標準化管理在制造企業基層的推進研究

郭文明，鄭輝

（1.攀鋼集團攀枝花鋼釩有限公司，四川攀枝花 617000；2.攀枝花學院，四川攀枝花 617000）

一、研究背景

（一）基層管理的含義

制造企業中未設置職能部門，按照上級的工作要求、工作計劃開展工作的層面為基層。換言之，基層即制造企業直接從事現場作業的活動單元[1]。基層管理即是對涉及現場作業的所有管理活動的總稱，主要包括現場管理制度體系、現場臺賬體系、現場標準體系、現場工作制度體系。制造企業參與市場競爭表現出鮮明的“競爭在市場，競爭力在現場”的特點。因此，抓好基層管理是對企業有效參與市場競爭，在競爭中勝出的有力保障。

（二）作業長制管理模式與標準化管理

1.作業長制管理模式

作業長制是一種先進的基層生產管理模式，它是以作業區為最基層的現場管理單位，以作業長為最基層的管理者，按公司現場管理要求，組織開展作業區及作業長各項管理工作的企業基層管理制度[2]。作業長制不同于其他管理制度，主要在于作業長既是生產一線的從事者，亦是生產一線的指揮者與管理者。該管理模式有助于促使生產線對接市場，樹立以市場和客戶為導向的基層管理理念。推行作業長制將改變傳統的縱向協調為主的管理方式，建立基于流程驅動的縱橫服從為主的工序管理方式，使公司的管理重心下移，極大地減少管理層次，縮短信息傳遞，激發基層員工參與決策、自主管理的積極性與主動性，最終引導基層員工在生產一線固化、改進和提升各種標準化作業，降低生產成本，穩定產品質量，提高企業基層的執行能力和生產管理水平[3]。作業長在現場的領導和決策作用，將隨著企業生產能力的提高、產品質量要求的提高、事故應急措施響應及時性的提高而不斷提高，以作業長制為中心也將是管理文化發展的需要[4]。但是，經過多年持續推進，以作業長制為中心的基層管理模式在實施中仍存在諸多問題，造成推進過程上熱下冷，推進成效不盡如人意意。當前推進中主要存在以下三方面不足：

一是基層員工頭腦中仍然沒有完全形成對作業長制管理模式的整體觀念。作業長制管理模式在基層缺乏有效的普及教育，作業長制管理模式、主要內容、對一線職工的用處等事項在基層員工的心目中還沒有形成清晰和完整的觀念，他們往往單純守好自己的“一畝三分地”，缺乏對外界先進企業運行模式的了解。

二是作業長制管理模式尚未完全激活運用。作業長制管理模式沒有嚴格按照標準化為準繩的要求將現有的管理方法、理念有效結合、整合，沒有形成強有力的標準化管理體系以支撐其他各項管理工作，基層管理尚未做到五制配套互相協調、彼此呼應。

三是作業長個人能力素質水平整體不高。當前生產區的作業長主要是由工作業績較為突出的工段長及班組長晉升而來，他們普遍存在年齡較大的共性，接受新事物能力差、耗時長，著重關注基層企業生產的產量，而不太注重企業能效、設備能耗、環境質量等方面，囿于技能水平，難以通過實時采集的數據全面分析能源與設備運行情況，難以對生產過程中的問題及時發現并解決。

2.標準化管理

標準化管理作為管理的重要方面，是現代企業的基礎管理職能，體現為各項管理工作都通過制訂規章制度予以落實。管理工作的標準化與科學化有助于保障企業發展的速度與質量，因此概括出了“管理出水平”“管理出質量”“管理出效益”“管理出速度”等經驗之談。基層管理的現場管理體系、臺賬體系、標準化體系、工作制度體系都需要通過標準化管理使各項工作的責任主體明確化、管理程序規范化、工作要求清晰化、效果評價具體化，做到“凡事有人負責，凡事有章可循，凡事有人監督，凡事有據可查”。

以作業長制為中心的基層管理模式也旗幟鮮明地要求標準化管理支撐其他各項專業管理工作，要求做到管理方法標準化、工作程序標準化、時間系列標準化、安全工作標準化、行為動作標準化。因此，完善、強化標準化管理對推動以作業長制為中心的五制配套管理模式（所謂五制配套管理模式即為：以作業長制為中心；以計劃值管理為目標；以設備點檢定修制為重點；以標準化作業為準繩；以自主管理為基礎），對實現企業基礎管理水平提升以及市場競爭力增強具有重要意義。

二、標準化管理的推進策略

（一）推進目標

以目標為導向，完善標準化管理，推動標準化管理扎根于基層管理，以作業長制為核心，使企業管理重心下移，踐行集中且一以貫之的管理方法，逐漸形成基層管理體系，發揮標準化管理在五制配套管理模式中的準繩作用，細化、優化并量化計劃值管理、設備點檢制管理以及自主管理，實現標準化管理支撐其他專項管理的目標。

（二）標準化管理內容

基層生產企業實施標準化管理，首先要提高生產人員的認識，及時發現并克服有礙于企業標準化管理的陳舊觀念，樹立與時俱進并不斷創新的觀念，才能確保標準化管理保有活力與生命力；樹立規章制度觀念，才能確保標準化管理循序漸進推進與施行。按照五制配套中標準化管理要求，推進管理方法、工作程序、時間系列、安全工作、行為動作、標準基準、禮儀環境以及服裝、標志等方面標準化[5]，從而形成標準的現場管理體系、臺賬體系、工作制度體系。

（三）推進標準化管理的措施

標準化管理內容涵蓋現場作業行為、基層管理流程、安全環保工作、現場環境等多個方面，這些方面直接或者間接促進了計劃值管理、點檢定修制管理以及自主管理的完善、優化。結合現場實踐及各項工作的特點，企業從標準化作業流程、精益生產、雙控體系建設、現場5S管理等方面入手可基本搭建起基層標準化管理體系框架。

1.標準化作業流程（即SOP：Standard Operation Procedure）

制造企業管理核心在現場，現場管理的重點在規范崗位業務。規范崗位業務的傳統方式是采用崗位規程、作業標準等文件，但是這些文件一般是由管理人員編寫而成，在某些細節上還是與現場不匹配，推行過程中也會遇到部分環節不適應的情況。不同的是，標準化作業流程文件的編寫是在作業區指導下，由各個崗位人員廣泛參與來完成的，這個過程將許多崗位操作經驗總結提煉為集體行為規范，大大激發了基層員工參與決策、自主管理的積極性。

SOP的推進主要包含以下四方面內容。一是開展作業活動識別，以總結最佳作業方法等方式搜集最全面、最詳細的崗位業務內容。二是以表單的形式，準確、量化、圖文并茂地揭示作業活動的詳細步驟、方法、關鍵控制要求等，同時將“技術操作規程”“設備管理規程”“安全操作規程”等管理制度有效融入崗位標準作業流程。例如，操作檢修類標準作業流程包含“作業目標、作業步驟、作業內容、關鍵控制點、原因及后果、圖示區、注意事項”等要素；業務類標準作業流程包含“作業目標、流程圖、作業內容、執行崗位、關鍵控制點、輸出（控制文件/表單）、注意事項”等要素。三是組建培訓師團隊，開展多樣化的全員培訓。四是開展落地稽核，持續改善SOP，提升現場執行力。

崗位標準作業流程引導職工按標準流程操作，可讓職工知道自己的角色定位，對崗位職責、工作內容形成清晰完整的印象，知曉本崗位業務完成質量在整個流程中的地位，增強職工責任心、主動性。對于操作檢修類標準作業流程，相關人員能一目了然地知道影響產品質量和成本的生產過程控制參數和指標，一線操作人員能按圖索驥般精準操作每個作業步驟。對于業務類標準作業流程，相關人員可從整體上了解某項業務活動的職能部門及辦理流程，業務員清晰知道自己的職責范圍及權限。

2.精益生產

SOP從全局、流程層面構建了制造企業基層管理架構，實現了基層管理、操作有章可循、有制可依、有標可查。在生產制造業務推進中，還需要在生產計劃管控、質量控制、庫存管理過程中貫徹精益生產理念，確保均衡生產、效率提升、資本投入優化，從而降低成本、提高顧客滿意度。

精益生產要求以降低庫存、消除浪費為目標，開展流程現狀及現場狀態清理。首先查找不必要等待、多余動作、不必要審批等不創造價值且可立即去掉的作業內容，并以此優化SOP；然后查找現有技術與生產條件下不可避免但仍然存在提升空間、與精益生產理念不符的環節，通過確定改進項目、找到根本原因、解決這些環節暴露出的問題，從而保持流程持續優化。

3.雙控體系建設

雙控體系是指“安全風險分級管控”與“隱患排查治理”。雙控體系的實質內容是建立一套科學的制度和策略，用以及時預防和處理生產過程中的安全隱患[6]，有助于制造企業全面、準確地識別企業存在的安全風險，并根據風險等級、特點制定有針對性的防控措施并開展治理工作，從而最大可能地保障生產活動安全。目前，制造企業基層雙控體系的推進可分為六大步驟：

第一步：普及“雙控體系”知識。制定計劃并動員、培訓職工，讓職工明白雙控體系是什么，需要他們做什么，對他們有什么用處。

第二步：辨識危險源與事故類型。發動職工廣泛開展作業現場安全風險辨識，按照大小適中、便于分類、功能獨立、易于管理、范圍清晰（區域、設備、工藝、作業行為）的原則開展辨識活動，盡可能全面地找到風險點和危險源。

第三步：建檔管控風險源。采用LEC法開展風險等級評估，制定風險管控措施，建立安全風險防控清單，完成風險點、危險源防控及治理策略清單建設，實現風險源建檔管控。

第四步：繪制安全風險四色圖。根據安全風險的評估等級，采用“紅”（重大風險）“橙”（較高風險）“黃”（一般風險）“藍”（較低風險）四色（風險等級由高到低）在區域平面圖中標識各個風險點及風險等級，做到一目了然。

第五步：發布風險公告和警示。開展“雙控體系”建設專題教育培訓，現場設置安全告知及安全風險四色圖，將安全風險告知所有人員，使其能快速有效掌握規避風險的措施。

第六步：實施隱患排查治理。編制隱患排查清單和計劃，明晰隱患排查標準，開展系統的隱患排查，建立并完善隱患排查治理臺賬。

4.現場5S管理

現場5S管理與精益生產理念互相交織，它是精益生產管理體系的基石。現場5S管理最初是以“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的改革，隨著內容不斷豐富，最終形成了1S整理、2S整頓、3S清掃、4S清潔、5S素養五個階段。本研究著重從治理現場環境、規范標識標志闡述5S管理的作用。現場5S管理主要從五個方面推進。一是對作業現場物品進行整理，根據物品在生產中所起作用，按必要與不必要進行分類，留下必要的，徹底清除不必要的；二是整頓現場，劃定生產、通道、物品擺放區域，按使用頻次、用途、重要程度原則劃定現場物品擺放位置，將現場所有物品按規定位置放置，擺放整齊，統一標示；三是清除工作現場的油污、灰塵、積水、雜物等，并防止臟污的發生，保持工作場所干凈；四是將整理、整頓、清掃的做法制度化、規范化，要求職工貫徹執行，管理人員開展持續的跟蹤檢查；五是常抓不懈地開展文明職工教育，培養講文明、素養高的職工隊伍。通過現場5S管理的實踐應用可以發現，每個階段所獲得的成就是不同的，且呈現出逐漸遞進改善的效果。

（四）標準化管理的評價改進

建章立制一個框、流程監督一把尺、評價改進一步梯。基層管理的事后評估與事前謀劃、事中監督同樣重要，事后評估可有效促進標準化管理水平上臺階。標準化管理體系建立后不僅需開展過程跟蹤，確保執行流程不偏離、實施力度不衰減，還應掌握第一手的推進效果資料，以此對標準體系進行評價，不斷校正不合時宜、偏離實際的要求。通過不斷總結分析標準體系實施過程中暴露出的缺陷，有助于不斷改進流程，進一步提高標準化管理的功效，提升基層管理效率。

三、結束語

制造企業基層管理是一項系統工程，涉及生產、安全、設備、現場環境等多個方面，還要平衡人的能力和素質因素。以現場標準化管理為抓手，通過制造現場紛繁復雜的“人、機、料、法、環、測”因素不斷測驗基層管理流程的有效性，在實踐中不斷細化、優化、完善現場作業流程及管理程序，形成完備的、程序化的現場作業及管理流程體系，有助于促進五制配套互相協調、彼此呼應，完善以作業長制為中心的基層管理模式，提升企業的市場競爭力，更可為下一步實施工廠生產智能化、智慧化，建成“黑燈工廠”提供堅實基礎與支撐。