國有企業構建科研技術人才體系的方法和路徑探討

董業旻

（中國核電工程有限公司，北京 100840）

一、引言

隨著社會的進步，我國對科技的需求日益增加，存在核心技術掌握在少數發達國家的情況，卡脖子的問題日益突出，國有企業有必要在保障主營業務的基礎上，做好基礎性專業研究、布局前瞻性技術研究、補充短板瓶頸性專業研究，提升企業的科研創新能力，以科技成果帶動市場化產品研發，應對國際、國內行業形勢變化。國家實施人才強國戰略，國有企業應充分發揮人才強企的核心作用，尤其是高科技戰略產業和技術密集型企業，積極落實國有企業三年改革的行動目標要求，貫徹創新驅動發展、堅持自主創新，不斷強化科研技術人才隊伍建設力度，為成為有核心競爭力的市場主體奠定扎實的人才基礎。

二、構建科研技術人才體系的緊迫性和必要性

國有企業為實現科技強企、創新強國，需要查找企業在科技創新文化氛圍、科研資源分布、科研創新主觀能動性、科研經費投入、科研內容關聯性、科研成果產出等體制機制上存在的問題。但是實現科技強企的目標，不僅僅要從體制、機制上做好科研創新引導，更要建立科研技術人才體系，依靠科研技術人才實現科技創新。目前，大多國有企業的崗位體系主要設立了管理崗位體系、技術崗位體系、工程崗位體系等，科研崗位體系設置經驗較少，這就導致了科研創新工作沒有扎實的人才基礎。所以，為加強企業的科技創新能力，就要建立科研技術人才體系，需要通過全面梳理公司的核心技術領域，深入挖掘專業提升需求，搭建合理的科研人才體系構架，形成人才梯隊遞進成長格局，才能構架穩固的科研技術人才體系，為國有企業創新驅動發展、追趕超越國際先進企業提供有力支撐。從健全科研技術人才體系的選拔、聘任等工作流程為著力點，明確培養單位責任，系統地搭建科研技術人才體系，為長期發展技術密集型公司堅定人才基礎。

三、國有企業科研技術人才體系構建的方法和路徑

（一）構建國有企業科研技術人才崗位體系

現有人才隊伍主要業務聚焦在工程、設計任務上，工程任務重、人力資源緊張，但企業又需要科技創新才能轉型發展，所以需要通過體制、機制改革促進加快科研人才培養，激發科研人才活力，發揮科研技術人才主觀能動性，形成“人才強企”的核心意識。對標現有工程管理和設計技術人才體系，這就需要構建高端引領、結構合理、素質優良的科研技術人才隊伍體系，可結合主營業務領域及重點業務領域技術需求進行崗位體系研究并設置相應平衡、對標、科學的科研人才體系，才能實現以科技人才體系為抓手的科技創新目標。以本工程總承包企業為例，現有設計技術體系設置為三層次階梯崗位項目總設計師、系統總設計師和分系統總設計師，為對標、平衡企業人才體系，則設置科研技術人才體系也需構架為三層次階梯崗位，該三層次階梯崗位名稱為首席專家、科技帶頭人和專業帶頭人[1]，相關待遇也需對標設置。

（二）明確科研技術人才崗位體系任職資格要求

科研技術人才體系屬于全新設立的人才體系，則需明確崗位的任職資格，才能落實三個科技創新目標，如為實現基礎性專業研究，科技人才需要具備一定的學歷水平和科研經驗累積；實現前瞻性技術研究，科技人才需要在學科領域具備一定影響力才能充分調動行業資源；實現補充短板瓶頸專業研究，科技人才需要在相應學科領域從事多年工作，深耕科技研究。所以，三層次的科研技術人才體系，需要充分結合科技創新目標和企業人才水平，合理設置任職條件，需要從影響力、取得的業績/成果/貢獻和項目承擔情況三個方面來對任職資格進行要求，才能有效地選拔出所需的科技人才。

首席專家作為科技研發抓總崗位需要引領重點科研、設計、管理等領域發展方向，具備提出戰略性、前瞻性、創造性的研究構想和規劃建議的能力，能夠主持重大項目和關鍵技術攻關，并帶領領域內的人才梯隊建設。需要從行業影響力、取得的業績/成果/貢獻和項目承擔情況三個方面來對首席專家崗位的任職條件進行評價，行業影響力通過在技術能力在行業內公認的成果貢獻或者國家級人才評價體系如長江學者、百人計劃等技術稱號或者具有較大影響力的全國性協會、學會、專家委員會任重要職務等方式進行評價；取得的業績/成果/貢獻主要通過作為主要負責人獲得省部級獎項或者科技、工程類榮譽稱號等方式進行評價；項目承擔情況主要通過承擔的重大科研、工程項目情況來進行評價。

科技帶頭人作為科技發展主建崗位要跟蹤學科發展趨勢，為學科制定科研規劃并參與科技攻關，承擔重要科研、設計工作，解決學科技術難題，做好學科下人才梯隊建設，全面監督和指導學科下的重點科研、工程項目。需要從學科影響力、取得的業績/成果/貢獻和項目承擔情況三個方面來對科技帶頭人崗位的任職條件進行評價。學科影響力通過在相應學科的技術能力在行業內公認的成果貢獻或者擔任省部級以上單位的評審專家或者具有影響力的全國性協會、學會、專家委員會任職等方式進行評價；取得的業績/成果/貢獻主要通過作為主要完成人獲得省部級獎項或者科技、工程類榮譽稱號等方式進行評價；項目承擔情況主要通過承擔的重大科研、工程項目情況來進行評價。

專業帶頭人作為科技發展主戰崗位要跟蹤專業發展趨勢，為專業制定科研規劃并參與科技攻關，參與主要科研、設計、管理工作，解決專業技術難題，做好專業科研技術人才培養工作，全面監督和指導專業下的重點科研、工程項目。需要從行業影響力、取得的業績/成果/貢獻和項目承擔情況三個方面來對專業帶頭人崗位的任職條件進行評價。專業影響力通過作為技術骨干在企業內對專業、學科發展有較強影響或者行業內協會、學會專家等職務的方式進行評價；取得的業績/成果/貢獻主要通過作為主要參與人獲得省部級獎項或者科技、工程類榮譽稱號等方式進行評價；項目承擔情況主要通過作為技術骨干參與企業重大科研、工程項目情況來進行評價。

（三）合理設置科研技術人才崗位職數的原則

首席專家需要引領重點科研、設計、管理等領域發展方向，提出戰略性、前瞻性、創造性的研究構想和規劃建議，明確企業主營業務領域重點研發方向，需結合企業主營業務領域數量予以設置，數量在精、不在多；科技帶頭人是學科發展中堅力量，崗位設置既要涵蓋重點核心業務領域又要抓主、抓專，跟蹤學科發展趨勢，為學科制定科研規劃并參與科技攻關，崗位職數需兼顧學科數量實際和其他人才體系的干部職數；專業帶頭人是科研技術人才青年尖子人才，帶動后續隊伍，崗位設置要細分且落到生產單位，專業帶頭人的崗位設置需充分融入生產大環境里，但是人數較少、技術覆蓋面小的專業設置，崗位職數設置需覆蓋全面、不能遺漏。為了科學設置科研技術人才體系的崗位職數，從專業主戰、科技主建、首席管總的三級階梯去設置，本文采用了“一下二上”的新型人力資源測算與傳統人力資源預測法[2]相結合對科研技術人才體系構架中崗位職數進行了研究。

（四）首席專家管總企業技術發展崗位設置方法

首席專家研究領域設置不但要聚焦重點工程項目、重點型號研發抓總需求，即聚焦核安全與核電設計、后處理工藝設計、核材料生產技術進行全面管總研究，也要保持對基礎學科方向的研究保障，即根據企業的核心技術領域圍繞輻射安全、結構、核安全、施工、電氣儀控、運行等學科領域進行設置。通過對標集團公司[3]首席專家崗位設置，通過統計預測法，根據企業核心技術領域需求和未來十年技術路線發展方向，形成13個重點領域首席專家崗位。全面引領科技強企技術發展路線，便于打通企業的首席專家崗位和集團公司科研人才體系上升通道，有助于獲得集團公司科研資源和戰略資源。

（五）科技帶頭人主建學科領域崗位設置方法

科技帶頭人學科研究方向以應用研究和基礎研究相結合的方式，集中優勢力量，聚焦關鍵技術和核心技術領域，以提升自主技術能力為目標。該科技帶頭人崗位設置通過經驗預測法與德爾菲法相結合的形式，以企業現有專業提升實施計劃為經驗藍本，圍繞工程建設重點關鍵工藝和裝備技術學科進行研究。顆粒度做到均衡有度，主要聚焦主營核電、核化工和核燃料業務領域，配套通用基礎學科，通過德爾菲法多輪專家評審方式形成53個科技帶頭人崗位設置，以核心技術領域發展為目標，主建技術密集型企業學科規劃和科研、設計技術發展，強力攻關技術難題。與首席專家研究領域形成網絡型構架，形成互補網絡，筑牢企業核心科研技術人才中堅力量。

（六）專業帶頭人主戰專業能力崗位設置方法

專業帶頭人作為主戰實施科研技術發展的前線力量，需充分調動企業中各個專業創新發展的積極性，又要科學化、合理化對標現有管理隊伍和技術隊伍。在本單位科研技術人才管理體系中，專業帶頭人崗位設置是科研技術人才體系建設的難點，因為專業帶頭人崗位設置涉及核心技術領域廣，設置專業崗位技術層次深，更涉及從事科研技術人才未來十年職業發展規劃，更要充分結合上兩個層次首席專家和科技帶頭人的崗位設置初衷和目標，通過“一下二上”的新型人力資源測算方式結合傳統人力資源測算方式對專業帶頭人崗位需求進行測算和設置。“一下”即全面梳理企業的核心技術專業類目，梳理形成357類核心專業帶頭人崗位清單，對照崗位清單自上而下全面調研從事核心專業人員的數量，并梳理人員的歸屬生產單位、專業研究內容等情況，完成2881人次現狀和實際需求調研，基于分合性預測法生產單位根據各自的生產任務情況對本單位的專業情況進行綜合預測[2]。該“一下”的調研方法做到了核心專業方向和專業人員的一一對照，將357類核心專業聚焦到333類企業需要的核心專業。

但是由于該專業設置還存在顆粒度、精細度不一致的問題，且不能形成專業主戰聚力，亟待突破核心技術專業方向突出不明顯的問題，故該專業帶頭人崗位設置需把專業方向放到統一標準的平臺上進行研究和管理，才能科學、合理地進行專業研究設置。“二上”即通過經驗預測法及德爾菲法基于標準崗位設置比例配置，對專業帶頭人核心專業做進一步研究。“一上”即通過經驗預測法對標現有管理隊伍和技術隊伍的崗位體系比例，基于2881人次專業生產人員基數形成1∶7的標準專業帶頭人和專業生產人數比例進行研究，基于既合理對標現有技術人才隊伍崗位體系，又標定專業設置顆粒度的原則，以可量化科研技術人才體系為標準，從原來的摸索性、經驗性的人才隊伍體系建設轉型為科學化、合理化的人才隊伍體系建設，將333類企業需要的核心專業再聚焦到201類核心專業。

由于專業崗位設置更需主戰在科研技術研發的第一線，針對需凝聚核心技術實力的專業和需突破核心技術的專業，還需進一步精細化管理，本單位科研技術人才體系構架通過“二上”即德爾菲法二輪次閉環研究的方式，“二上”即首輪由兩位領域專家各自以書面形式基于企業科研創新需求和“一下”“一上”的201類核心專業研究結果進行研究，研究中兩個領域專家不能相互討論和交換意見，形成以專家意見為主的首輪專業崗位設置意見；第二輪將領域專家首輪專業崗位設置意見統計起來進行匯總并形成綜合意見，進入第二輪專家預測，反復幾次直到獲得專家集體認可，形成176個專業方向。該“一下二上”的新型人力資源測算與傳統人力資源部預測相結合的方式應用到該工程總承包企業的科研技術人才體系建設中，既克服了工程總承包企業專業多、細、雜的難點，又充分對標現有管理隊伍和技術隊伍，科學構架了三級階梯式人才體系崗位設置，是科研人才體系構架中的創新性辦法。

四、結語

在國有企業三年改革行動計劃的背景下，國有企業需做好人才隊伍建設工作，特別是在面臨新時代的新挑戰和新機遇的情況下，更要以科技創新為核心，激發科技型企業的創新活力，堅定“人才優先”的發展方針，制定科研技術人才崗位體系。本研究基于專業主戰、科技主建、首席管總的三級階梯層次架構，通過經驗預測法、分合性預測法、德爾菲法、統計預測法與“一下二上”人力資源測算相結合的方式，完成了科研技術人才體系崗位設置工作，全面保障了科研技術人才體系的順利構建，突破了傳統的技術人才隊伍模式，實現了專業與行業的對接[4]，為“人才強企”奠定了堅實的基礎。