集團企業一類一策差異化績效考核的實踐與認識

文/劉洪麗（青島地鐵集團有限公司）

一、前言

地鐵集團作為國有大型企業，肩負著軌道交通建設和運營的重任，對于支撐城市能級提升、服務城市核心競爭力增強、引領城市發展具有重要作用。國內軌道交通行業[1]基本建立了線路建設、線網運營、附屬資源開發、TOD開發、投融資等多元化業務布局，下屬公司眾多，人員數量過萬，管理層級復雜，對績效考核工作帶來較大挑戰。為科學合理定位各板塊在集團戰略中的作用，建立適應企業高質量發展的績效評價體系，引導企業發揮比較優勢，保障集團“十四五”戰略規劃落地落實，本文從績效考核差異化出發，研究分析了集團企業如何構建績效考核體系。

二、集團企業績效考核的常見問題

（一）沒有緊密結合集團戰略目標，缺乏引導性

集團進入新發展階段，提出建設世界一流企業、高質量發展、創新驅動發展等重要戰略部署，以往自下而上提報指標的考核體系，難以將集團戰略指標分解落地，無法層層傳導壓力，逐級壓實責任，沒有發揮考核指揮棒作用。

（二）指標設置“一刀切”，缺乏精準性

隨著集團規模擴大，集團職能工作趨于復雜，以往考核更多依賴主觀打分，缺乏客觀評價，對于職能單位的考核應更加精準。競爭類單位進入轉型發展階段，不同單位的所處行業、功能定位和發展階段差異較大，采用相同評價方式已難以適應集團現狀，也不能激發各單位經營活力。

（三）偏重于結果性考核，缺乏整體性

目前考核偏重于結果性的指標考核，以季度考核和年度考核為主，對于線路建設、TOD項目開發等周期長的任務，只關注關鍵節點的落實，忽略全局性、整體性評價，沒有結合整體完成情況綜合評判項目完成質量。

（四）職能類局限于某項具體工作，缺乏系統性

總部機關化顯現，橫向協同差、審批流程長、辦事效率低。從考核來看，對職能類的考核以往局限在某項具體事務性工作，如按時印發制度、組織培訓等事務性工作，但沒有深入挖掘部門應在條塊管理上發揮的核心職能，沒有達到倒逼職能改進、效率提升的目的。

三、主要優化思路

（一）突出戰略引領

按照戰略指引、突出重點、導向清晰的總體原則，利用戰略地圖將重點任務、“十四五”規劃等指標分解到各單位，推動核心主業發展壯大與轉型升級。同時，突出創新驅動，健全創新指標體系，設置科技創新類指標，提升自主創新能力。

（二）實施“一企一策”“一類一策”

在集團統一績效管理體系的前提下，根據部門職責、下屬公司業務類型以及企業發展周期不同，對考核指標設置、評價標準、權重設置都將有所區別，實行分類考核[2]。

第一層：將集團單位根據整體定位不同分為四大類，即職能類、功能類、服務類和競爭類。

第二層：在四大類基礎上，對內部差異過大的單位再劃分小類。其中職能類分為考核監督類、服務保障類、工程建設類三類。競爭類分為市場競爭類、資源經營類和戰略服務類三類。根據小類對不同類別設置差異化的指標和分值權重。

（三）聚焦高質量發展

貫徹上級文件精神，對競爭類設置“規模指標”“高質量發展指標”和“過程指標”，每年根據單位分類，結合各單位發展階段，選取指標庫中的指標下發經營業績指標，引導競爭類聚焦主責主業，激發內生增長動力。引入周期性考核，對于線路建設、經營開發、TOD項目開發等工作，拉長評價周期，在項目結束時進行考核評價。

（四）倒逼內部管理提升

提煉職能部門核心管理職責，設置“管理指標”和“創新指標”，提高工作標準，提升工作難度和標準，倒逼集團管理提升精細化水平。健全雙向評價體系，職能部門進一步優化日常考核庫，按照規章制度開展評價。考核辦牽頭梳理職能服務承諾清單，明確審批時限和辦理標準，評價結果納入年度考核，倒逼各職能部門優化服務、提升效能。

（五）壓實各考核主體責任

充分授權總部職能部門的職能評價權，督促各部門有效利用考核這一抓手，推動集團各職能條線系統性工作。由考核辦制定集團統一的考核制度、考核體系，各職能部門按統一的考核要求，分別制定專業考核細則，對各部門進行專業化考核，并對考核過程和結果負責。

四、管理實踐：軌道公司對下屬公司績效考核優化

（一）職能類聚焦服務保障職能，提升精細化管理水平

職能類單位職責以保障集團正常運轉、服務集團戰略為主。

（1）設置“業務指標”，考核職能類對集團年度核心工作的推動能力。該大指標下設“集團戰略目標達成情況”和“重點工作計劃完成情況”兩個子指標，根據集團年度報告和重點工作計劃進行分解。

（2）設置“管理指標”，考核職能類條線管理水平和指導能力。主要分為職能履行和管理效能兩個方面。職能履行主要指對提升集團管理質量、服務水平、流程優化所涉及的具體工作職能的履行情況，評價要素主要包括體系搭建是否完備和管理實施是否高效兩方面。管理效能主要指各部門經過體系搭建、優化創新、完善流程等手段，為集團戰略目標的實現、重大事項的決策和分、子公司經營業績提升三方面所取得的成效。

（3）設置“創新指標”，考核管理創新能力。各單位根據核心職責，聚焦集團難點痛點，跳出以往常規性工作局限，主動擔當提報創新類。

（4）設置“服務指標”，考核職能類對上和對下服務支撐水平。該指標下設“領導決策支持度”和“內部服務承諾滿意度”兩個子指標。其中“領導決策支持度”由集團領導進行評價，每年年底開展一次；“內部服務承諾滿意度”由各單位進行評價，每季度開展一次，評價內容為各單位主要審批事項應完成的時限和標準等，如合同審核、投資立項等。

（二）功能類聚焦質量安全效益效率，建設百年地鐵精品工程

功能類單位主要為線路建設公司，職責以完成線路建設任務和其他城市更新戰略任務為主，聚焦安全、質量和進度。

（1）設置“投資計劃指標”，考核線路整體工程量。由集團計劃部門根據發改委批復的投資計劃和內部投資計劃分解到各線路公司，原則上不能低于上級批復值，計劃合約部門需要每月進行調度并在年底時給出評價結果。

（2）設置“工程進度指標”，考核線路建設中重點節點的過程控制。由集團工程管理部門根據工籌計劃和開通計劃等分解到各線路公司，關鍵節點需與投資計劃相匹配，同時必須保證完成上級下達的主要任務節點，工程管理部門需進行過程監督和年底評價。

（3）設置“創新指標”，考核線路公司技術創新水平。深入挖掘土建和設備安裝等階段的創新點，推動建設具有核心競爭力的研發平臺和領軍型科技創新人才，不斷加大研發投入，攻堅關鍵核心技術，力爭推出一批打破壟斷的自主產品，實現自立自強和轉型升級。

（4）設置“服務指標”，考核線路公司參建、三權移交等服務水平。由運營分公司和集團企業管理部設置調查評價問卷，在年底時進行評價。

（三）公共服務類聚焦綠色服務，打造一流運營服務品質

公共服務類主要為線路運營公司，職責以提高客運服務水平和成本管控[3]為主。

（1）設置“業務指標”，考核地鐵客運服務水平。該指標下設運行圖兌現率、列車正點率、列車服務可靠度等5項生產指標及新線開通指標，生產指標值選取MOPES協會同期運營線路進行對標，新線開通根據集團開通計劃確定。

（2）設置“管理指標”，考核運營內部管理水平。該指標下設車公里成本、每公里配員和碳減排等控本增效指標，原則上不低于國內同期水平。

（3）設置“服務指標”，考核運營服務乘客滿意度。參考市交通局對地鐵的考核結果，根據乘客滿意度調查問卷計算。

（四）競爭類聚焦市場化，持續提升盈利能力

競爭類單位主要為盈利性單位，職責以效益最大化和價值創造[4]為主。主要從細化考核分類、引入任期考核、設置規模指標、高質量發展指標和過程指標等多維度實現一企一策考核。

（1）上級政策梳理。國務院國資委提出“兩增一控三提高”的年度目標任務。“兩增”，就是利潤總額和凈利潤增速要高于國民經濟增速；“一控”，就是資產負債率要控制在65%以內；“三提高”，就是營業收入利潤率要再提高0.1個百分點、全員勞動生產率再提高5%、研發經費投入要進一步提高。《市國資委2022年總體工作安排》中提出，要努力實現主要經營指標繼續保持兩位數以上增長。

（2）設計原則。一是細化競爭類單位分類，劃分為市場競爭類、資源經營類和戰略服務類，針對不同分類的企業，考核重點、導向性和兌現方式均有差異。二是引入任期考核，分為年度分解增幅和任期分解增幅，對發展規劃明確、短期內難以實現高速增長要求的單位，在確保完成集團當年度經營任務的基礎上，參考戰略指標或上市指標，在任期內均衡增幅。三是細化考核指標分類，以滿足上級政策要求、確保完成國資委經營業績考核任務、爭取工資總額合理增幅為底線，以戰略引導、產業升級、市場拓展、風險管控、經營創新、可持續發展能力打造為目的，以完善過程控制為補充，分別設置規模指標、高質量發展指標和過程指標。

（3）設置“規模指標”。該指標包含“考核利潤”和“考核收入”兩個子指標，一是提高利潤分值權重，將平均分配權重，改為考核利潤權重原則上不低于50%，考核收入權重不超20%。二是精準傳遞上級考核壓力，對于集團總體目標完成貢獻率高的單位，加大分值權重，貢獻占比超過15%的單位，分值權重上浮10%。三是調整規模指標增幅，在完成上級任務分解后，根據單位類別，結合戰略規劃及當年度集團配置的增量資產、業務、資金等情況，綜合考慮后，進行內部增幅調整。

（4）設置“高質量發展指標”。一是從服務質量評價、經營質量提升、市場化業務拓展、風險管控、公益貢獻、科研創新、上市準備等維度構建指標庫。二是結合經營實際、參考行業對標設定目標值，并進行過程監督和年底評價。三是指標庫實行動態管理，不同類別的單位選取指標的側重點不同，其中：市場競爭類單位偏重收益質量、市場拓展、風險管控等指標；資源經營類單位偏重服務質量評價、業務毛利率控制等指標；戰略服務類單位偏重人均產值、資質獲取等指標。

（5）設置“過程指標”。改變單一結果性導向指標體系，引入過程性考核指標，對投資經營過程中發生的不良資產、計提的減值準備等情況，在當年度進行扣分，嚴防投資損失。

（五）提高風險防控能力，設置負面清單指標

以集團安全質量、黨風廉政、信訪維穩等制度要求作為行為底線，嚴格遵守，不得觸犯。辦公室、法律事務部、黨群工作部、集團紀委、安全質量部等部門根據相關法律法規和集團規章管理制度要求，制定負面清單指標，出現負面清單事項的進行扣分。

（六）細化考核等級，強化考核與薪酬聯動

考核結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級，單位績效考核成績＞98分為優秀，90＜單位績效考核成績≤98分為良好，70＜單位績效考核成績≤90分為合格，單位績效考核成績≤70分為不合格。單位考核成績出具后與考核等級直接掛鉤，考核等級與獎金兌現系數、優秀職工比例直接掛鉤。

五、結論

（一）優化完善信息化系統搭建

集團企業下屬公司眾多，涉及的考核指標設置、過程監督、結果評價等眾多流程，很難通過某個部門或某個團隊進行跟蹤評價，每個階段所產生的指標數據，需要通過客觀數據進行佐證。需要搭建信息化系統，隨時了解生產情況，并針對過程中發現的問題及時糾偏。

（二）公司配套管理制度需健全

績效考核只是推動戰略規劃和重點任務落地的一個工具，是公司管理體系的一個環節，不能依賴績效考核解決所有公司管理問題，應推動公司戰略規劃、計劃管理、預算體系、薪酬管理、任職資格、培訓開發等重要體系不斷完善。

（三）績效考核體系需不斷優化完善

各個企業互相之間都具有獨特性，很難找到一套適用所有企業的考核體系，只能根據各企業的企業規模、文化氛圍、行業屬性、架構組織等實際差異，進行特色化的指標體系搭建。除此之外，還需要根據公司發展的不同階段，對具體分值權重、執行細則等進行調整完善，不斷完善考核體系。