城市商業銀行績效考核管理存在的問題及改進措施

朱平 昆侖銀行股份有限公司大慶分行

績效考核指的是對工作直接或者間接成果的管理模式，可以根據考核的主體不同分為組織考核與績效考核不同的層面。城市商業銀行的績效考核是一種內部管理的重要手段和工具。在績效考核中需要結合銀行的戰略發展目標，不斷優化績效考核流程和方式，提升企業經營業績。績效考核管理是商業銀行發展中的指揮棒，通過對各部門、崗位的工作成果考核，了解績效考核的業務、績效和規模等，加強風險管控，保證銀行內部各項業務的規范性，提升銀行經營效率。此外在績效考核中還需要注重對各部門間利益的均衡考量，通過績效考核的方式激發銀行內部員工的工作積極性。

一、績效考核內涵

從現代管理學分析來看，績效從字面意思理解指的是成績和效用的結合，更全面的解釋為，企事業單位內部組織以及個人在從事某項業務中取得的成效和結果。績效是一種對投入后產出和收益的整體評估和綜合效應。績效管理指的是為了實現管理目標，制定績效指標，并結合績效目標進行事中跟蹤，績效評價和結果應用，并不斷修正績效過程[1]。績效管理本身是一個需要不斷實踐、反饋、調整的過程，需要管理雙方的交流和完善，最后達成共識。近年來，隨著我國城商行的結合，形成多元化的績效考核體系，提升商業銀行的管理能力和經營效益。當前比較常用的績效考核方式包括經濟增加值、平衡計分卡、關鍵績效指標等績效考核方法。

構建科學的績效考核評價體系，有利于促進商業銀行戰略目標的實現。從財務發展角度分析來看，城市商業銀行的績效考核已經從傳統的會計利潤考核模式，轉化為經濟增加值以及經濟資本回報率的指標形式。從管理方式方面分析，城市商業銀行在業務績效考核指標中仍然需要將KPI 作為重要的考核模式，將考核方式應用到銀行的內部流程管理、顧客以及成長等方面，通過指標的調整，達到不斷優化、平衡的狀態。

二、城市商業銀行績效考核管理存在的問題

（一）績效考核管理指標定位不合理

從我國當前城市商業銀行的規劃情況來看，績效考核指標的定位不夠準確，僅以短期的財務管理為目標，未形成長遠的發展眼光，導致無法滿足城市商業銀行的發展目標，不利于銀行的發展。比如，績效考核指標的制定中將收入量、貸款業務量等作為主要績效考核指標，雖然通過績效考核指標的帶動下會在短時間內加大銀行的業務量，但是無法保證銀行的穩定、長期經營。如果銀行在經營中為了達到績效考核目標，只注重為大客戶提供服務，忽視基礎性的業務考核內容，必然會導致城市商業銀行發展受到阻礙。

（二）企業內部上下級溝通不順暢

城市商業銀行管理中采用自上而下的管理模式，形成總行、分行的逐級考核形式。這種考核模式單一，缺乏透明性，使基層銀行和網點考核過于被動。具體表現為行業銀行考核中未設定明確的考核細則和辦法，導致基層員工的績效考核缺乏有效的指導依據[2]。基層員工對考核標準不明確，影響銀行考核計劃的有效實施和業績效果。此外，員工對績效考核信息了解有限，由于信息不對稱，容易形成認知落差，使員工錯誤地認為銀行的績效考核僅是為了對自身行為的限制，產生抗拒心理，不利于考核目標的執行和實施。而基層員工對績效考核的意見和建議無法有效向上級反饋，不利于上級部門對績效考核的合理調整，使績效考核工作與績效考核管理預期不符，影響績效考核效率。

（三）績效考核資源無法有效整合

城市商業銀行為了能夠滿足自身的發展需要，并促進獨立業務系統的運行，要保證各系統間的獨立性。而這種運行方式導致信息間無法有效兼容，在內部形成信息孤島效應。績效考核系統主要存儲存款與貸款的業務數據，其他數據則需要從其他業務系統進行采集，或者需要銀行人員的手工統計、整合與處理。而當前現有的績效考核功能比較單一，系統缺乏實用性，無法滿足銀行績效考核應用。

（四）銀行績效考核基礎數據不足

城市商業銀行績效考核工作開展中，所有考核項目都不能憑借主觀臆斷的方式進行判斷，需要通過科學的技術手段和制度加強管理，通過對考核對象信息的評價和測算，獲取相應的考核結果。因此在銀行績效考核中獲得全面、準確的考核數據，對績效考核工作尤為重要。隨著互聯網以及信息技術的不斷優化，城市商業銀行管理中已經全面啟動信息化管理模式，提升銀行業務成效。但是由于績效考核管理系統與業務系統間的對接難度大，不利于績效考核中數據的提取。此外，業務信息提取中容易因為人為因素，導致城市商業銀行績效考核工作無法順利開展，影響績效考核的時效性。

（五）城市商業銀行績效考核綜合效果差

城市商業銀行績效考核管理中需要制定科學的績效考核目標，提升績效考核管理經濟利潤，促進商業銀行的健康發展。因此城市商業銀行的經營管理中需要注重對績效考核評價成果的優化和完善，提升績效考核管理水平，優化績效考核內容。當前城市商業銀行在績效考核中尚未形成全面、科學的管理體系，考核結果僅作為員工獎金以及晉升等方面的考核依據，容易使銀行員工認為績效考核僅是一種用于薪資分配的考核工具[3]。而片面的認知會導致員工對績效考核的重視度不足，無法提供有效的反饋建議。此外，銀行內部管理人員將績效考核作為員工收入分配的依據，也會導致績效考核結果利用效率降低，不利于商業銀行戰略目標的實現。

三、城市商業銀行績效考核管理改進措施

（一）加強對城市銀行組織架構的優化

城市商業銀行績效管理工作實施前需要先做好績效考核組織架構的梳理，明確各組織的工作職責、體系等。同時設置專門的績效考核機構，負責對績效考核管理目標、政策的制定，通過激勵機制的構建、實施，促進后續健康發展。在城市商業銀行的考核中可以通過專家的力量，對各部門的崗位職責進行說明，明確各崗位人員的工作職能，以及任職要求。此外，加強對績效考核組織人員的培訓，引入先進的績效考核理念，不斷吸收先進的績效考核優秀經驗。根據城市商業銀行的實際發展情況，加強對績效考核方法的優化。

（二）加強構建商業銀行績效管理體系

城市商業銀行績效考核管理工作中包括績效考核目標、考核過程和考核評價三個層次。在績效考核目標的制定中，首先需要績效考核人員與上級管理人員進行溝通，結合銀行的發展情況制定具體的績效考核細則和標準。保證績效考核機制的完善性、規范性和公平性，促進員工對績效考核目標的認同，提升員工的工作效率和動力[4]。其次，績效考核中可能會遇到多種情況需要溝通，并及時向上級部門反映具體的問題和執行偏差。上級部門可以根據具體情況給予指導，幫助績效考核工作的糾偏，促進績效考核工作順利開展。最后，充分利用績效考核成果，做好材料的溝通與協商，保證績效考核的公平性和透明性。通過上下級間的有效溝通，完善績效考核管理質量。

（三）采用多元化的考核方法

城市商業銀行發展中如果只注重關鍵業績指標或者財務指標等對商業銀行的業務進行定量分析，必然無法滿足當前商業銀行的發展需求。因此可以在城市商業銀行的績效考核中采用多種績效考核管理體系。比如，可以引入平衡計分卡的考核方式，在原有考核財務指標的基礎上，再引入客戶、學習、成長等方面的考核指標，形成綜合化、多元化的績效考核指標體系。比如，在客戶考核方面，可以引入目標客戶量、客戶保持率、客戶關注度、創新服務以及客戶對服務的滿意度等方面的指標因素。內部業務流程中還需要加強對風險控制、業務創新以及經營考核等方面的指標考核；學習和成長方面則強調上下級的交流、員工素質與能力的提升以及員工表現等方面內容。

（四）完善商業銀行績效考核管理信息化效果

城市商業銀行績效考核工作開展中需要與時俱進，采用先進的信息技術手段提升績效考核管理效率，形成科學的績效考核評價和反饋體系，以及更完善的信息化管理模式，提升商業銀行的經營能力和經濟效益。在銀行的績效考核信息系統建設中，需要充分利用信息化技術平臺做好銀行績效考核數據的采集和分析，并充分利用績效考核系統加強對各項考核數據信息的采集、分析和處理。同時應用預先設計好的系統做好數據分析工作，降低人工考核的工作量，有效預防績效考核中人工操作失誤問題，提升考核的精準性，促進城市商業銀行績效考核管理的精細化發展[5]。城市商業銀行績效考核信息反饋中，可以通過與數據庫的業務對接，提升考核效率。銀行的上級績效管理部門還可以利用信息化管理平臺構建數據庫，對各項考核信息進行總結、分析，有利于績效考核中發現各種問題，并采取有效的控制措施預防各項管理風險。可以利用先進的互聯網技術手段，為績效考核管理工作提供有效技術支持，促進商業銀行績效考核工作的發展。

（五）拓展城市商業銀行績效考核范圍

當前我國已經進入經濟新常態發展階段，特別是隨著近年來金融危機以及新冠肺炎疫情等方面的影響，全球經濟都處于減退的狀態，各個行業的盈利能力有所降低，銀行間的業務開展也存在較大的競爭壓力。績效考核機制作為重要的輔助管理手段，進一步發揮其在城市商業銀行中的重要作用，有利于促進商業銀行管理目標的實現。從當前城市商業銀行的發展情況來看，需要將企業經營績效考核體系與銀行管理會計結合，形成多元化和多維度的績效考核機制。通過對各種考核結果和數據的精準分析，及時調整銀行發展方向，形成更全面的績效考核結果，并結合績效考核成果調整績效管理方向和目標。此外，結合銀行管理工作從不同方面進行考核結果評估，而不是僅將其作為一種銀行內部的員工薪酬評價指標和數據。通過績效考核管理機制的應用對員工的行為和職業操作進行規范，提升員工的業務水平，激發員工潛力，通過銀行員工的合力作用，為商業銀行發展提供更大的動力。在銀行內部激發員工不斷發揮自身的創作力，探尋自身發展潛能和工作價值。面對當前全球經濟的回暖，需要進一步加強對銀行績效考核管理范圍的拓展，提升城市商業銀行風險管控水平，降低經營效益的影響作用，提升城市商業銀行各項業務指標比重，達到長效管理的目的。

（六）提升商業銀行員工考核意識

城市商業銀行績效考核工作開展中，績效考核工作需要根據銀行的戰略發展目標，引導銀行各部門、各分行以及各團隊人員的參與。銀行的績效管理中需要從銀行的整體發展戰略著手，促進各項績效管理目標的實現，這也是銀行階段性目標發展的重要途徑。績效管理工作需要在銀行的各個管理層次、各個部門以及各個團隊間形成共識，使所有員工都能夠積極參與到績效考核工作中。此外，從實際工作開展和落實情況來看，要加強對各項數據的收集與分析，對績效考核情況進行及時收集、反饋，了解目標的偏離情況，并及時修正考評指標和流程，保證績效考核工作中考核結果的高效利用。

四、結語

綜上所述，城市商業銀行績效考核管理工作的開展，有利于提升績效考核管理效率，優化管理目標。但是從當前城市商業銀行績效考核管理工作開展的現狀來看，在管理機制、管理模式、考核指標建設方面都存在一定的不足，需要進一步加強對績效考核工作的優化。加強對銀行績效考核組織機構的架構，完善績效考核管理體系，形成多元化的績效考核辦法，構建信息化平臺，并不斷提升和優化銀行員工考核意識，充分發揮商業銀行績效考核優勢和作用，發揮員工自身潛能，促進商業銀行戰略目標的實現。