集團企業業財融合信息化建設研究

文/多士鋒（中建三局集團有限公司）

財務部門統籌負責集團的經營業務信息采集分析工作，在實際工作中，業務部門和財務部門的協作配合受績效目標、保密機制等限制，導致財務部門難以在第一時間獲取準確的業務信息，從而無法全面且準確地分析經營業務信息，財務對業務決策的支持作用難以發揮。近幾年大多數集團企業對業財融合機制建設投入較大的精力，并且也取得較好的成績，現階段，為繼續深化業財融合機制的作用，集團企業應當趁時代“東風”，搭建業財融合信息平臺，逐步提高業財融合效率，全面打破業務和財務之間的交流合作屏障，促使集團財務真正融入業務流程。

一、集團企業業財融合信息化建設的重要性

對集團企業而言，進行業財融合信息化建設是應對復雜市場環境的必然選擇，隨著集團業務規模擴大、業務類型增加、業務鏈條延長，同時分子公司數量增加且分布區域廣泛，集團企業的經營管理成本急劇增加，嚴重影響集團的利潤空間。而且在信息時代背景下，集團經營環境明顯變化，財務管理面臨更加嚴格的要求，必須徹底從核算管理方向轉變為管理控制方向，從單純地依靠管理層主觀決策走向依靠準確的數據信息決策[1]。業財融合信息化建設對集團企業經營管理的重要性主要表現為：第一，增加集團管理空間，基于智能化財務管理平臺，統一管理總部部門和下屬單位財務、經濟業務活動，重視財務數據與業務之間的邏輯性，深入挖掘財務數據背后的價值意義，有效指導業務決策。第二，提高信息質量，使用信息技術工具將財務業務數據電子化，在信息平臺中快速傳輸，有效提高信息傳輸效率和準確率，極大程度地避免數據損壞丟失以及傳輸過程中的人為再加工風險，徹底解決過程數據問題。第三，有效提高集團管理效率。業財融合信息平臺為集團企業提供了集中處理信息的機會，基于此，集團企業可實時掌握成員單位的詳細經營業務信息，對成員單位的資金資源進行控制，比如集中調配成員單位的資金，提高資金利用率。

二、集團企業實施業財融合的目標和條件

（一）目標

集團企業實施業財融合信息化的目標主要包括以下內容：第一，經營分析更科學，集團不斷實踐業財融合，要求業財人員全面掌握企業財務、業務領域，同時深入研究集團經營情況，了解集團當前所面對的競爭形勢，進而合理分析經營現狀，把握業務流程關鍵點，處理業務瓶頸問題。第二，資源配置更有效，集團業務活動的出發點是預算，集團實施業財融合促進完善預算管理制度，在財務部門運作基礎上進一步優化財務資源配置，減少資金資源浪費現象。第三，風險管控更全面，集團企業在業財融合模式指導下，進一步完善財務管理機制，精準分析和防控風險，全面服務于集團的投資決策、預算決策控制、投資回報等方面，實現資金審批前置、實時監測、嚴格管控[2]。而且集團財務與業務的適配度更高，財務深入業務前端，從資源分配、核算、信息分析、監督等多個層面服務業務經營，提前預測識別風險因素，減少風險累積，構建業財互動循環體系，最大限度地減少經營風險。

（二）必要條件

集團企業建設業財融合信息化的必要條件如下：第一，建設信息系統，業財融合實質上是依托于發達的信息技術工具實現財務和業務的溝通交流，為集團企業的決策和管理提供大量且準確的數據資料，協助集團企業快速應對市場變化，從而合理調整經營策略和產品結構，為占據市場份額做好準備。在建設業財融合信息化過程中，信息系統必不可少，集團企業必須在現有系統基礎上繼續優化，增加建設支撐內容，比如物聯網、信息管理中心、數據庫、人工智能技術等的應用，借助信息技術優勢實現內部管理一體化，將決策支持、信息交互等系統互聯互通，準確處理信息系統集成問題，竭力消除內部信息孤島現象，減少集團內部資源信息共享的障礙。第二，建設管理會計體系，業財融合其實更偏向管理會計理論，在概念上偏離財務會計和審計，從財務本質上看，業財融合實際上是糅合企業管理和會計兩個學科的內容。管理會計體系是集團企業實施業財融合信息化的必要條件，確保企業財務業務人員能夠堅定服從和支持集團企業創造的商業價值、經營戰略、安全供應鏈管理、績效控制等，為集團的經濟決策提供可靠的數據信息。

三、集團企業業財融合推進的路徑

（一）完善財務共享中心建設，優化財務流程

在信息技術不斷更替的背景下，集團企業的財務共享架構也需進行優化，集團應當加快財務共享中心建設，逐步優化財務流程，建設業財一體化平臺。以某集團公司為例，該公司的財務共享信息架構逐步向“小前臺、大中臺、穩后臺”方向轉型，旨在建設基礎管理一體化和集團業務統一數據中心，進一步擴大數據平臺，并且打通集團財務與業務的交互渠道[3]。該集團公司投入較多的精力打造財務共享中心，在現有基礎上繼續優化中心平臺的流程服務，同時根據集團業務的不同應用場景，細分財務共享中心功能模塊，提高財務共享中心響應速度。該集團公司的財務共享中心圍繞財務流程體系不斷進行流程、性能、功能等方面的改造升級，并且快速推進財務數字化轉型，從費用、應收應付、資產、報表等多個環節實現財務流程重構。該集團公司目前的財務共享中心主要針對經營決策分析和面向客戶的精準營銷，致力于豐富數據應用場景，同時，財務共享中心要與集團的戰略財務預算系統、合同系統、標準化主數據、流程制度等緊密結合，切實服務于集團的戰略財務和業務財務，加強流程控制，保證業務活動的靈活性。

（二）設置業務財務BP，改造業務流程

集團企業的業財融合計劃已經全面推進，在此過程中集團財務人員已經深入業務前端，積極參與業務部門的預算編制、跟進重點項目、控制成本費用、管理資產存貨、業務流程控制等工作，為業務部門提供更全面、精準的財務服務，實現業務流程重構。在業財融合信息化建設期間，集團企業應當盡快完善業務財務的BP職能，改造業務流程，以下主要從經營分析、項目管理、成本控制角度進行分析：第一，經營分析，業務財務BP負責集團戰略預算分析、年度預算分析、日常經營數據分析等工作，并且基于數字化業務數據資料預測識別業務活動中可能出現的風險，及時向相關部門提出可行性建議。第二，項目管理，集團企業針對項目管理設置業務財務BP，由其負責分析項目投資決策的財務可行性，并且向集團董事會反饋方案補全建議，經確認后由集團管理層決議，最大限度地避免投資失誤風險。業務財務BP需全程參與項目建設，比如前期的談判、合同簽訂等，把握會計計量的準確性，靈活配置各個階段的資源，推動多個項目穩定進行，充分發揮財務對業務的指導作用[4]。第三，成本控制，業務財務BP基于歷史經營數據預測業務成本費用，再結合對當前業務經營成本的預測結果，制定成本費用模型，準確預測成本費用，細化成本控制措施，協助業務部門解決經營過程中的成本超支問題，有效控制成本，實現降本增效。

（三）挖掘業務增值點，提升經濟效益

集團企業財務人員在參加業務活動過程中，應當從企業全局和財務角度分析業務增值點，并且深度挖掘業務增值點的價值作用，尋找可籌劃空間，對其進行資源配置，從而提高集團企業的經濟效益。例如，某科技公司財務人員在與內部質量管理部門合作時，發現集團部分產品報廢率過高，導致公司整體費用居高不下，鑒于此，財務部門和質量管理部門組成調查小組，協同調查報廢率過高情況，經過反復多次的數據比對分析后，成功找出集團公司產品質量存在屏幕報廢率高、屏RAM率過低、售后服務機制缺失等問題，該公司的技術部門和業務部門聯合處理發現的問題，最終為該公司減少近6578萬元的損失。財務部門在參與企業業務活動期間，能夠從財務層面出發深挖業務的新增值點，并且圍繞此提出有效建議，指導業務部門創造價值，進而實現集團經濟效益增長和價值提升目標。

（四）健全風險管理機制，完善內部控制體系

集團企業在推進業財融合信息化建設過程中，內部控制體系也應及時跟進，將內部控制工作準確融入業務流程內，全面管控業務流程中的各類風險。集團財務人員不僅需要深度參與企業業務管理，更應該把控業務風險，針對業務流程中已發生和未發生的風險制定應對方案，并且與業務人員合作分析風險成因，進而繼續優化風險控制和應對措施[5]。集團企業的業務類型呈現多樣化特點，企業對外投資頻率增加，為規避投資風險，集團企業財務部門與業務部門共同調研投資項目，針對高風險投資項目先調查，整合分析同行業的相關投資數據，對行業發展趨勢進行預測，并基于前期調研結果、集團內部資源分布情況以及技術水平等確定投資規模，確保投資風險可控。集團企業的內部控制體系已然成熟，各個業務部門的內控意識、能力與實際業務實現融合，企業財務人員對業務風險的管控，能夠有效干預企業的潛在風險發展過程，對其精確打擊，消除潛在威脅。

除此之外，集團企業在建設業財融合信息化過程中需重視信息化風險管控，對軟件設備、平臺外部、平臺流程、人員權限等風險進行全方位控制。比如業財融合信息平臺外部風險，業財融合信息化平臺基于互聯網搭建，有效節省企業信息溝通成本，同時也為黑客入侵攻擊系統留有可乘之機，導致集團企業的機密信息存在泄露風險。針對此種情況，集團企業必須加強對業財融合信息平臺的外部風險評估，重點檢查系統的安全防護功能是否達到標準，同時定期安排信息技術人員對系統整體的安保程序進行檢查測試，最大限度地保證集團企業信息安全。與此同時，集團企業應該嚴格管理業財融合信息平臺的管理權限，杜絕內部人員私自借出權限的行為，而且不同層級、崗位的人員設置不同的系統平臺訪問權限，減少內部人員失誤造成的信息泄露風險。

四、集團企業推進業財融合信息化的保障措施

（一）做好頂層設計，營造良好的文化氛圍

管理層的思維意識直接影響企業的價值取向，集團企業推進業財融合信息化實現財務管理創新，則應該做好頂層設計，明確財務轉型創新目標，營造良好的文化氛圍，有條不紊地建設業財融合信息化。由于國內的業財融合理論體系尚未成熟，在短期內集團公司無法使所有員工立刻接受業財融合理念，因此，集團公司管理層應當樹立準確的業財融合理念，帶領企業全員認識業財融合對財務管理創新的必要性，指導員工落實業財融合信息化建設計劃。同時集團企業需以戰略為基礎，圍繞財務共享服務，建設業務財務共同進步發展的新財務管理體系，從多個維度加深業務和財務的融合，使集團企業的每個員工都能清楚定位財務管理在業務管理中的作用，夯實財務部門和業務部門的融合基礎。

（二）以信息技術為支撐，助力企業財務轉型

目前財務管理轉型是各個企業的主要任務，在財務管理轉型之路上領先的企業，不僅在業務流程、核心技術、信息系統、內部組織架構中形成了特有的競爭優勢，而且也從戰略目標、制度創新、理念更新等方面增強企業的軟實力，成功實現財務管理轉型和創新[6]。集團公司的業財融合體系依托于先進的信息技術，而且在當前的業財融合信息化建設需求下，緊抓信息技術優勢是助力集團企業財務轉型的關鍵。一方面，集團企業應當看重財務共享中心建設，借助強大的財務共享平臺高效配置集團資源，輔助經營戰略決策。另一方面，保持集團企業信息高效統一優勢，同時通過集團金融運作，對集團企業的資金流、業務流、信息流進行統一，搭建業財一體化體系，引入商業模式提高集團企業的財務管理效能。

集團企業的財務管理轉型實際上是為未來市場競爭蓄力，重構企業的競爭優勢并提高集團企業的社會價值，在未來的5G時代，信息技術將更加先進，如何引入和應用信息技術實現業財融合效果增強，是集團企業必須要重視的問題。集團企業應該緊跟時代發展步伐，在實力允許條件下及時優化業財融合的基礎信息支撐系統，維護集成系統，保證內部信息共享和傳輸渠道通暢無阻，財務靈活參與業務，及時應對市場變化，制定可行的經營決策，實現集團企業價值最大化。

（三）以預算為依托，抓住業財融合切入點

集團企業為深度挖掘業財融合模式的價值作用，應當繼續以預算為依托，緊抓業財融合切入點，細化業務財務融合方案。預算管理是企業財務管理中的重要內容，集團企業可以將預算管理作為切入點，借助全面預算管理、預算與考核的關系，把控業務進程，將財務服務以預算管理的形式落實到業務流程中。

（四）做好人才培養，打造高素質人才隊伍

在當前發展形勢下，人才資源依然處于企業競爭最核心的位置，集團企業在財務轉型期間，重點實施業財融合模式，企業需圍繞業財融合對人才的要求，制定長效化人才培養方案，重點培訓高素質業務財務人員，尤其對集團企業的經營分析、項目管理、風險管理等業務活動進行精準控制。業財融合要求集團企業財務人員不僅要精通財務領域，更需要全面了解企業經營現狀、掌握財務共享中心的業務操作要求、良好的邏輯分析能力、數據處理水平以及對外部經營環境變化的感知力，從而在實際工作中有效整合財務業務資源，合理調度資源，精準服務于集團企業的業務活動和經營管理。

五、結語

綜上所述，在互聯網、大數據、5G技術等環境的影響下，集團企業的業財融合機制優化工作面臨更多的機遇，集團企業應充分利用信息技術優勢對業財融合機制進行改進升級，搭建業財融合信息平臺，乘信息技術時代的“東風”，提高集團企業的業財融合水平。在當前經濟形勢下，集團企業應當立足于自身實際情況，對內部業財融合機制執行進度和效果進行分析，通過優化財務共享中心、改造業務流程等方式升級業財融合機制，加速企業財務管理向數字化、智能化方向轉型。