家子公司而言，其作為一家獨立的法人主體，單位的負責人每年要在審計報告上簽字，而財務管理的大部分職責如賬務處理、資金支付、稅收籌劃等被剝離，作為負責人仍然有義務要對財務的真實性和完整性負責，如果出現巨大財務紕漏和經濟事件，那么財務共享中心人員、被服務子公司的業務人員以及主要負責人要承擔何種責任，目前在法律層面和公司法層面尚未明確[3]。

三、財務共享中心的推進方法

一是制定財務共享中心建設規劃。企業成立財務共享中心得到集團領導層的支持，符合企業戰略定位，應與相關部門溝通，并著手考慮匹配人力資源。因為財務共享中心需要的信息化程度較高、專業性較強，可以聘請第三方機構與公司內部標信小組共同組建項目組，首先提高公司管理建設項目的財務信息化水平，由公司成員組織調研把控業務需求，其次在完成評估工作后，明確成立財務共享中心的目標及配套的IT技術支持、IT架構和相應保障。明晰整個實施過程，制定頂層設計理念、完善過程設計、在落地應用層面預先試行。

二是建立相關制度。站在簽訂共享協議的服務對象企業角度，在財務部門分離以后，更要理順財務權責關系，最好的方式，就是制度化。簽訂共享協議的服務對象企業需建立相關制度理順管理目標職責。因為在企業經營中，各個業務條線的業務部門是達成企業戰略目標的直接責任部門，往往重視目標的完成情況而忽略項目整個過程的成本控制、投資回報、風險管理等。企業需要考慮部門經濟目標間的鉤稽關系，調整部門間目標差異的矛盾，推進業財融合，因此加入財務共享公司的服務對象企業需要制定相應配套制度。

三是重塑業財融合相關的業務流程。建筑企業的管理活動一般有三種類型，分別為戰略發展類、業務運營類、管理支持類。業務運營類包括企業的市場經營、投資管理、生產管理、安全健康環境管理、科技研發等；管理支持類涵蓋企業的預算與考核、財務管理、人力資源、行政管理、標準與信息化管理、內控管理、項目經濟管理、資產管理、法務管理、內部審計、企業形象策劃等。業務運營和財務之間是單獨運作的兩條線，在一項經濟業務發生后，相關業務部門負責跟進，傳遞到財務部門往往比較滯后。比如工程項目的采購業務中，付款流程在采購合同簽訂之后需要付款時走到財務部，因為之前并沒有對供應商的開票方式、資質、合同額價稅分離、開票方式等作出規定，財務部門在付款時可能會有異議。

四是全面提升管理會計信息化水平。促進財務信息系統與業務信息系統的深度融合應是長期堅持的工作。鼓勵單位建立面向管理會計的信息系統，貫徹管理會計理念延續其技術方法，用信息化和標準化作支撐，有效整合財務和非財務信息，借助互聯網、人工智能、大數據等新技術，實現會計與業務活動的有機融合，定期檢測有效性，從源頭上防止各部門KPI“煙囪林立、孤島遍地”，為推動管理會計應用落地和發揮管理會計職能提供技術支撐。

此外，還有兩個保障措施。一個是，建立財務共享中心的防火墻。根據國資委發布的《中央企業商業秘密保護暫行規定》，央企商業秘密的范圍包括財務信息。大數據時代下，各項技術應用背后的數據安全風險日益凸顯，如果重要的財務數據被竊取或者修改，將給企業帶來產生不可估量的損失，尤其是有些大型建筑企業集團還是上市公司，危害范圍會更大。因此要建立財務共享中心防火墻，嚴把人員登入身份確認、閱覽權限，要做到瀏覽數據后臺有跡可循，并對惡意篡改數據的行為采取異常提示，成立小組定期稽查，保證數據的安全、真實可靠。

第二個是，要加強財務隊伍業務素質培訓。在成立財務共享中心后，許多財務工作的流程進行了優化和重組，可能員工會不太適應。財務人員的操作能力和使用信息技術的水平會影響集團整體的業務水平，因此要定期加強隊伍培訓。并且，集團層面應制定針對財務共享中心的績效管理體系，定期進行相關考核。

四、某建筑企業應用案例簡析

某地方建筑集團公司是一家典型的地方國有控股集團化建筑企業，早在20世紀90年代就率先在上交所上市，作為城市基礎設施建設運營綜合服務商，旗下全資控股多家施工總承包單位、設計集團、運營集團和投資公司等，業務領域涵蓋隧道、市政工程、公路及橋梁、土地開發等，經營業務早已拓展布局至海外市場，項目覆蓋全球80多座城市。集團全產業鏈布局相對完整，全資子公司有些是產業鏈上游的專業公司。

該集團公司近兩年成立了財務共享公司（以下簡稱“財務公司”），定位是集團內部子公司的財務服務外包中心，內設綜合辦、會計部、資金部和經濟研究與運營中心。財務公司與成員企業雙方簽訂服務協議，實現了統一操作流程和管理規范下的會計核算、結算、費用報銷、資金支付，以及對賬、會計報表、網上納稅申報等一系列財務日常事項。目前，旗下的直屬子公司、區域公司向集團成立的財務公司完成財務歸集工作，并簽訂服務協議。財務公司作為集團的財務管家，是集團“企業管控一體化”和“產業金融一體化”戰略布局的關鍵一步，在集團整體數字化轉型中，推動了財務信息化和數字化建設。

財務公司的管理業務覆蓋了集團下的三家施工總承包單位、設計集團、房地產公司、物資公司、水務公司、區域分部等。被管理單位的本部、項目部會計賬套全部上線，業務實現了流程化、標準化和制度化。財務公司的工作職責涵蓋了：憑證歸集、基礎核算服務和會計報表編制與分析，資金籌集與收支審核，線上線下的業務運營稽查監管等。財務公司行使資金管理與財務管理職能，積極為集團下的跟蹤項目出謀劃策，在項目融資上提供支持。同時深入了解項目需求，利于打通多種融資渠道并降低綜合成本。具體操作是：

首先，統一財務標準。財務公司統一了集團公司的各個板塊——設計、投資、建造、運營的財務業務語言、數據；其次，推動業財融合。財務公司調研了子公司的中長期規劃及年度重點工作，針對難點問題展開分析，在經濟籌劃、風險研判上提供支持，讓企業騰出手來。其提供的規劃服務涵蓋：資產負債表管理、財務報告分析、財務數字化建設、項目一體化管理和區域實體化服務；此外，財務公司盤活資金、統籌運作集團資金。實現財務經濟管控職能與總部、內部各成員單位的三大協同。而財務公司運營中心可以通過進行運營成本控制強化，從而提高企業運營效率。

集團成立財務公司以來，財務成本顯著降低，企業的財務管控效率明顯提高，有效提升了集團財務管理水平。

財務公司與被服務對象子公司協調與配合，對于被服務的子公司而言，項目的事前由經營部進行目標成本管理，項目的事中、事后由項目經理部管理，做好業財一體化。財務公司統籌進行財務管理、資金支付、稅收籌劃等，做好通盤統一籌劃。

五、結語

集團公司整合成立財務共享子公司，是有效規避財務風險、加強財務管理的手段，企業規模擴大之后，這種模式的應用可能會成為一種趨勢。隨著大數據時代的到來，信息技術將更加完善。成立財務共享公司，可以提高企業財務管理能力、實現資金規模經濟，將幫助企業及時發現問題、解決問題，保證財務安全，提高整體核心競爭力。

注釋

①七大建筑央企：中國建筑、中國鐵建、中國中鐵、中國交建、中國中冶、中國能建、中國電建。