日航破產與重組對我國航空業發展的啟示

劉曉依 陳雨瑤 柏紫研 竇碩華

（南京航空航天大學，江蘇 南京 211106）

2020年，受全球新冠肺炎疫情沖擊影響，我國的民航企業受到沉重的打擊，第二大民營企業海南航空集團（以下簡稱“海航”）也難逃一劫，于2021年1月29日晚，宣告破產并展開重組。新冠肺炎疫情是導致海航破產的最后原因之一，卻不是主要原因。新冠肺炎疫情更像是一個放大鏡，使早已千瘡百孔的海航，在運營過程中暴露的諸多問題更加清晰可見，并使這些問題集中爆發，最終導致了企業的停擺。巧合的是，回溯國內外民航發展史，2010年日本航空（以下簡稱“JAL”）也經歷過與海航高度相似的破產困境，但JAL于兩年后，成功重組并再次上市。本文將通過分析JAL破產的原因及其重組的歷程，為海航的重組與發展提供相應的借鑒，為我國航空業發展提供參考。

一、海航破產外部原因分析

企業破產是多方因素作用下的結果，概括來說，主要是外部原因和內部原因。海航也不例外。

外部原因，就是特殊病情的影響。據我國交通運輸部前瞻產業研究院的調查顯示，2020年，中國民航運輸增長率同比降低38.3%，總周轉量則從1293.3億噸公里，降到798.5億噸公里。這場意外，無疑給中國民航產業帶來沉重打擊。而由于國內防疫政策嚴格，國內航線的運營成本上升，風險升高，受到影響的海航未能及時調整對策，運營過程中逐漸資不抵債，最終選擇了破產重組以尋求新的出路。

二、海航破產內部原因分析

（一）產業多元化導致的產業冗雜，增加風險隱患

謝佩宏（2021）在《海航破產重整迷思》中，就將海航破產的主要原因歸結于海航過度擴張的多元化成長戰略，原因不在多元化戰略本身，而是在于海航對于戰略的把握失衡。要談到海航的產業多元化，就不得不回溯海航的發展歷史。海航創立于1993年，抓住經濟高速發展的時機一路快速發展，并在2000年左右，先后收購多家航空公司，在多個省市開展業務。而在2003年，遭遇非典危機的海航決定脫離單一的運營模式，開始擴張業務范圍。海航在行業擴張的過程中，選擇了借款投資和加足杠桿等措施，這在給予海航資金基礎的同時也帶來了巨大的風險和隱患。

（二）多元化產業經營管理失衡，引發財務危機

如上述所言，海航自2003年后就在不斷擴展自己的經營范圍。但是，由于管理層對于買入資產所在的行業知之甚少，在沒有相關的管理經驗的同時，又缺乏專業人才，導致被收購的公司在海航的管理下很難盈利。應對機制的不完善使本應分擔風險、促進企業發展的多元化戰略反而成為累贅。譚小珂（2022）在《海航集團財務危機的判定及啟示》一文中，利用財務危機預警理論對海航集團2015-2019年的財務數據進行了檢驗，針對海航的財務危機給出了避免盲目擴張、優化資本結構的建議。

三、JAL破產原因分析

就外部原因而言，JAL雖然沒有遇上2020年的“黑天鵝事件”，其經營卻也受到了國際環境不小的打擊。2010年左右，恐怖主義引發的各類恐怖襲擊及美國不安定的社會狀態，降低了日本人赴美意愿，主營日美航線的JAL一時間營業額直線下降。2008年的全球性經濟危機更是讓JAL遭受了巨大的沖擊。據日本雜志《鉆石周刊》-「週間ダイヤモンド」于2016年進行的相關調查顯示，2008年金融危機的沖擊使JAL的營業虧損，從500億日元驟增到1900億日元，對JAL的運營造成極大負擔。

內部原因則可以分為三點：

（一）經營路線過多，未及時取締虧損路線，導致入不敷出

據日本勞務省2016年的日本各大民航數據調查顯示，即使是在JAL申請破產的2010年后，JAL仍擁有日本各航空業者中最多的國際航點以及搭乘人次。藤原達也（2015）在《日本航空的經營破綻和組織原因》（《日本航空の経営破綻と組織的要因》）中指出，JAL為了保持自己在國際航線上的優勢，選擇了維持一些虧損的國際航線，給財政帶來了極大的負擔。在泡沫經濟的假象下，尚且可以運轉，但當泡沫經濟崩潰后，這種高消耗的公司運營模式就變得無法維持。

（二）公司內部的經營管理出現問題

破產前的JAL內部管理就已經變得極為混亂，主要問題可以歸納為三個：1.部門責任歸屬混亂；2.公司運營墨守成規以及員工管理松散；3.罷工事件頻發。

部門責任歸屬混亂，導致各個部門產能和效率低下，對航線的運營更是一團亂麻，各部門之間的“踢皮球”現象極其嚴重。而公司在運營方針上的墨守成規，則導致管理層不敢下達任何有建樹的決策，也拒絕取消已經虧損嚴重的航線，堅持維持原有的航線狀態，對外部環境帶來的沖擊同樣沒有及時反應并更改運營方針。水野一郎（2012）在《京瓷集團阿米巴經營展開-以JAL再生為中心》（《京セラアメーバ経営の展開ーJALの再生を中心として》）一文中，著重強調了JAL內部管理層對于消息的落后處理和反應的問題。員工的罷工事件則是以上兩點所帶來的副產物，諸多員工對自己的職責范圍不清楚，甚至出現工作一年的員工，還在做端茶倒水之類的小事的情況。員工缺乏對自身工作的認識，甚至處于“混工資”的狀態，一旦公司經營受損，導致員工月薪下降，員工就會選擇用罷工來表達自己的不滿。

（三）公司員工缺乏凝聚力和一體性

由于公司管理的長期混亂和松懈，員工不僅對自己所屬的部門沒有歸屬感，甚至對自己所屬的公司JAL本身的運營狀況毫不關心。缺乏對自己工作認真負責的責任感，也沒有同為一個公司的員工的凝聚力。

以上的三點與海航集團內部的問題極其相似，都是在經營范圍和人員管理上出現了巨大的問題，導致企業本身的抗風險能力急劇下降，最終在外部原因的沖擊下走向了破產。但是JAL在破產后，吸取了經驗教訓，成功從內部改革了企業本身，最終使企業起死回生。JAL的重組經驗不僅會對海航，更會對于我國正處于發展危機的民航企業有所幫助。

四、JAL重組的政策、優勢

對于破產的日航，日本政府伸出了援手。在政策方面，政府出手使金融機構被迫放棄了5215億的債權追討，并根據企業重建法給予JAL政策優惠。在金錢方面，政府內部的企業重組支援機構給予了JAL 3500億日元的經濟支持。但這些來自外界的支持終究沒法解決企業內部的問題，真正改革JAL內部制度的則是新任社長——稻盛和夫。

《脊柱截骨矯形學》現已由廣東科技出版社出版發行，由田慧中、馬原、解京明三位教授主編，特別是田慧中教授從事骨科脊柱外科68年，他在1961年首先開展了強直性脊柱炎脊柱后凸截骨矯形術，創用了田氏脊柱骨刀。在脊柱截骨術治療脊柱畸形方面，開創了我國脊柱截骨術矯正脊柱畸形的先河。從1961年開始至2018年《脊柱截骨矯形學》的出版，專攻脊柱截骨矯形術這個項目57年，田慧中教授把脊柱截骨術治療脊柱畸形的手術方法和手術工具，逐步傳播開來，在中國和日本舉辦了許多次學習班和研討會，并培養出一大批脊柱截骨矯形術的人才。

2010年2月1日，日本交通省邀請稻盛和夫出任日本航空的董事長兼CEO，重組日本航空，稻盛和夫向日本政府提出幾個要求作為重整條件。

1.縮小規模，減少日航的社會公益責任（日本邊遠地區通航將取消）。

⒉改善原料成本，日本政府提供補貼。

3.整理航線，關閉一些國際航線。

4.日本銀行必須恢復貸款，并凍結債務，延期償還到期債務，政府財政擔保，要求給日航貸款的銀行和金融結構，將日航每年必須支付的3300億日元累積利息，壓縮為每年支付1000億日元。

對于接手的破產日航，稻盛和夫進行了一系列的改革措施，在兩年內讓JAL實現了從營業利潤率-17%到17%的大逆轉。這場奇跡般的改革運動，被稱為“稻盛和夫改革”。大塚祐一（2016）于《日本航空的經營破綻和組織原因（2）1970年代國家·旗幟·事業》《日本航空の経営破綻と組織的要因（2）ー1970年代における「ナショナル?フラッグ?キャリア」》中詳細介紹了稻盛和夫改革的具體措施，可以概括為以下兩部分。

（一）通過導入經營理念對JAL社員進行意識改革

2010年6月，稻盛和夫聚集了JAL包含大西社長在內的所有管理層人員共五十余人，對他們進行了經營理念的教育，同時設立了專門的部門，去推動意識改革的進程。JAL新的經營理念為“JAL為全體員工所共有，希望全體員工可以凝聚起來一起努力向目標前進。JAL全組追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，為客人提供最好的服務，努力提升企業自身價值，為社會的發展進步做出貢獻”。除了更新經營理念，JAL還在公司主頁上公布了他們的“JAL經營哲學”，并將其作為全體員工的工作要求和目標。經過以上的一系列措施，被灌輸新的經營理念的員工們，展現出了空前的凝聚力和一體感，為JAL的成功重組打下了良好的人員基礎。

（二）削減運營線路，減輕負擔

JAL最沉重的負擔——產生虧損的航線被新管理層毅然決然地放棄。據《日本經濟新聞》雜志于2012年2月16日的調查顯示，JAL對經營的航線數量進行了大幅的削減。國際航線從56條減到47條，國內航線則是從148條縮減到了109條。與此同時，對日航所持有的飛機數量也進行了削減，從258架減少到了212架。這些對線路和保有機體的精簡大幅降低了JAL運營的成本，也使得JAL的抗風險能力提高。使整個企業可以輕裝上陣，為再次上市打下了堅實的基礎。

（三）引入分部門核算制度

分部門核算制度，是將各個部門的成本與收入分開計算的公司制度。對于JAL而言，就是通過設立專門的統計路線營收部門，將運營中的各個航行路線的收入、支出與盈利分別計算。各個部門都嚴格遵守分部門核算制度，秉承“盈利最大化、成本最小化”的原則，對每條線路的經營精益求精。所有線路都會有當月成本盈利以及運行狀態的詳細報告，這使公司的經營狀態變得一目了然，各部門更加具有責任感和盈利意識。為了提高盈利，部分部門開始了在飛機內販賣食物以及航行目標當地土特產等副業。

分部門核算制度使公司內部經營體系變得明確，從而使公司的運營效率變高，徹底擺脫了以前混亂和墨守成規的狀態。在分部門核算制度的幫助和全公司上下齊心協力的努力下，JAL重組不久后就轉虧為盈。

五、JAL破產重組對我國民航企業的警示與借鑒

（一）內部職權劃分明確

對于公司內部的經營管理，要做到把職權詳細劃分到各部門，使每個部門發揮應有的效能，提高部門工作效率。可以學習JAL的做法，JAL將運營的每條線路具體分配到各個小組，讓每個小組進行點對點，線對線的工作，這樣可以及時有效地反映每條線路的具體運營情況，出現問題可以將相關職責落實到每個部門小組。使公司內部的運營體系變得清晰明了，提高運營效率。

（二）財政賬目明晰，內部公開化，透明化

財政賬目上的混亂是公司運營中的最大隱患。資金是維持公司運轉的基礎。財政賬目明晰會大大增強決策的及時性和實用性，使公司抗壓能力變強的同時，擁有更多選擇空間。每條運營線路的成本、收入和收益，都要做到在公司內部完全公開透明化，做到每條支出和收入都可以追根溯源，從源頭上杜絕成本浪費，使收益最大化。

（三）建立統一經營理念，加強對員工思想塑造

我國大部分民航企業對經營理念的貫徹和宣傳十分不足，對于員工的責任意識、盈利意識的教育更是十分缺乏。但對于公司而言，員工是最重要的基礎單位，當員工本身沒有對公司產生一體感和榮譽感時，他們的工作對其而言就是機械性的重復，而不是有目標的精進。所以，加強對員工的經營理念教育必須落到實處。

（四）充分了解運營產業，靈活調整經營策略

不管是JAL維持虧損嚴重的國際線路，還是海航持續大范圍地擴展業務，都是因為對自己運營的產業項目了解過于淺薄，沒有及時做出戰略性調整。所以，民航企業在經營過程中，不管是對橫向產業擴張，還是縱向產業擴張都要謹慎，在確定企業可以負擔產業擴張的成本，并且擴張后可以為自身帶來穩定的收益后，再進行下一步操作。并且在遇到外界的沖擊時，要及時有效地做出判斷，在企業的運營政策上，更要留下可以操作的彈性空間。

六、結語

我國雖然在民航領域起步較晚，但由于需求量和運輸量極大，民航相關企業發展十分迅速，但這卻使部分企業失去了從失敗中學習和反思的機會，忽視了對企業本身的精益求精。所以，在面對危機時才會顯得措手不及。對現在正處于困境中的民航企業而言，將目光投向國外，從相似的發展歷程以及危機處理措施中學習成功經驗是十分必要的。對成功經驗的學習，可以使我國相關企業提高風險應對能力，完善公司內部的體系制度，從而在面對各種可能的風險情況時有更加迂回選擇的空間。