基于財務共享的國有企業業財融合管理策略研究

文/劉勇華 （武漢金控現代供應鏈管理有限公司）

一直以來，財務管理都是企業內部管理體系的重要組成部分，由于受到傳統管理思維的影響，部分企業對財務部門的定位停留在記賬報賬、數據統計上，認為財務與業務的關聯并不大，這種情況下財務信息根本不能將企業的真實經營成效直接反映出來，而這一過于滯后的財務工作模式顯然不能滿足新時期企業戰略發展的需求。隨著財務共享模式的出現，搭建并完善財務共享平臺，進一步深化業財融合，成為國企實現高質量、可持續發展的必然舉措。本文就此展開分析與論述。

一、財務共享模式下的業財融合相關理論概述

（一）財務共享

財務共享屬于數字化時代的一種新型管理模式，是隨著信息技術高度發展而誕生的產物，主要以現代信息新技術為依托，實現對企業流程的重塑再造，對一系列線上工作加以規范，進行統一管控、集中處理，通過財務共享來提高工作完成效率。

（二）業財融合

所謂業財融合，簡單來說就是業務與財務的統一和融合，實施主體多為企業財務部門，要求財務基于融合的角度，將工作重心前移，主動進入業務前端，為業務活動提供服務，為業務決策制定提供指導，突出財務管理、服務等職能，實現轉型升級，并達到工作高效處理的目的。

（三）財務共享模式下業財融合的特點

在如今的數字化時代，大數據、AI等技術已經得以廣泛應用，基于這一背景，我國各大企業紛紛將搭建財務共享中心提上日程，而這一舉措也為實現業財融合提供了方便。財務共享下，業財融合呈現出以下特點：（1）高效性，利用財務共享中心，對以往過于煩瑣的流程進行簡化，并且規范線上操作，避免出現過多的失誤，加快信息的傳遞并且實現共享；（2）管控性，通過財務共享中心，集團管理層可對業財融合管理工作進行全方位監管以及全面了解，把握整體運營形式，既確保相關數據信息的真實可靠，又可以進一步強化業財融合工作的管理力度；（3）暢通性，即改變以往企業頻頻出現的“信息孤島”現象，基于財務共享，加深業財之間的聯系，業務與財務信息有效流轉，保證業財交流的暢通性。

二、財務共享視角下業財融合的必要性與可行性

近幾年，隨著國企改革的進一步深化，國有企業運營發展面臨的環境發生了一定變化，外部競爭局勢日益險峻以及各種現代化管理理念不斷涌現，都對企業實現可持續健康發展帶來新的挑戰。財務共享面向大型集團企業及其附屬公司，實現了集中式管理，統一各種較為分散的財務功能，將不同功能模塊相結合，使得財務工作標準化、精細化程度得以提升，同時也增強財務管理的執行力。基于財務共享，以往將會計核算、記賬報賬作為核心的工作模式發生變化，基礎財務工作被自動化所代替，此時財務轉型成為必然趨勢。與此同時，國有企業要大力引進業財融合方面的復合型人才，優化人才的配置，加強業財的互通互聯，既可以解決財務共享帶來的人員冗余問題，又能滿足新時期的財務管理需求，使得財務共享流程進一步細化，同時發揮出財務共享與業財融合的作用，形成相互促進、相互影響的機制，達成“ 1+1>2”的效果。調查實踐表明，財務共享視角下推進業財融合為大勢所趨，適用于大型企業，將財務業務整合，不僅實現標準化的流程管理，減少信息溝通的障礙，而且實現對集團企業附屬子公司管理制度的不斷完善，喚醒基層的財務人員，更大程度上深化業財流程的互融，促使業財融合進程的不斷加快。在推進業財融合的道路上，搭建財務共享中心是可行舉措。主要體現為：第一，共享中心高效率運作，有利于業財融合的實現。在共享模式下，較為煩瑣的財務工作流程得以簡化，財務業務的融合進程加快，自動化流程代替人工統計與計算，長遠來看可大大降低人工成本消耗；落實共享服務，可使業財之間的溝通更具靈活性，從企業戰略發展角度出發，便于總部全面了解子公司的財務狀況，繼而強化集團管理，加快融合的進程；財務共享模式下，財務工作量有所減少，有少數人完成重復性較強的工作，財務管理人員向預算、業務決策等方面傾斜，突出管理職能，實現財務轉型，提高業財融合管理工作成效；第二，財務共享目標明確，有利于形成業財一體化。財務共享模式下，企業財務數據中心包括了單據審核、員工報銷、成本費用、會計核算和資金結算等，共享中心信息量龐大，將此作為共享信息的存儲器與互通平臺，在系統與數據的支持下，結合業財融合的特性以及新時期其對信息化建設的需求，擬定個性化的方案，全面推進業務與財務深度融合。

三、基于財務共享國有企業推進業財融合的具體策略

（一）樹立正確的思想理念，提升全員對業財融合的認識

無論是財務共享，還是業財融合，都對國有企業現有財務人員的綜合能力提出更高要求，既要有扎實的專業知識儲備，熟悉管理學、經濟學等，又要具有良好的信息素養，熟練操作各種新軟件和新系統，這樣才能勝任新時期的業財融合管理崗位。然而，因目前部分國企對業財融合的認知存在一定偏差，尚未以正確的觀念和態度，推進業財融合的進程，導致相關工作開展不順。故而，現如今國有企業要想促進業財融合的不斷發展，必須樹立正確的思想理念，從思想層面高度重視，并且全面加深對業財融合的認識。國有企業應當采取的做法如下：第一，加大企業內部關于業財融合的宣傳力度，在正確的宣傳引導下，使得企業上至領導層，下至各部門員工，都能夠重新認識數字化時代的業財融合，逐漸將業財融合理念貫穿于工作中的每一環節，形成良好的氛圍；第二，普及共享服務理念，改變之前關注業務績效的經營模式，使財務人員重新規劃基于財務共享理念以及融合理念的財務崗位的發展，主動接受，改變職業習慣，增強為業務提供服務的意識，并改變業務人員對財務的固有認識，更好地接受財務針對業務活動所提出的建議，進而實現兩者的相互理解、相互配合，發揮協同效應；第三，做好變革管理的準備，注重夯實人力資源保障，對外引進優秀人才，在招聘人才的過程中，將信息素養、專業技能水平、創新意識、思維能力和學習意識等作為綜合評估的關鍵性指標，從中選拔出復合型的財務管理人才，配置到專職崗位，對內加大人才的培養力度，定期組織以業財融合、財務共享、管理會計等為專題的培訓課程，通過培訓來提升人才的個人素養與能力，使他們與新崗位更加適配，并且為推進業財融合貢獻力量。

（二）調整財務部門職能定位，促進財務管理的轉型升級

國有企業引進財務共享模式，以及推進業財融合，都會使傳統財務工作模式、財務部門職能定位發生變化。新時期，要想促進財務管理的轉型升級，必須把握財務共享和業財融合的特點，分析兩者共同特性和關系，調整財務的職能定位，這樣才能進一步實現財務為業務、決策等提供服務的功能。首先，基于財務共享中心，一些計算量大、重復性強的工作，由少數人花費少量時間完成，將業財融合的理念貫穿于始終，并且重新定位財務部門的職能，覆蓋預算管理、成本管理、稅務籌劃管理等，更加突出財務管理，使財務與業務之間的聯系更加密切，財務的工作重心前移至業務活動；其次，突出財務的價值管理、決策、風險控制等職能，以財務共享為核心，全面分析企業運行狀況，重點體現財務職能定位的價值，提升財務管理工作成效，為戰略目標、決策規劃等給予有力支撐，同時基于財務服務、財務監督等，做好風險評估與防范工作，盡可能從根本上消除風險隱患，進而推動企業的良性發展。

（三）建立健全業財融合管理機制，加快業財融合的進程

由于國有企業推進業財融合面臨多重阻礙，因此要想加快業財融合的進程，企業必須建立健全相應的業財融合管理機制，以制度作為根本保障，規范企業員工的實際行為，實現對業務及財務流程的不斷優化。一方面，以企業內控規范為準，加強制度建設，由財務部門主導，結合業務實際，制定各項規章制度，遵循不相容崗位相分離的原則，明確劃分崗位權限與職責，既確保財務在業務活動、業務決策等方面發揮職能作用，又督促業務部門參與到業財融合中，始終積極配合財務工作，實現內部協同，共同完成企業的戰略發展目標；另一方面，為了充分調動企業員工的積極性，可根據業財融合的實施需要，強化績效考核，應用管理會計工具，在融合領域設置關鍵考核指標，包括財務與非財務指標，定性與定量分析相結合，對財務指導業務、業務配合財務、業財融合管理效果等進行綜合考量，以此來促使全員全面參與，逐漸形成業財融合管理長效機制。

（四）優化業財融合信息系統，促進數據信息交流與共享

一直以來，信息與溝通不暢都是影響企業實施業財融合的主要因素。新形勢下，國有企業引進財務共享服務模式，基于財務共享平臺，打通業財之間溝通聯系的渠道，很好地解決信息傳遞方面的問題，助推業財融合的進一步落實。與此同時，企業還應在財務共享模式下，實現對業財融合系統的優化，確保財務業務數據信息傳達的時效性。首先，統一信息標準，將各種業務數據信息以統一的形式轉換并傳遞，連接業務與財務系統，按照“業務數據——數據庫（數據交換）——財務系統”的流程，經特殊處理后，形成可識別的財務數據；其次，優化信息系統，利用大數據、AI等實現自動化、智能化處理業務憑證和財務憑證，突破重復性分析與數據傳遞的障礙，統一編碼識別基礎數據，利用先進信息技術進行數據篩選、交換處理、整合匯總等，最終形成完整的分析報告，作為企業決策制定的參考依據；最后，擴大信息共享的范圍，從財務共享的角度出發，將企業的業務、資金、信息等系統相結合，聯系招投標管理、合同管理、費用報銷、固定資產管理、資金管理等，利用共享平臺達成全面共享，改變系統過于獨立的現狀，加強業財之間的交流合作，并在更具透明性、規范化的流程下，實現資源優化配置。

（五）重構企業全面預算管理體系，形成業財融合新機制

全面預算管理與業財融合相輔相成，前者強調全面參與、全面覆蓋，顯然可以實現業務與財務之間的互融互聯。查閱大量文件可知，實行全面預算管理可以更好推進業財融合，那么應當如何基于財務共享視角，以全面預算來助力業財深度融合呢？通過財務共享平臺，匯集交易端的各種數據信息，作為全面預算編制的參考依據，并且將共享流程與預算流程相結合，經自動化處理，提高工作效率，并且對預算審批、執行、控制等進行優化，完善整個流程體系，實現規范化、系統化的管控，形成一個良性閉環，在此基礎上促進業財融合的深化。

以H企業為例，該企業結合財務共享，對全面預算管理體系進行了重構：一是，經共享中心，由各層級、各部門共同參與，完成預算目標的制定，再細化分解之后，轉化為業務指標，由財務部門主導并負責，一一對應到崗位；二是，全員參與、逐級上報預算編制，適當縮減線上的中間流程，保障編制效率和科學性；三是，利用財務共享服務中心，從財務角度實現對預算執行過程的全方位控制與監管，預算執行數據信息實時反饋，將數據信息整合之后加以分析，查明導致預算執行偏差的原因，再采取針對性措施糾正；四是，挖掘共享平臺的數據，圍繞預算目標以及預算執行，實施預算績效考核，對全面預算管理的整體效果進行客觀的評價，并評價目前業財融合的成效，經進一步反思之后，提出改進方案。

四、結束語

根據上述分析可知，在經濟發展、科技進步的今天，財務共享服務顯然已經成為大型企業普遍推廣的現代化、分布式管理模式，基于財務共享企業推進業財融合也是必然趨勢，同樣共享中心的搭建為加快業財融合進程提供便利。新時期，國有企業必須要正確了解財務共享與業財融合，分析兩者之間的關聯性與促進性，充分認識到當前經濟形勢下以財務共享推進業財融合是一項重要舉措。立足于國有企業的財務管理現狀，采取樹立正確思想理念、調整財務部門職能定位、建立業財融合管理機制、優化業財融合信息系統等具體措施，不斷加深共享模式下的業財融合深度，真正實現財務轉型與升級，從而進一步為企業實現可持續性發展提供保障。