數字化轉型過程中基層員工激勵問題研究

唐玉葉

（貴州財經大學 工商管理學院，貴州 貴陽 550001）

0 引言

數字化轉型促使商業銀行不斷調整內部結構，傳統的員工管理已經無法滿足企業的需求。基層員工作為企業發展的基石，在工作時如果缺乏足夠的積極性，服務質量必將隨之下降，造成客戶體驗感不足，客戶流失率升高。在數字化轉型背景下，基層員工若不積極面對數字時代帶來的各種變化，產生消極和抵觸情緒，將會影響企業的順利轉型和可持續發展。因此，通過激勵使每一位基層員工充分發揮他們的潛力和主觀能動性，對企業具有至關重要的作用。本研究以G農商銀行為案例，對此問題進行深入分析。

1 G農商銀行激勵現狀

G農商銀行成立于2011年，經過10余年的發展，已成為貴州省第三大地方法人銀行，也是貴州省規模最大的地方性農村法人金融機構。目前，該行共有員工1 850余人，其中基層員工1 130余人。該行下設一級支行10家，二級支行85家，資產規模破千億元，已成功邁入千億級農商銀行序列。隨著銀行資產規模的不斷擴大，原有人力資源管理體系弊端日益凸顯，集中表現在G農商銀行目前仍采用傳統的激勵方式，激勵停留在物質層面，精神激勵較少，不符合數字化轉型過程中員工發展需求，激勵有效性較低。再加上數字化轉型過程中，線上產品層出不窮、智能機具設備不斷增設，基層員工學習及工作壓力較大，為壓縮科技投入成本而忽視基層員工需求，造成基層員工對銀行滿意度低、忠誠度低、流動性高的局面，對該行的發展造成了影響。通過調查走訪網點發現，基層員工大多消極地面對銀行的數字化轉型。

2 G農商銀行基層員工激勵存在的問題

2.1 長期激勵機制缺乏，薪酬形式單一

G農商銀行注重員工的短期激勵，主要采取以現金支付為主的薪酬結構，在一定程度上容易導致被激勵的員工行為短期化。缺乏對員工的長期有效激勵使得員工的主人翁意識及企業歸屬感較差。因此，G農商銀行這類尚未上市的銀行如實施員工持股計劃，不僅能夠滿足員工對長期利益的追求，而且將員工與企業的利益緊密聯系在一起，在無形中提高企業效益。

2.2 薪酬結構不合理

G農商銀行現有的績效考核體系緊緊圍繞經濟增加值考核各項業務指標，如理財、存款、手機銀行、借記卡等，但是體系不夠完善，沒有真正形成“多勞多得，少勞少得”的按勞分配機制，在基層員工股中，同一崗位之間的收入差距并未形成鮮明的對比；甚至，同一職務同一崗位，不論業績優劣，得到的薪酬相差無幾，平均主義和“大鍋飯”問題在薪酬結構方面特別突出，容易助長基層員工不思進取、消極面對的工作態度［1］。

2.3 重物質激勵，輕精神激勵

新生代員工逐步走向職場，成為商業銀行人才隊伍的重要力量。與老一輩“70后”“80后”員工相比，“90后”員工的激勵需求明顯豐富于前者［2］。這批新生代員工普遍接受過良好教育，成長過程中物質條件相對優越，因此物質報酬不再是他們工作的首要目標，他們更看重的是自身的發展，包含個人內心對自身學識運用、能力發揮與職業發展的追求，渴望在工作中得到認可、實現自我價值。“以人為本”的核心理念一直以來受到廣泛的推崇。雖然近年來商業銀行一直涉及以人為本，尊重知識、尊重人才的相關話題，但是更多的是停留在口頭上、文件上，缺乏利于員工成才和發展的制度環境［2］。面對新生代員工，傳統激勵手段正面臨“激勵失效”的困境，亟須商業銀行在更廣義的層面上統籌各項激勵措施，在組織文化、工作環境、工作設計、職業發展等方面做出切實轉變，提高激勵的有效性［3］。

2.4 缺乏有效的溝通

G農商銀行的基層員工占比達60%，是員工群體中占比較大的部分，這部分員工積極性高低直接影響到企業的發展，尤其在數字化轉型階段，新產品、新機具設備都需要基層員工逐一落實，然而領導者存在“重業績，輕管理”的思想，缺乏與基層員工的有效溝通，只是一味地下達各項任務指標，忽視基層員工的需要與訴求，從而導致基層員工無法積極擁抱數字化轉型帶來的各種變革，不利于企業的發展。

2.5 晉升渠道狹窄

目前，G農商銀行晉升途徑以行政管理職位晉升為主，以專業技術職稱晉升為輔，然而晉升途徑以行政管理為主導，就會出現千軍萬馬過獨木橋的情況，過分強調行政管理職位晉升，會使絕大部分員工感到挫敗。專業技術職稱晉升包含會計師、經濟師等系列，隨著級別的晉升，員工的薪酬和權限也在提高，使優秀員工可以更好地發揮自身潛力，為企業創造更多價值，也使員工自身獲得應有的報酬和成就感［4］。但目前，專業技術職稱晉升在G農商銀行晉升體系中占比較小，無法讓廣大員工獲得更多的晉升機會。

3 問題原因探析

3.1 激勵方式以物質激勵為主

G農商銀行對基層員工的工作激勵主要集中在物質激勵，但物質激勵的作用是有限的，無法滿足新生代員工的發展需求。此外，處于數字化轉型過程中的基層員工承擔著新產品的營銷推廣與各種培訓的壓力，單一的物質激勵無法起到積極的激勵作用。基層員工的自我價值實現需求很強，再加上年齡的年輕化、學歷的高水平化，他們更加追求自身未來的發展，僅僅依靠物質激勵是無法滿足的。

3.2 薪酬體系不完善

G農商銀行長期以來實行“以崗定薪”制度，基層員工的工資標準只與職位等級掛鉤，并沒有將基層員工的貢獻、個人能力、工作態度等納入薪酬考核指標，不利于基層員工工作積極性的提升。績效工資作為員工薪酬主要部分，倘若遵循“按勞分配”制度，將會起到較好的效果，但網點在實際分配時，存在“一刀切”、平均分配的情況，使得一些優秀員工備受打擊，而那些消極的員工會選擇“躺平”，不利于企業的發展。

3.3 員工職業生涯引導不夠

目前，G農商銀行基層員工對自身職業發展規劃模糊，主要是因為基層員工選拔制度不夠完善，基層員工晉升渠道狹窄，網點行長貌似成為員工晉升的“頂端”。主要原因如下：一是基層員工日常的職業生涯規劃工作只是形式，往往照本宣科，未真正引起重視，員工對職業生涯規劃不明朗。二是未構建有效的基層員工人才選拔體系，當出現職位空缺時，大多是采取內定內推的形式來確定崗位人選，人才選拔流程不明晰，導致大部分基層員工對銀行選拔制度表示不清楚、不了解，從而對自身職業生涯規劃失去信心［5］。因此，只有精準尋求符合該職位的基層員工，實現對基層員工人才有效靈活的管理，才能達到晉升激勵的效果。

4 G農商銀行激勵優化途徑

4.1 物質激勵與精神獎勵相結合

根據馬斯洛需求層次理論，G農商銀行基層員工對激勵的需求不盡相同。對一些年齡較大、從事簡單基礎工作的員工，其創造價值不高，物質激勵基本能夠滿足其需求。對于從事較為復雜工作且創造價值較高的員工，物質激勵已經無法滿足其需求，應當從精神激勵上給予肯定，如“優秀員工”的評選、“服務之星”的認定、晉升等。

隨著時代的發展，物質條件已不再成為吸引基層員工的首要因素，他們重視的是個人發展及價值的實現。因此，G農商銀行應該在物質激勵的基礎上，強化運用精神激勵，滿足員工的多樣化需求，而不能依賴一種激勵方式而忽視另一種，否則效果會大打折扣。晉升激勵可從以下幾個方面入手：一是加強對員工的肯定，提高榮譽激勵，按年度進行優秀員工評比，對表現優異、能力較強、工作態度好的員工，進行全行公開表揚，對基層員工起到鞭策作用，同時對獲獎的員工給予肯定，促使其在未來的工作中盡善盡美。二是加強情感激勵。管理層要對基層員工給予關懷引導，不能一味地忽視，每一位員工在社會中承擔著不同的角色，他們有家庭、朋友、同事，重視基層員工情感方面的差異化需求，工作之外給予基層員工額外的人文關懷，能夠讓員工感受到組織的溫暖，增強對企業的歸屬感。

4.2 優化薪酬體系

薪酬體系的建立需要以公平為前提，薪酬體系優化設計必須考慮公平和激勵兩個因素。要實現上述兩個因素，需要將內部工作細化，做詳盡的崗位價值區分。在同一崗位的不同員工所創造的價值是不同的，要實現公平和激勵，就要以創造的價值計價，將工作業績指標與所獲報酬掛鉤，拉開收入差距，改變“吃大鍋飯”的做法。

當前，G農商銀行的固定工資及績效工資仍有浮動空間，因此應當根據當下的實際情況重新規劃設計新的薪酬體系。目前，基層員工的薪酬與崗位等級有關，只有晉升才能實現薪酬的增加，但晉升崗位有限［5］。因此，G農商銀行可以通過對基層員工進行等級劃分。比如，柜員可根據辦理業務數量的多少、差錯率的高低、營銷能力的強弱，從低到高進行系數劃分，并且每季度進行浮動考核，這樣就能在固定工資及績效工資中拉開差距，對基層員工產生一定的激勵作用，優秀的員工體會到公平原則，將會更加努力工作，促使內部公平的實現。薪酬考核的各項指標設立要公平、科學，符合實際，任務過重只會打擊員工的積極性。在設立各項指標時，對基層員工進行調研，收集調研結果進行分析，充分考慮員工的個人能力和綜合素質。

4.3 培訓管理要落實

4.3.1 培訓內容要不斷創新

近年來，G農商銀行開展了線上線下多場次的學習培訓，在一定程度上對員工的發展起到了較好的促進作用。但是，絕大多數培訓存在形式主義，走過場的現象屢禁不止，因此亟須對培訓內容及培訓方式進行革新。以業務為導向，開設不同崗位基層員工的相關課程，或者讓優秀員工進行經驗分享，讓培訓方式多樣化，而不是填鴨式教學。

4.3.2 增設職業生涯培訓課程

每年不定期地組織基層員工職業生涯教育線下課程或線上培訓，為其提供正確明晰的引導。職業生涯教育應該作為長期開設的一門課程，它能夠將知識形態的生產力轉化為物質形態的生產力。在設置該課程時，應該堅持“從群眾中來，到群眾中去”的原則，充分了解基層員工的意見或建議，充分體現該課程的價值。

4.3.3 完善有效的溝通機制

現代管理之父德魯克曾說：“一個人必須知道該說什么，一個人必須知道什么時候說，一個人必須知道對誰說，一個人必須知道怎么說。”可見，溝通的重要性。因此，在完善有效的溝通機制過程中，可以從以下幾個方面入手。首先，要有明確的溝通目標。溝通的目的是為了取得相互間的理解，方便展開工作。其次，掌握恰當的溝通頻率。面對新生代員工，溝通頻率要適度，過多會使他們產生反感的心理，太少也不能充分了解他們，所以溝通頻率要結合企業實際確定。最后，注重雙向溝通。通過溝通及時進行反饋，才能促成雙方達成共識，實現真正有效的溝通［6］。

5 結束語

G農商銀行作為地方性銀行，相較國有銀行及上市銀行來說，在員工激勵工作上仍需不斷改進完善。激勵的有效性，不僅與員工切身利益相關，更關系到銀行的可持續發展，應該受到管理者的關注與重視。在數字化轉型過程中，G農商銀行可以嘗試通過以上途徑改善激勵方式，提高員工的積極性和滿意度。只有科學合理地解決員工激勵存在的問題，才能提高員工的積極性，從而增強企業的競爭力。綜上所述，本文通過對G農商銀行基層員工激勵現狀、問題、原因及優化途徑4個方面進行分析，以期提高員工積極性，實現G農商銀行在數字化轉型過程中穩健發展。21世紀最重要的競爭力是人才，因此一定要抓住數字化轉型的契機，解決基層員工激勵問題，提升銀行的核心競爭力。銀行作為經濟發展過程中重要的一環，一定要增強創新意識，在識人用人方面更新思想，合理全面地考慮員工需求的多樣性，以及實現自我價值的有效性，提供優質的工作環境，創建和諧的工作氛圍。簡言之，員工激勵措施的科學性對G農商銀行基層員工的進步及該行的可持續發展十分關鍵。