企業集團全面預算管理存在的問題及對策探討

劉 舒

（貴州省煙草公司安順市公司，貴州 安順 561000）

近年來，隨著我國市場經濟的不斷深化，市場競爭程度日益加深，企業集團的經營權責呈現出分離的趨勢。對于市場投資者而言，他們不僅要關注企業當前的經營利潤，同時也會借助全面預算管理方法對企業集團的未來發展趨勢進行預測，包括其市場發展潛力與盈利能力等。

全面預算管理主要指在企業集團總體的戰略目標指導下，結合市場宏觀經濟條件，依托資本預算為基礎，以實現企業集團的經營利潤最大化為目標，從而對集團各項經營活動做出預測、分解的過程。當前，全面預算管理方法還比較新穎，在傳統企業集團中運用不夠深入，這也成為制約傳統企業集團進一步發展的因素之一。

一、企業集團實現全面預算管理的現實意義

（一）有利于戰略目標的貫徹落實

企業集團的全面預算管理是對整個戰略目標的分解，通過具體化的調整來更好地推動整體目標的達成。對于企業集團來講，要想有效實現戰略目標，就必須依托全面預算管理手段，將總目標分解到各子公司和崗位中，也正是通過對企業總目標的多維度分解，才有了更為具體化的管理模塊。例如，投融資預算管理模塊、生產預算管理模塊以及銷售預算管理模塊等，進而從時間與空間方面細化為子公司、各部門乃至員工的年度目標體系。這樣就會形成一個自上而下的系統的工作計劃與年度方案，各層級、各部門彼此協作，促使企業集團整體戰略目標的貫徹達成。

（二）有利于加強企業集團的內部控制

全面預算管理能夠使企業集團的責任目標更加具體和細化，在下達年度預算目標后，可以對企業預算的具體執行情況進行跟蹤、反饋，并構建偏差糾錯與按月督辦的機制等。這樣，集團、子公司以及各部門等就成為一個統一的整體，各層級權責明確、分工協作，內部溝通得到強化，工作效率全面提升。此外，全面預算管理是實施績效管理的基礎，是對部門及員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的考核真正做到“有法可依、有章可循”。有助于激發員工的工作熱情，為實現主動、自發的內部控制創設條件。

（三）有利于實現企業資源的優化配置

通常來說，大型企業集團下轄多個子公司，甚至會跨行業開展業務，因此，各子公司在定位以及功能屬性上存在著明顯的不同。集團對子公司的側重程度也有所不同，所注入的資金、扶持政策等也存在不對等的情況，這就涉及與子公司發展息息相關的資源預算目標。所謂的預算目標就是同企業資源分配相關聯的預算目標，不同的目標需要有相應的資源預算作支撐，而資源預算目標將直接關系子公司未來的發展。而全面預算管理則成為企業集團資源預算配置的工具，通過全面預算管理可以實現資源的最優化配置，避免浪費，提升資源利用率，為企業和子公司的發展做好合理規劃。

（四）有利于降低企業的經營風險

預算控制能夠強化對企業集團內部機構的監管，這樣能夠避免下級部門在無監管的情況下私募發展，規避企業的管理風險。所以，強化企業集團的全面預算管理工作，也是防范經營風險的重要手段，且在構建預算管理體系后，企業對于子公司或各部門的管控加強，對于存在問題和風險能夠及時察覺，并制定解決方案，最終為實現企業集團的戰略目標助力。

二、企業集團在全面預算管理中存在的不足

（一）管理者對全面預算管理不夠重視

當前，部分傳統企業集團中的高層管理者對于全面預算管理的理解不夠深刻，導致對預算管理重視度不足。由于許多企業集團高層領導深受傳統經營管理理念的影響，且對新鮮事物的學習和接納程度較弱，普遍認為全面預算管理理應是財務部門的工作，因而導致全面預算管理處于一種局部管理的狀態，未能夠實現全員參與，這樣自然是難以達到理想的效果的。其實，企業集團的全面預算不僅包括是財務預算（包括利潤表預算、現金預算、資產負債表預算），還包含了營業預算（或稱經營預算，包括生產預算、銷售預算、成本預算）、投資預算（如資本預算）等多個方面。而且各項預算之間都是存在關聯的，不是獨立的狀態，僅僅依靠財務預算的數據來制定全面預算報表顯然是不科學的。

（二）預算指標的設置不科學

在當前的企業集團中，財務預算同業務相脫節的弊病由來已久。由于兩個部門之間在職能定位上有所差異，因此，在預算編制的認知上也明顯不同。財務與業務系統所用的軟件彼此獨立、數據貫通性較弱，這就導致財務人員會依照財務指標編制預算財務報表、業務人員則根據具體業務情況和業務指標制定業務上的預算，各自為政，難以有機融合。在實務中，財務和業務參照各自的數據指標編制預算，相互口徑無法對應的問題就凸顯出來。主要原因在于傳統企業集團的財務管理人員的管理目標不明確、管理職責依舊停留在核算與監督上，也正是由于過度關注財務信息的精準性，從而忽視了財務信息同其他部門的配合，最終導致企業管理層也難以選擇合理的預算指標。

（三）控制方式單一，執行效果不理想

主要表現為三方面的問題：第一，缺乏必要的過程控制手段，在控制方式上較為單一，通常采用單項控制或是總額控制，且沒能夠將授權控制、額度控制以及預算審核控制等結合起來。因此，當市場外部環境或是企業集團自身經營狀況發生變化的時候，由于缺乏必要的控制手段，使得實際執行偏離最初的預算目標。第二，在預算分析工作上，僅僅是將實際數據同預算數據對比，缺少必要的風險內容提示，對于產生偏差的原因分析不夠深刻，對趨勢分析以及結構分析等方面不夠深入，這樣就會直接導致預算報告僅能夠展示表象，無法揭示實質邏輯和趨勢等。第三，預算控制缺少必要的改進機制，特別是部分財務人員，業務不精練，也不能提出可以參考的建議，價值輸出總體較弱。

（四）考核體系不健全，預算考核流于形式

在企業集團的內部控制中，預算考核是不可或缺的一環，預算考核的主要目的在于最大化發揮激勵以及約束作用。然而，當前很多企業集團并未將預算考核同部門、員工的業績評價相結合，抑或是存在考核流于形式、方式呆板不嚴謹等問題，這就導致部門員工對預算管理考核不夠重視，進而影響其有效開展。

此外，部門企業中的考核以財務指標為參考核心，因此，對非財務的指標考核就有所忽視。在這種單一考核模式下，全面預算管理自然也就無法被有效貫徹執行，不能夠緊跟時代發展的步伐，在反饋和評價上不全面，且難以有效激發部門員工的主觀能動性。

（五）全面預算管理信息化建設程度低

企業集團全面預算的編制涉及多方面、多個層級，如集團的產品、資金、經營以及投資管理等，需要財務部門、業務部門以及管理部門多方的數據支撐。因此，預算表格的編制具有復雜性與關聯性的特點，需要一個全面、系統的編制程序采集并分析數據。但是，傳統企業集團的信息化建設速度較慢，沒有一個系統的信息化平臺，只有財務系統擁有獨立的辦公軟件，因此，在數據信息化的運用方面就較為薄弱，成為實施全面預算管理的一個障礙。

很多企業信息化建設程度低，導致其在數據的采集和編制過程中，往往會耗費大量的時間和精力，且出錯率高，參考價值不明顯。

三、企業集團加強全面預算管理的優化策略

（一）加大管理層對全面預算管理的重視程度

全面預算管理對于企業集團的長遠發展具有積極的作用，只有重視全面預算管理，才能夠為責任目標的達成營造良好的氛圍。一方面，企業集團的領導層要重視全面預算管理。可以在編制預算之前設置專門的領導小組，主要由企業集團的高層領導擔任組長，中高層領導任組員，這樣就能夠在人員配置上凸顯對全面預算管理工作的重視。另一方面，切實提升全面預算編制人員的專業水平。只有專業的人才團隊才能夠編制出高水平的預算管理方案，編制人員要定期開展業務培訓和學習，鼓勵分享有效的管理經驗，同時還可通過聘用領域專家、高校人才等方式為團隊注入新鮮的血液，借助專業的力量進一步優化企業的全面預算管理工作。

（二）結合實際，科學設置預算指標

企業集團的戰略目標細化分解即全面預算管理的主旨，而企業的戰略目標通常是依據企業集團自身的經驗狀況、行業屬性以及自有的資源優勢等來制定出的長遠發展目標，并且長期的目標是難以在短時間內達成的，必須要進行分解和細化，從而形成多個不同階段的子目標。只有循序漸進，才能夠確保企業子目標和長期發展目標的穩步實現，一方面，要結合企業集團的實際情況，目標的制定不能大而空，要詳實而具體，并且是在企業集團各階段能夠實現的；另一方面，預算指標的設置不局限于財務指標，集團內下屬子公司和其他部門也要制定預算指標和經營目標，具體內容可涵蓋收入指標、融資指標、存貨周轉指標以及利潤指標等多個維度。

（三）構建跟蹤督辦機制，提升分析能力

一方面，企業集團要全力強化預算執行的統籌及管理能力，這就需要構建相應的跟蹤督辦機制。企業集團下轄的子公司以及各層級部門等也務必依照實際經營情況制定出年度、季度甚至月度的預算執行與跟蹤計劃，對于那些出現異常的項目要及時跟進和分析。特別是在實際預算過程中，若是出現明顯誤差的項目，就要對項目的外部經濟環境、執行中的策略選擇等進行研判分析，適時調整預算指標，提出科學、合理的解決方案。

另一方面，企業集團還要切實提升對預算執行情況的分析能力，按照季度定期召開執行分析會議，在客觀梳理各預算指標完成度的同時，也能夠對未來預算的執行結果進行預判，重點是對可能存在的難點問題進行預判分析，防患于未然。

值得注意的是，預算分析工作要堅持各自為主的原則，子公司、各部門能夠對所負責的預算執行情況全權負責和跟進，統一上報給集團預算管理辦公室，層層匯總形成企業集團的預算管理分析報告。對于分析報告要從內部經營情況、外部市場環境等多個維度進行解讀，特別是在年度預算分析工作上，更要多方匯總，靈活分析。

（四）健全考核體系，將預算執行納入考核中

在企業集團制定預算后，如果沒有專門對接的部門或者人員對全面預算的進展進行跟進監督，勢必會導致預算計劃流于形式，甚至當出現問題的時候會出現推諉扯皮等現象，因此，健全的考核體系對于企業集團的全面預算管理工作是不可或缺的。首先，企業可指派專門的團隊或人員對預算執行的全過程以及結果進行跟進、考核，并將全面預算的執行結果納入考核體系中來。尤其是企業集團的中高層領導更不能例外，只有這樣，才能夠全面激發管理者與執行者對預算項目的主動性與積極性。其次，在預算考核指標的設置上務必科學、公正，具體可以結合相關部門的任務量、進行情況以及綜合考評分數來設置，筆者認為企業集團可采用平衡計分卡的考核指標模式，并由財務部及其他后臺部門提供必要的數據支持，公正公開對部門、人員進行考核。最后，對于考核的結果也要進一步整理與分析。對于存在偏差明顯的情況，一定要尋找原因，從而發現預算考核工作存在的不足之處，為來年更好地考核做好準備，在穩定人心的同時實現企業集團全面預算目標的再度推進。

（五）借助信息化平臺，強化信息化建設工作

對于企業集團的全面預算管理而言，是一個全面、系統的內控過程，更涉及企業的各層、各環節，大數據信息的收集與分析就格外重要。因此，企業集團非常有必要迎合時代發展的趨勢，借助信息化平臺，強化全面預算管理的信息化建設工作。一方面，企業集團可以根據自身的行業屬性以及業務特長，依托端口共享模式，搭建企業內部的大數據平臺，主要是將資金數據、物流數據、訂單數據以及財務數據等由端口導入進全面預算的編制體系中來，從而為全面預算管理提供實時的數據支持；另一方面，根據數據的重要程度分級加密，避免核心數據的泄露，確保全面預算管控數據的安全。

四、結語

綜上所述，企業集團全面預算管理是一項十分復雜的工程，其重要性是不言而喻的，它能夠更好地幫助企業集團實現內部控制和資源的優化配置，推進戰略目標的貫徹落實。全面預算管理涉及企業集團的各個層級，需要全員參與配合，只有這樣，才能夠更好地發揮其管理效能。