戰略導向下公司全面預算管理體系構建

林旦成 溫氏食品集團股份有限公司

引言

企業怎樣才能在激烈的市場競爭和有限的資源約束下，對各類資源進行優化及整合，已經成為我國現階段大多數公司需要在發展過程中考慮的問題。所以，要想提高公司的經濟效益，實現公司價值的最大化，就需要構建以戰略導向為核心的全面預算管理體系，使其能夠有效指導公司的各項生產經營活動，明確工作人員的職責，真正實現企業的戰略發展目標。

一、戰略導向和全面預算管理的關系

（一）戰略對公司全面預算管理體系構建具有導向作用

戰略導向指的是對一個公司所處的外部宏觀環境、行業特點以及自身經營等進行分析，并做出長遠發展的戰略規劃。因為全面預算管理涉及公司所有資源的分配，而資源分配應該符合公司長期戰略發展的要求，這就需要公司在開展全面預算管理的過程中以戰略為導向，對全面預算管理工作進行有效指導。因此，公司應該積極調整全面預算管理目標的執行過程，以實現公司戰略目標的基本導向，實施符合戰略管理要求的全面預算管理制度，從而對整個企業的戰略發展起到多角度、全方位的支持。

（二）全面預算管理能夠及時反饋并調整戰略

公司開展全面預算管理工作應該以戰略為導向，并通過對公司內部人力資源、財務資源以及信息資源的優化和整合，進行經營預算、財務預算、資本預算、投資預算和籌資預算的編制。并且，公司領導和管理人員還應該對工作人員進行適度的分權和授權，推進整個公司生產經營活動朝著全面預算管理的要求進行。與此同時，為了確保公司戰略的嚴肅性和科學性，相關工作人員應該加強全面預算管理和公司戰略導向之間的關聯性和適應性，確保全面預算管理能夠根據公司實際情況執行，使相關人員能夠對整個公司的發展戰略進行及時調整，從而實現公司長期戰略發展目標的實現。

（三）全面預算管理可以提高公司的戰略管理能力

全面預算作為公司內部資源科學合理分配的基礎，這對于公司戰略目標的實施非常重要。例如，公司實現戰略發展的過程中，全面預算管理的資本運營就是非常關鍵的環節。資本運營指的是公司圍繞自身戰略管理對資本配置的要求，提高整合資本運營和其他資源的能力，形成一種不僅包括籌資、投資以及收益分配等的財務功能，還能夠有效融合資本市場的變化因素作為公司的財務支撐。可以說，通過資本運營來支撐公司戰略管理，可以在確保資本等財務資源的同時，逐漸整合優化其他戰略資源，最大程度提高公司的綜合競爭能力。

二、戰略導向下公司全面預算管理體系構建的重要意義

（一）能夠確保公司戰略發展目標的實現

公司戰略發展目標指的是公司領導和管理人員對整個公司的發展情況進行分析和研究，在宏觀把握之后制定科學合理的經營計劃，最終在平衡公司短期經濟收益目標的前提條件下，真正實現公司的可持續發展。并且，公司基于戰略導向背景下完善全面預算管理工作，還應該以戰略管理為基礎編制科學合理的公司預算計劃，通過預算指標的貫徹和落實，推動公司自身管理體系、運營狀況以及戰略目標的一致性，并將全面預算管理工作貫徹和落實到整個公司的運行過程中，最終達到推動公司戰略發展目標順利實現的目的。

（二）能夠有效整合并科學利用公司內部的各項資源

戰略導向背景下的全面預算管理能夠使公司領導和管理人員站在宏觀角度梳理發展戰略，并有效控制公司內部各個環節的經營管理工作。并且，相關工作人員還應該明確全面預算管理責任，并加強對公司內部各項業務流程、信息資源、專項資金、人力資源以及物力資源等因素進行科學合理的規劃和配置，從而提高整個公司內部各類資源的利用率，最終達到有效控制公司經營管理成本，推動公司健康可持續發展的目的。

（三）能夠最大程度發揮公司內部績效評價體系的作用

績效考評作為公司全面預算管理工作中最關鍵的環節，相關工作人員應該通過預算管理目標的績效分解以及設置關鍵績效指標等環節，在公司實際經營發展中實施全面預算管理工作，充分運用財務指標和非財務指標，有效衡量公司內部各個部門和工作人員的業務指標完成情況。在這樣的背景下，公司才能夠形成科學完善的績效考評體系，為公司經營發展提供源源不斷的動力。

三、戰略導向下公司全面預算管理存在的問題

（一）公司全面預算組織管理體系不完善

部分公司在開展全面預算管理工作的過程中存在各種問題，這些問題的產生與公司自身組織管理體系的健全存在直接關系，還有一些公司，沒有設置獨立的組織管理機構，任何戰略性的管理決策都是由公司領導和管理層決定的，而全面預算管理工作則是由公司的財務部門牽頭完成。在這樣的背景下，使得公司沒有設置完善的預算管理委員會，全面預算組織管理體系就無法發揮自身作用，全面預算計劃在實際實施過程中也無法得到公司內部業務部門以及預算責任主體的有效配合及支持。由此可見，公司在經營發展中無法貫徹和落實全面預算管理責任，就會直接影響到全面預算管理工作的實際質量和效果。

（二）過于重視財務指標，而忽視了非財務指標

對于傳統的全面預算管理體系來說，預算目標主要指的是財務指標，例如：公司經營的利潤率、產品的銷售額、年度銷售增長率以及凈資產收益率等，這就會造成整個公司領導和管理人員過于重視財務指標，而忽視了非財務指標的作用和價值。并且，公司將財務指標作為預算目標，雖然能夠更加全面地對公司未來發展目標進行規劃，卻無法有效反映公司未來的業務和業績預期，更無法體現出整個公司的經營發展狀況和管理人員的管理水平，由此可見，一些非財務指標對于整個公司也具有一定的影響。除此之外，一些公司在經營發展過程中沒有將全面預算管理的財務目標和公司長期的戰略發展目標結合起來，造成公司在實現財務目標和長期戰略發展之間的差異性越來越大，且在生產經營過程中缺乏戰略管理能力。

（三）缺乏明確的全面預算管理目標和戰略導向

對于公司來說，傳統全面預算管理工作主要以目標利潤作為參考依據，編制資本預算、經營預算以及財務預算，從而達到控制整個公司經營活動和財務活動的目的，真正實現公司的目標利潤。并且，傳統的全面預算管理比較適合與外部市場競爭和內部經營環境比較穩定的公司，這違背了現階段激烈市場競爭環境和內部經營環境波動的公司現狀。與此同時，傳統全面預算管理工作容易忽視公司戰略，工作人員更沒有意識到公司戰略部署的重要性，直接造成公司的綜合競爭能力降低，公司規劃和發展停滯不前。除此之外，如果公司沒有在戰略導向背景下開展全面預算管理工作，就會直接造成公司的短期預算指標和公司的長期發展戰略無法有效結合，直接導致全面預算管理工作不能取得最大化的管理效果。

四、戰略導向下公司全面預算管理體系的構建

（一）基于戰略導向背景構建并優化全面預算組織體系

基于戰略導向背景下，公司應該充分結合自身的實際經營狀況，構建科學完善的全面預算組織體系，并從戰略層次、工作層次以及執行層次等多個角度設置全面預算組織體系。并且，公司的戰略制定和決策機構應該由董事會負責目標決定，并成立科學完善的全面預算委員會，由董事會負責公司全面預算管理工作的實際開展。對于公司的工作層次來說，應該設置科學合理的全面預算執行機構和日常經營管理機構，并將全面預算執行機構的重點內容，放在全面預算管理目標的制定上面，全面分析和了解全面預算管理指標，并對公司的預算調整項目進行有效審批，一般來說，公司的全面預算日常管理機構最重要的就是做好全面預算編制的實施、分析、控制以及考核。而對于公司的執行層次來說，最重要的就是充分貫徹和落實公司內部各個參與部門的預算工作責任，并對全面預算任務的完成情況進行績效考核，確保公司內部全面預算管理目標的有效分析和落實。

（二）加強非財務指標在全面預算管理中的作用

如果公司將財務指標作為開展全面預算的目標，就可以獲得比較全面、完整的未來發展目標，但這種方式也存在著一定缺陷和不足之處，無法準確、如實地反映出公司本身的經營管理水平。所以，公司應該在開展全面預算管理工作的過程中，重點關注財務指標的作用和價值，并對非財務指標的作用進行強化。一般來說，公司應該全面了解和掌握財務指標以及非財務指標之間的因果關系，明確兩者之間不是彼此獨立存在的這一特性。財務指標通過在全面預算管理工作開展過程中作為一種顯性因素存在，能夠全面反映出全面預算管理的結果，而非財務指標則不同通過財務數據反映過來，非財務數據屬于一種全面預算管理工作中的隱藏指標，對公司經營管理和規劃發展具有非常重要的作用。全面預算管理工作應該是財務指標和非財務指標的結合，而不是單純地指財務指標，所以，公司應該強化非財務指標在全面預算管理體系中的作用和價值，最大程度提高全面預算管理工作在戰略管理中的科學性和有效性。

（三）建立以戰略為導向的全面預算管理目標體系

公司應該在確定全面預算管理目標體系的過程中，重點分析公司的內部環境，并采取科學合理的方式研究公司所處的政治環境、經濟環境、社會環境、文化環境和技術環境，充分結合公司未來發展前景和戰略定位，制定科學合理的戰略目標以及發展規劃，使工作人員能夠采取平衡計分卡的方式，對公司的發展戰略目標進行詳細分解。并且，公司還應該在平衡計分卡的前提條件下，進行全面預算指標體系的設計，并根據財務報表選擇公司的凈利潤增長率、銷售收入的增長率以及銷售的利潤率等各項基本指標，使相關工作人員能夠分析固定資產的周轉率以及成本的降低率。與此同時，對于公司的客戶維度來說，應該結合財務部門的相關數據和管理數據，并選擇市場份額的增長率、新顧客的增加率、貨物的準時交接率、客戶的投訴率以及貨物的退貨率等一系列指標。對于公司的內部流程維度來說，相關工作人員應該參考財務部門的工作數據、整個行業的相關數據以及管理會計工作的數據，選擇業務流程程度高、產品合格率高以及產品開發率高的指標。因此，公司應該在選擇和應用預算指標的過程中，重點關注財務指標和非財務指標的有效融合，加強各類指標的科學性、全面性以及完整性，使全面預算管理工作能夠更高效地反映出公司的戰略計劃和實際執行狀況。

（四）加強公司各部門對全面預算管理的重視程度

為了確保公司經營發展中全面預算管理的科學性和執行的有效性，公司應該加強所有工作人員對全面預算管理工作的重視程度，并設置獨立性比較強的全面預算管理部門開展全面預算編制工作，將工作內容放在全面預算管理的執行和落實上。并且，公司還應該構建科學合理的全面預算管理體系，根據公司的經營發展情況，建立健全管理機制及考核機制，確保全面預算管理制度在公司生產經營中更好地貫徹和落實，推動公司戰略目標的實現和發展。與此同時，對于全面預算管理工作而言，公司還應該建立完善的反饋機制和獎懲機制，并對公司全面預算管理工作的實施情況進行定期考核，以便相關工作能夠及時將考核結果和市場經營信息反饋給管理人員，達到提高工作人員參與度和積極性的目的，使公司真正實現戰略目標的發展。

（五）戰略導向下加強全面預算的執行管控力度

公司在具體執行全面預算管理工作的過程中，應該始終堅持全面預算管理中各因素的有效結合。一般來說，全面預算管理工作中的剛性預算主要包括業務招待預算、會議召開預算、折舊攤銷預算等內容，而全面預算管理工作中的柔性預算則主要包括產品研發預算、經營運維預算以及環境保護預算等內容，全面預算管理人員應該對剛性預算和柔性預算的百分比進行有效控制，使其預算數額能夠保持在一定的范圍內。并且，在公司管理人員執行全面預算管理工作的過程中，還應該積極采取事前、事中、事后的全過程控制方式，把握全面預算管理工作的動態性。在對全面預算管理工作進行事前控制的過程中，全面預算管理人員應該對公司的生產經營活動進行全面分析，查看全面預算管理工作是否在規定的范圍內，是否符合全面預算管理的規定和標準。在對全面預算管理工作進行事中控制的過程中，相關工作人員應該將重點放在預算執行過程中出現的差異幅度上，并分析這些差異存在的原因，采取有效的方式對全面預算執行控制力度進行強化。在對全面預算管理工作進行事后控制的過程中，應該對全面預算管理的具體執行情況進行詳細分析，從而推動全面預算管理目標的順利實現。

結語

綜上所述，應該基于戰略導向背景下，公司應該不斷完善全面預算管理體系，并確定全面預算管理工作的基本目標，優化并改進全面預算體系的實施環境，使其能夠加強全面預算管理工作的執行力度及考核力度，最大程度提高全面預算管理和控制的系統性、科學性以及有效性，從而推動公司全面預算管理目標的順利實現。