企業集團有效實施全面預算管理的探討

凌福象

（廣西玉柴機器配件制造有限公司，廣西 玉林 537005）

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到2013年的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。大中型外企通過推行預算管理模式獲得了令人矚目的業績。全面預算管理也逐漸凸顯出其優點，開始在全世界范圍內推崇和普及。近年來，我國也開始實行這種現代管理模式的管理方式，并在企業實踐中獲得較好進展。因此，如何在企業集團中合理科學地推行全面預算管理模式，成為當前企業管理制度轉型升級以及發展的戰略性方向。

全面預算以銷售預算為起點，是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算最終反映的是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。全面預算可以按其涉及的業務活動領域分為財務預算和非財務預算。其中：財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為。全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。

一、當前企業集團全面預算管理工作落實的現狀

1.全面預算管理意識的缺乏

全面預算管理模式的提出和應用歷史比較短，在中國企業集團的預算管理過程中，仍然保持著舊有的預算管理觀念，應用貫徹預算管理模式的企業集團比較少，仍然有相當一部分集團企業并沒有能夠創新預算管理意識，對全面預算管理模式的重視程度不夠。不少企業集團認為預算管理活動就是財政活動，應該由財政部門管理；此外，很多企業集團的全面預算管理工作沒有市場經濟觀念，對市場變動不夠敏感，致使許多集團企業的全面預算管理工作對市場經濟外部環境的變動呈現出延后和滯緩的遲鈍反應效應。

2.預算編制方法有待更新

預算編制是我國實施國家預算管理制度的重要起點，企業選擇怎樣的編制方式將對計劃目標的達成產生關鍵性的影響。目前一直實行的集團企業預算編制方法已經不適合當前這個新時代市場環境下的預算編制要求，傳統的基數法，以上一季度的預算水平為基數隨著季度變化而實施遞增計劃的方式并不能精確地把控每一筆預算資金，預算資金配置不夠優化，有大部分不必要的預算資金損耗，導致預算編制計劃執行質量低，給企業總體的經營管理水平帶來了一定的消極影響。此外，全面計劃管理經常面臨的問題就是企業沒有整體發展戰略計劃與預算編制管理之間的有效連接，或者全面計劃定位錯誤或目標不明。但在編制程序方面，大部分企業還是采用自上而下的方法，或者采用由上至下的管理方法。雖說這種方法已經比較符合企業集團現下的發展需求以及相對的利益需要了，但由于它缺少民主性，易導致會計信息的失真、利潤造假等不良后果[1]。

3.全面預算管理缺乏組織體系保障

在集團內各個層次、單元間都沒有圍繞共同的企業價值最大化的目標或者是經濟利潤最大化的目標開展工作，沒有能夠形成有效的利益聯系和相互的監督制約，這使具有龐大組織架構體系的集團企業無法有效地發揮其職能。此外，由于許多中小企業尚未設有全面的預算管理制度，從總體上來看，在全國由專業的政府預算組織作出預算決定的小企業還不足20%，而剩下的小企業還是由董事長作出或者由地方主管機關決定。基于此，大部分集團企業仍然無法有效地實施預算計劃，預算計劃的科學性也會大打折扣，財務資金的預算、管理和使用的效率都比較有限，集團企業強大的組織架構在資金沒有實現優化配置的情況下也無法發揮客觀的價值。

4.企業集團的員工績效考核和評價機制不健全

在集團企業的預算管理工作中，人才是核心的要素。員工會根據財務預算的計劃和企業的生產經營計劃來有序地開展工作，并且對下一個經濟項目制定新的計劃。此外，企業的員工還要對全部計劃制定過程做好事中和事后監管，以防止或降低不必要的差錯和風險。但當前，企業全面預算管理工作中一個明顯的問題在于計劃實施過程不夠嚴密，全面預算計劃執行力度有限、實施面窄，但是提出的預算計劃要求高、范圍廣。這就表明，全面計劃實施工作還沒有受到社會充分關注，管理功能也還不能得到相應地充分發揮。企業全面預算管理工作要求每一位員工都需參與到工作當中，其管理方式是否能夠有效地發揮效用，核心在于是否能夠充分地調動全面預算管理人員的工作責任感，是否具有較高水平的專業素養和工作效率[2]。而員工的積極性往往都來源于企業內部是否有健全完善的考核激勵機制，但是當前企業內部的員工績效考核和激勵機制仍然處于建設完善過程中，還需要進一步的完善。

二、關于完善企業集團全面經營成本管理體系的建議

1.抓住全面計劃管理的實質，形成合理且科學的計劃管理理念

全面預算管理模式在管理中為企業帶來實質性的優化，可以讓企業獲得高效的現代化企業管理模式，屬于計劃類型，這個管理模式以企業治理架構為基石，以企業發展策略為引導，并以運營管理的全過程為核心內容。但是，全面預算管理模式實際上是全員參與型的管理工作方式，而并非是獨立于其他部門的單一的管理工作方式。

全面預算管理并不只是財務管理部門的工作，全面預算報表的編制也不等于財務方案的設計，二者應當區分開來看，并且區分開來管理。全面預算管理中涉及產品計劃、營銷計劃等多個部門計劃。從表現形式上來看，部門計劃既可以社會價值形式表達，也可以各種數量形態表達，因此財務方案應當以多樣化的形態來表示，不僅僅以社會價值形式表達；從組織者和實施流程上來看，全面預算管理是一種綜合性的管理方式，綜合了企業集團的各個業務和管理內容，重要性尤為重要。

全面預算管理計劃所管理的不是利潤，而是目標成本管理。企業要以精細化的資金管控和成本最低化為全面預算管理計劃制定和執行的目標和中心，財務管理方式的變革與思想觀念轉變也應當以目標成本為中心，全面提高計劃的精確程度和保證執行過程中的精細化程度。

面向市場實踐，制定長遠的發展戰略。在缺乏企業策略的狀況下開展計劃管理工作，企業管理者容易將眼光局限在短期目標實現和短期活動的開展上而忽視了長遠利益的視線，導致各個階段的短期預算計劃和長期的預算計劃不匹配，短期目標與長遠發展戰略不相符，各階段制定的指標銜接性較差。因而企業應當面向具體的市場實踐，充分挖掘和分析市場發展的狀況和未來的發展趨勢，結合市場的發展狀況制定長遠的發展戰略，全面研究分析企業的長遠發展目標，制定長期和短期的全面預算管理計劃。

2.組織方式靈活多樣，加強戰略管理

在全面的預算編制方式上，根據企業具體情況采用滾動計劃、彈性預算等各種編寫方式，以提高企業全面預算管理計劃的適應性和敏感性，保證企業全面預算管理部門能夠根據企業外部市場環境的變化建立起動態化的預算管理調整機制，保證預算管理計劃的可伸縮性，以確保企業計劃與實際市場經濟和企業外部環境變動趨勢的一致性，足以滿足各種業務狀態和各個業務規模下的預算工作。而根據企業外部環境特點的差異，企業的計劃也可以根據具體情況來具體實施。對于生產經營根基不穩，產品市場占有率不占絕對優勢，外部環境變化不夠明確的企業而言，應當制定伸縮性較強的彈性計劃。而對于其他的相對而言進入穩定生產經營階段的企業，則可以選擇相對而言較為穩定固定的計劃。滾動計劃能夠在動態計劃中掌握企業的發展方向，幫助企業及時地發現計劃與實際中沖突的問題，及時地修改調整計劃，以確保計劃對生產經營活動有指導效力，能夠起到預算的引導與管理功能。所以，企業集團必須嘗試更先進的組織方式，而不是局限于一種。此外，企業預算管理水平也是選擇預算編制方案需要考量的一項關鍵因素[3]。

全面預算編制程序應當采取上下結合方式，結合“以人為本”的產業組織管理觀念，保證企業計劃指令和業務部門要求的上傳下達，確保企業高級管理人員的戰略思想能夠貫徹落實到具體的細分的全面預算管理計劃中，各個全面預算管理工作相關的業務部門和管理部門的切實需求能夠傳遞給計劃制定部門，確保全面預算編制能夠嚴格按照計劃目標在底層生產中實施，以促使企業員工和管理者之間形成有效的溝通，增強企業員工的職業責任感，自覺地參與到企業各項生產經營和管理活動中，以服務于企業預算總體目標，最后就能夠實現企業預算的目標。

加強戰略管理工作，完成企業戰略和計劃管理工作的銜接。切實起到全面計劃管理工作的價值作用，實現企業戰略和計劃管理工作的有效銜接、緊密銜接。第一，企業要確立發展戰略的核心地位，全面計劃支撐和服務于發展的需要；第二，發展戰略科學而富有操作性，確立具體的全面預算管理制度和預算目標，保證全面計劃管理有效性的正常發揮；第三，要認識到發展戰略與預算編制工作目標并非一成不變，應隨著外界條件變化對發展戰略進行調節，并與全面計劃調整相互促進；第四，發展富有可可解構性，應當根據具體的狀況分解發展戰略，實現發展戰略與預算計劃的一一對應銜接。

3.優化組織結構，實施組織流程再造

（1）全面優化重組企業組織管理架構

組織結構扁平化。隨著現代計算機技術的和信息技術手段應用成本的下降，企業財務信息處理的效率極大地提高，信息傳遞的速度加快，企業各層次結構間的聯系更加直接和密切。因此，企業應當采取扁平化的組織管理架構，延長和拓展管理寬度和廣度，減少由于管理層次的增加而增加的信息傳輸壓力，降低信息傳輸的失真度，增加企業內部的信息溝通效率，提高企業管理者對市場變動的反應敏感性。

組織結構網絡化。企業要提高內部組織管理結構的網絡化，將全面預算管理的各個環節和各個程序連接起來，使其能夠有機地結合在一起，形成網絡一般全面覆蓋的組織結構體系。在組織結構網絡化的過程中進一步擴大對現代化計算機技術和信息化技術手段應用的范圍，推動財務管理工作和會計核算工作的信息化和電算化，淘汰重組企業中已經落時的預算管理手段和方式，全面提高預算管理水平的信息化水平和網絡化水平。此外，企業還要探索建立運行工作效率更快的創新技術，以獲得更高的市場競爭力[4]。

（2）圍繞提高核心競爭力，進行業務流程再造

圍繞提高核心競爭力進行業務流程再造應當明確集團企業的核心競爭力來源，針對性地對集團企業的工作業務流程加以調整與優化，削減經濟效益低的生產經營活動，重新設定組織架構，并實施內部組織管控，把各單元、各層次的工作目標，與整個集團企業的工作目標協調一致，從而構成責任和權利緊密統一的有機整合體系。企業核心競爭力主要來源于人才的競爭和創新的競爭，在市場中，保持著人才優勢的集團企業以及實現制度創新和技術創新的集團企業一般更具有核心競爭力，往往能夠占據更高的市場份額。在企業集團實施業務流程再造之前，首先應剖析企業業務流程，然后科學評估它如何影響企業核心競爭力的實現，進而隨著市場具體環境的變化和社會主義市場經濟發展的趨勢設計和調整企業業務流程和實現機制。企業要從提高自身的人才競爭力和創新競爭力等多個方面來實現全面高效的業務流程優化，從五個重要的業務流程環節來推動企業業務流程制度的創新。其一，要從企業的信用等級出發，以打造更高信用等級的企業為目標，建立健全企業的信用管理體系。其二，實施企業營銷、設計、服務等的業務流程再造與重構。其三，制造流程、原物料供應等全過程的流程重構。其四，為了保證企業的生產經營和管理效率，有效地控制企業財務風險和經營風險，要進一步完善企業財務內部控制制度體系。其五，要以新產品批量生產為重心，推動產品創新、技術創新，實現企業生產技術管理流程的業務重構[5]。

在進行企業業務流程再造應的過程中應當始終保持著立足于實踐的原則，首先從企業自身的實踐出發，設計業務流程。其次是企業集團業務流程再造應當始終堅持以消費者為中心，建立起能夠切實保障消費者利益的便利化業務流程體系。最后，應與國家信息化工程的緊密結合同時實施。國家信息化為業務流程再造提供了有利條件，企業集團因應自身狀況和經營能力，通過合理引入企業信息化，發揮信息技術的潛能，以實現企業業務流程再造。

通過業務流程重塑，一般會將團隊架構細分為策略層、運營層和作業層。不同的層級承擔著不同工作職責。為了保證業務流程的流暢和每個工作環節的有效性，企業應當根據不同層級的不同職責，有序地履行其職責。此外，集團企業還要全面落實權責發生制，將不同的層級職權與各個崗位對應起來，以維護和管理企業與客戶之間的關系梳理業務流程，提高業務工作的完成質量和效率。

4.強化控制，完善考評機制

對制度管理要嚴格執行，增強企業計劃管理能力與約束力相結合。企業要進一步加強內部控制，建立健全財務內部控制和管理體系，完善與全面預算管理工作相匹配的規章制度，以保證集團企業能夠穩定地履行相關的預算管理職能，實現預算管理的最終目標。預算管理人員應當將預算目標作為強制實行的目標，賦予企業內部的強制效力，以確保集團企業能夠圍繞目標開展生產經營活動。此外，企業還要將預算計劃和目標同國家預算政策結合起來，以確保集團企業的預算管理目標符合國家預算目標，并且創新預算管理技術手段，將最先進的管控方式和戰略貫徹于整個企業預算流程之中[6]。

對員工考評激勵機制要公平落實，以充分激發企業集團員工的工作積極性。集團企業要營造環境鼓勵職工，豐富員工考評和激勵機制，增強員工薪酬福利。企業全面預算管理涵蓋面廣泛，包括企業的各項經濟業務項目工作、生產經營活動和各類管理工作，而不同的工作需要不同的部門和職工負責，全面化的管理有助于制定改進企業管理的決定。

三、結語

綜上所示，對于企業實行有效的全面預算管理，無疑對企業的發展管理有著更好的促進作用。但實施全面預算過程又是一個相對復雜的過程，并非單一的改良發展就能取得成效。實行有效的全面預算管理需要企業管理層之上而下地動員全體員工，包括優化管理理念、優化企業組織結構、提高預算工作質量等，將企業中的每個工作環節細分到位，落實執行好企業預算控制，從企業發展的經濟效益出發，把預算管理工作水平努力提高到一個新水平，從而滿足企業發展的長期戰略目標。