新零售運營管理面臨的問題與挑戰

周永務,李 斐

(華南理工大學 工商管理學院,廣州 510641)

新零售概念自2016年在我國首次被提出以來,在我國業界與學術界受到了廣泛關注,但在國際上卻并未受到特別關注,因為以new retail/retailing為關鍵詞在Elsevier、Wiley、INFORMS online journals以及Taylor&Francis等數據庫進行檢索,結果未發現有特別相關的研究文獻,而且西方業界現階段出現的與新零售有關的零售業態也主要是全渠道。導致這種現象的主要原因可能有兩個方面:一方面可能是我國零售業使用的新技術(如移動支付等)領先于西方、物流配送資源或基礎設施也優于西方、以及中西方生活習慣與文化背景甚至政治體制差異等因素,使得西方零售業的發展尚沒有或者根本無法達到新零售階段;另一方面是新零售的概念尚沒有形成共識、其理念也沒有得到充分挖掘,以致沒有被充分介紹與宣傳。因此,本文的主要目的有兩個:一是分享對新零售的一些認識和理解,借此推動更多的專家學者與行業精英參與探討并形成共識,進而積極地在國際上介紹和宣傳新零售,以便引起更多的國際同行關注并推動新零售的更好發展;另一個是在基于對新零售認知的基礎上,分享本文認為我國新零售運營管理實踐面臨的新問題以及運營管理研究領域面臨的新課題與新機遇,以期有更多的學者特別是青年學者參與到“研究中國問題,講好中國故事”中來,從新零售發展的實踐中發現新問題、提出新觀點、構建新理論,用中國的理論去解釋中國的發展,為世界貢獻一些中國經驗與中國智慧。

1 新零售的產生背景與發展態勢

1.1 新零售的產生背景

改革開放以來,隨著科學技術的不斷進步以及市場主導地位的發展變化,我國零售業發生了快速演變,其演變過程大致經歷了單一零售渠道(包括單一實體或在線渠道)、多渠道、跨渠道、全渠道與新零售5個階段,如圖1所示。為方便與新零售區別起見,將前4個階段的零售統稱為傳統零售。

圖1 零售業發展歷程

自改革開放至20世紀90年代以前,中國零售業長期保持著百貨商店一統天下的單一格局。隨著零售市場向民間資本的不斷開放以及消費者需求的持續變化,零售市場的競爭日趨加劇,大型超市、便利店、專賣店等新型零售形態不斷涌現,我國零售業自此走上了快速發展之道。盡管如此,我國零售業在2000年以前仍然是傳統實體零售渠道的天下,普通消費者就連電子商務的概念大多都是陌生的,更談不上從網上購物了。20世紀90年代初期,隨著個人電腦的不斷普及以及電腦互聯技術的日益成熟,電子零售渠道逐步走入我國普通消費者的視野,電子商務開始進入萌芽期,而到90年代后期才真正進入起步階段,如我國最早的B2B 電子商務公司-中國化工網正式上線,第一家C2C 電子商務公司8848宣告成立,隨后阿里巴巴中國在杭州成立,易趣網、當當網等電子商務網站也相繼上線等。但由于當時我國互聯網也處在萌芽與起步階段,能夠接觸互聯網的消費者基數相當小,因此,廣大消費者對電子商務的認知仍然是模糊的,此時電子商務市場并沒有真正形成,僅僅出現了其雛形;進入21世紀前5年,電子商務在我國開始興起,零售市場出現了單一線下渠道與單一在線渠道并存的現象。

經過這一階段的快速發展,網絡購物逐漸成為我國消費者的購物方式之一,79%的消費者已習慣于通過線上線下相結合的方式進行購物,而選擇只從實體渠道購物的消費者僅占16%[1]。這意味著傳統的實體零售市場因電子商務的入侵和虹吸正逐漸萎縮,進而導致了傳統的實體零售渠道也紛紛開設網絡零售渠道,以沖淡在線零售商對其零售市場的蠶食,如蘇寧易購、國美網上商城的上線等。自此實體零售業步入多渠道時代,但此時實施多渠道的零售商的各個渠道是相對獨立運營,不存在不同渠道資源的互補利用,而不同偏好的消費者會在多個渠道中選擇一個渠道去完成產品購買。此后,隨著起源于美國的O2O(Online to Offline)模式傳入我國,多渠道零售也伴隨著經歷了短暫的跨渠道(O2O)階段。如以百度為代表的一批大型團購網站、大眾點評等網站的出現。與在多渠道階段不同的是,在該階段消費者是在多個不同的渠道上完成同一購物的不同階段,而零售企業則能將線上消費者引流到線下消費。

步入2010年后,互聯網技術的飛速發展使電子商務發展進入了快車道,電商企業間的流量競爭更加激烈,致使互聯網普及所帶來的流量紅利逐年衰減,傳統電子商務市場發展的“天花板”依稀可見。此外,傳統電商本身也存在著無法提供真實場景和良好購物體驗的明顯短板,不能滿足消費者日益增長的對高品質、異質化、體驗式消費的需求。由此可見,無論是實體渠道還是電商渠道,以獨立、對抗的模式運營都會步入增長僵局。這就要求零售業去打破線上和線下渠道間的界限,使得線上、線下渠道能夠融合發展,因此,零售業開始步入全渠道零售階段,如國美、蘇寧易購等布局移動電子商務等。可見,全渠道零售是多渠道或跨渠道零售的進一步延展。在該階段,消費者會同時采用多條渠道進行跨渠道購物,并能獲得無差別的購物體驗。正如貝恩全球創新和零售業務負責人達瑞爾·里格比(Darrell Rigby)在2011年第12 期《哈佛商業評論》發表的《The Future of Shopping》一文所說“全渠道是企業為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求,采取實體渠道、電子商務渠道和移動電子商務渠道整合的方式銷售商品或服務,提供給顧客無差別的購物體驗。”[2]。

已有充分的證據表明,伴隨著跨渠道、全渠道零售的發展,如今的消費者已經高度地敏感于物流配送的時效性[3]。這就意味著全渠道零售必須重新定位其物流配送,需要將物流時效性視為零售市場爭奪的重要因素之一,在考慮多渠道間的深度融合外,還需要進一步考慮與物流的深度融合。在此背景下,2016年10月,在杭州云棲大會上阿里巴巴首次提出了“新零售”概念,為零售業提供了一條線上、線下和物流融合發展的新邏輯與新思路。此后我國零售業進入了融合線上+線下+物流的新零售階段。

由此可見,新零售的出現是零售業發展的必然。首先,網絡終端的普及與互聯網技術的發展為其產生提供了前提條件;其次,消費者異質化、體驗式消費需求的持續增長為新零售的出現提供了原始推動力;最后,物流與配送技術的進步為其產生提供了必要的支撐條件。

1.2 新零售的發展態勢

2016年“新零售”概念被提出后,同年11月,國務院也發布了《關于推動實體經濟零售創新轉型的意見》,以鼓勵線上、線下企業以多種合作方式整合市場資源[4]。該意見的出臺進一步推動了零售業態的革新,激發了各大電商巨頭和實體零售企業紛紛布局新零售,例如2016年阿里巴巴旗下盒馬鮮生超市橫空問世,開啟了線上、線下和物流融合發展的先河;隨后在生鮮零售市場上相繼出現了天貓生鮮超市、淘鮮達、喵鮮生、易果生鮮、每日優鮮、錢大媽等多個品牌。自此進一步引發了新零售進軍非生鮮市場的熱潮,如京東之家與京東線上平臺聯手開始線上線下融合,以手機通訊、數碼、電腦、小家電和京東自有品牌等產品為重點布局了新零售;蘇寧集團在蘇寧易購的基礎上通過收購萬達百貨和家樂福中國,進一步完善其新零售生態;而騰訊則通過入股京東、永輝等也加入了新零售市場的爭奪等,據圖2中的數據[5]顯示,僅經過2017年一年的發展,新零售的市場規模就已經達到389.4億元,預計年均復合增長率將達115.27%。若按照上述復合增長計算,預計2022年整個新零售市場規模有望突破1.8萬億元。由于新零售業需依托于不斷升級的數字化手段和信息技術,故在具有技術優勢區域(如京津冀、長三角、珠三角等)內的企業群體充當了新零售的主力軍[6]。

圖2 新零售市場規模預測

近年來,由于疫情對人們生活以及實體零售業造成的影響與沖擊,加上新型零售模式如社區零售、無人零售、直播帶貨等逐漸走進人們視野,新零售市場呈現出更加強大的成長活力,越來越多的零售企業將實體店與線上平臺結合起來,并給消費者提供了不同的配送方式(如線上下單、門店自提(BOPS),線上下單、門店發貨(BOFS),線上下單、發貨到店(BOSS),以及線上線下下單、送貨上門等);也有不少零售企業通過APP 或小程序幫助實體門店引流和銷售,提升實體門店的競爭力。特別是國務院總理在2021 年十三屆人大《政府工作報告》中指出,企業應當重視消費者體驗,利用好“互聯網+”,推進線上線下更好、更深度地融合,發展新模式、新業態,為消費者提供更多便捷舒心的服務和產品[7]。在此背景下,不僅有更多的企業開始加入到新零售的行列,甚至一些制造企業(如美的集團等)也布局了新零售,而且還嘗試了很多新形態的線上線下融合,如阿里巴巴秉承以消費者為中心的理念,進一步開設了盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等業態,將線上線下與物流更深度地融合在一起;騰訊則依托微信小程序構建基于社交平臺的營銷模式,使得社交與零售間實現了融合;國美2021財報也披露其構建了線上和線下深度融合的全場景新零售生態等。由此可見,未來新零售的增長潛力巨大,其發展將呈現更加多樣化,演化與迭代速度會進一步加快,以核心企業為主導的新零售生態體系也將進一步完善。

盡管新零售在業界發展十分迅速,但業界對新零售內涵與本質的認知卻不盡相同,進而導致在業界出現了不同形態的新零售模式,甚至出現了表述各異的新零售概念,如蘇寧的“智慧零售”、國美的“全場景新零售”等,這些認知上的偏差不僅導致了一些貼了新零售標簽的“偽新零售”的出現,而且也致使有關新零售的負面新聞時有出現,如永輝出售云創、三江購物2021年業績同比下降、號稱新零售的“鮮生友請”因資金鏈斷裂而破產等。因此,厘清新零售的本質與內涵對于更好地發展新零售至關重要。

2 新零售的概念及其特征

2.1 新零售的概念

自2016年“新零售”的概念被提出以來,“新零售”得到了社會各界的廣泛關注。首先是在企業界,一些互聯網巨頭依據自身對新零售的理解,相繼推出不同形態的新零售模式,如2017 年阿里研究院指出“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”[8],其關注的是消費者體驗與數據驅動,進而開設了盒馬小店與天貓小店;京東認為新零售的本質是實現成本、效益、體驗的升級,通過基礎設施的智能化和協同化,推動“無界零售”,打破產業邊界,重新定義消費者與企業的關系[9],主要是聚焦“無界零售”實現成本、效益和體驗升級,因此,推出了京東之家體驗店;騰訊借助自身社交流量賦能優勢,將用戶、數據和連接3個維度與零售業結合,強調“去中心化賦能”,旨在為零售企業提供更多直接觸達用戶的機會[10],主要強調的是其社交與零售的融合,進而入股京東和永輝;蘇寧通過布局“兩大兩小多專”智慧業態集群,提倡以消費者需求為核心,以云端大數據分析和智慧物流技術為保障,多業態精準經營,促進線上線下相互融合共同發展[11],更多關注的是技術賦能,旨在打造其智慧零售,因而開設了線上賣場“趣逛逛”和線下的智慧生活廣場;小米則認為“新零售就是更高效率的零售,借助互聯網工具從線上回到線下,提升傳統零售的效率,實現融合”[12],關注的則是零售效率的提升,據此推出了小米之家服務站等。

結合企業界對“新零售”的理解,學術界對“新零售”的內涵也有較廣泛的討論,一些研究者從各自不同的視角對“新零售”內涵給出了不同的界定。杜睿云等[13]借用百度百科的定義,認為“新零售”是“企業以互聯網為依托,通過運用大數據、人工智能等先進技術手段,對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造,進而重塑業態結構與生態圈,并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。”楊堅爭等[14]認為“新零售”是“將大數據、人工智能、新物流等創新技術融入到流通領域,并與線上線下環節展開深度融合進行各類營銷活動,從而為消費者、企業獲得最大利益的活動方式。”他們認為新零售需為消費者提供最大利益。王淑翠等[15]認為“新零售”就是“以大數據、人工智能等新興技術為基礎,融合線上與線下渠道,開發利用當代物流和消費場景為消費者提供最佳消費體驗的零售行為和商業組織。”周勇等[16]認為新零售是“一種以用戶體驗與零售效率提升為目標,以移動化與智能化技術為支撐,以在線化與數字化為基礎,以跨界融合和供應鏈整合為核心的零售新生態。”狄蓉等[17]認為新零售“需要構建新零售時代和業態中的新型生態供應鏈,并對新零售供應鏈提出了“定制化”“即時響應”等方面的具體要求。”張曉青等[18]則認為“新零售應當從線上與線下的協同建設出發,通過物聯網、大數據、云計算等智能科技來全面改善商貿流通業的產業效率。”胡祥培等[19]則強調的是線上、線下融合的新零售模式,基于價值共創視角,認為這種新零售模式“應以消費者的體驗為中心,通過構建快速反應的柔性供應鏈和全渠道,呈現出交互性、協同性、集成性、智能性和數字化的線上線下深度融合,以達到多利益主體協同優化和降本増效的目標。”

此外,我國商務部則定義新零售是“以消費者為核心,以提升效率、降低成本為目的,以技術創新為驅動,要素全面更新進化的商品交易形式”[20]。

由上述梳理可以看出,盡管新零售在業界已經歷了多年的蓬勃發展,但各界對“新零售”尚未形成統一的認知和普遍接受的定義。綜合上述各界對新零售認知的共同之處并結合本文對新零售的理解,本文認為“新零售”是個相對的概念,是相對于傳統零售而言的。它的“新”并不在于那些基于先進技術的零售業態的“新”(這些 “新”只是表面形式上的“新”),而在于其戰略層面有了完全不同于傳統零售的“新”定位。本文認為“新零售”的戰略定位在于“更好地服務消費者與更好地讓利于消費者”,主要體現在通過網絡技術使消費者能從多維度獲取無差異的體驗,通過消除中間環節實現需求定制化,通過先進的數據與人工智能技術以及多渠道與物流的深度融合,提升資源使用與運營效率、降低運營成本,最終讓利消費者。因此,“新零售”能真正實現以消費者為中心。

相比之下,傳統的單渠道、多渠道與跨渠道零售戰略定位于“更好地銷售”,更多體現的是以產品為中心;全渠道零售則戰略定位于“更好地服務消費者與更好地銷售”,雖然也體現了以消費者體驗為中心,但更多的是立足于企業層面,無需讓利于消費者。從這種意義上而言,“新零售”似乎是全渠道零售的升級版。

如果僅從形式上看,新零售可簡單概述為一種“融合”線上、線下和物流的零售新業態,但這里的“融合”不能被理解為線上、線下和物流的簡單疊加,而應該被理解為由數字化技術創新驅動的“深度融合”即“協調”+“整合”,以實現提升“供需匹配率”和全社會“資源使用效率”、讓利于消費者的最終目標。因此,本文認為“新零售應該是以消費者為中心,依托互聯網甚至物聯網,為消費者提供數字化連接與多維度體驗,通過線上、線下和物流的協調與整合,并運用大數據、人工智能等先進技術,最終實現消費者需求定制化、更好地讓利于消費者并提升全社會“資源使用效率”的一種零售新業態”。

2.2 新零售的特征

為了便于更清楚地理解新零售與傳統零售之間的區別,需要了解新零售究竟具有哪些具體特征。依據上述對新零售的理解和定義,本文認為新零售之所以稱之為“新”,就在于其以消費者為中心的戰略定位與發展理念,其核心本質是為了給消費者提供質優價廉的產品或服務,而不是僅僅為了更好地去銷售,因此,新零售需要按照該戰略定位與發展理念去重塑零售業的“人、貨、場”三要素[21]。結果從形式上看,相比于傳統零售而言,新零售涵蓋了全時段、全場景、全客群、全數據、全渠道、全體驗、全鏈路和全品類8個特征[22],其中的每一個特征都充分體現了更好地服務消費者的理念,如依托互聯網的全時段、全場景和全體驗是為了消除消費者在傳統零售中受到的時間、空間和體驗上的限制,使得消費者隨時都能滿足其需求,可以在線上線下場景隨意切換以便獲得其所需要的各種不同體驗;全客群和全品類是為了滿足各種不同的消費者群體對不同的細分品類的需求;而全渠道、全鏈路和全數據則是依托互聯網,借助大數據分析與人工智能技術,全面打通所有銷售渠道,深度協調與整合供應鏈體系,以提高供需匹配效率,降低服務成本,給消費者提供更好的質優價廉的產品與服務。

縱觀上述8個方面的特征,其中能真正體現其與傳統零售之間區別的本質特征主要表現在如下3個方面:線上線下深度融合、深度融合物流實現供應網絡去中心化以及真正以消費者為中心。

2.2.1線上線下深度融合 該特征是新零售的最基本要求,這里的“深度融合”不僅是指通過線上線下不同渠道的簡單疊加來獲取更多的客源,打破消費者購物時所受的時空與單一場景限制,讓消費者能“無限觸及”其所需商品,而且是指充分利用不同渠道的先天優勢,通過對不同渠道的協調和整合來彌補各自渠道存在的短板。一方面,進一步提升不同群體消費者的體驗感和滿足感,使消費者對其選擇的來自于不同渠道的相同產品的需求滿足感和體驗感無差異;另一方面,在此基礎上也進一步提升企業的供需匹配效率。

2.2.2融合物流實現供應網絡去中心化 該特征是體現新零售的重要標志。這里的供應網絡去中心化,不僅僅是指打破大多數傳統零售的層層分銷網絡,消除中間環節,直接將制造商或品牌商的產品下撥到像線下店、社區門店、前置倉或微倉等分銷網絡的末端,搭建從廠家直達消費者的產品直配網絡,更重要的是通過廠家直達消費者的產品直配網絡以實現消費者需求定制化。因此,這種去中心化一方面會大大縮短將產品送達消費者手中的時效性,另一方面也可以讓消費者直接參與產品設計,真正滿足消費者對產品的真實個性化需求。然而,要真正實現這種去中心化,不僅供應網絡需要重新設計或整合,而且物流配送資源或體系是其關鍵瓶頸和痛點。目前新零售企業解決該痛點的辦法主要有兩種,一種是自建物流像京東等,另一種是利用社會第三方物流。若新零售企業采用前者,則對物流體系有較強的控制能力,但需要大量的前期投入,所以在現實中較為少見;若采用后者,雖對物流體系的掌控能力較弱,但前期投入較少,因此,現實中大多數新零售企業普遍采用后者。該方法是充分利用社會物流資源,通過社會物流資源的共享來解決其物流瓶頸問題。眾所周知,我國物流行業社會資源極度分散,物流資源閑置或不飽和、低效運作產生浪費的現象大量存在。因此,該特征一方面體現了新零售適時響應了消費者對需求個性化與物流配送時效越來越高的要求,另一方面也體現了全社會物流資源使用效率的提升。

2.2.3真正以消費者為中心 該特征是新零售健康發展的根本。實際上,在商業界“以消費者為中心”這個口號,已經喊了幾十年,但卻幾乎從未真正地踐行過“以消費者為中心”,大多數零售企業仍然抱有企業本位的思想,仍然以引流、流量轉化率或最終的消費市場占有為目標,導致不少零售企業仍然以創新各種打折、優惠券等促銷手段或各種廣告營銷等方式為主,而忽視了對各種零售資源進行整合、挖掘和充分利用,以實現“以消費者為中心”的本質。然而,新零售是要真正地踐行“以消費者為中心”,因此,新零售需要實現兩個方面的轉變,一是要將過去以產品為導向轉變為以消費者需求為導向,要真正地去研究和了解消費者及其需求;二是要將過去以產品成本為依據的定價原則轉變為以讓利消費者為依據的定價原則。這就要求新零售企業:①要主動地消除不必要的中間環節,讓消費者與產品制造商或品牌商直接交互(這也間接地將廣告變為與消費者的直接溝通),從而消除中間成本并實現需求定制化;②要充分利用先進的網絡技術、數據分析技術與人工智能技術等新興技術進一步提高運營效率、降低運營成本,這樣才能讓消費者真正享受到質優價廉的產品和服務;③要打破不同渠道間的壁壘,以方便消費者感知、體驗與購買為原則來融合線上線下渠道;④要深度融合物流以滿足消費者越來越高的時效性要求。

由此可見,新零售的核心本質在于:對消費者的研究和了解是否到位? 是否能為消費者提供質優價廉的產品和服務? 是否真正體現了以消費者為中心? 而不在于是從線上擴張到線下,還是從線下擴張到線上。如果只關注“人、貨、場”等形式或內容上的改變,則容易使人對新零售的理解陷入誤區。

3 新零售與傳統零售的區別

3.1 新零售與單渠道零售的差異

眾所周知,無論是采用單一實體渠道,還是采用單一線上渠道,單渠道零售基本是充分利用各自渠道本身的優勢,通過各種傳統的營銷手段或其組合來提升零售商的產品銷售,如實體渠道會利用其實物體驗和感知優勢,而在線渠道會利用其品類與社交評論等方面的優勢等,零售商關注的僅僅是銷售市場的占有,其戰略定位在于“更好地銷售”,消費者只能從一個渠道滿足其需求。因此,單渠道零售與新零售僅從表面形式上看就有很大的區別,更不用說本質上的差異了。

3.2 新零售與多渠道零售的差異

由上述新零售產生背景分析可知,多渠道只強調采用多個渠道同時作為銷售和訂單完成的途徑,不考慮渠道間的聯系以及消費者在各渠道間的轉換,渠道之間存在競爭關系[23-26]。可見,從零售企業層面來看,其戰略定位仍在于“更好地銷售”,因此,多渠道零售僅僅是線上線下渠道形式上的疊加或組合,零售企業仍關注的是銷售市場的競爭,線上線下渠道是獨立經營核算、相互競爭的,并不存在優劣勢的互補與利用,更不存在渠道間的協調或整合。從消費者層面來看,僅僅是從多個渠道中簡單地選擇一個渠道去滿足需求。然而,新零售的戰略定位于“更好地服務消費者、更好地讓利于消費者”,因此,它消除了不同渠道間的競爭。在新零售模式下,零售商不僅需要充分利用線上線下各渠道間互補的優勢資源,而且還要設計渠道間的融合機制(如庫存共享、跨渠道退貨、跨渠道信息融合或跨渠道訂單履行等機制),充分協調好這些互補的優勢資源來優化其品類選擇以及其相應產品的價格和庫存,進一步方便消費者的跨渠道行為。

3.3 新零售與跨渠道零售的差異

跨渠道零售主要有兩種模式:一種是搜索模式,如大眾點評網,可以通過其搜索一個不熟悉的店鋪,然后去店鋪完成消費;另一種是折扣或優惠券模式,如以百度為代表開設的一些團購網站等,主要是通過折扣或優惠券等吸引網上消費者完成團購行為,然后去線下成交,以實現將線上的需求引流到線下商店。因此,在消費者層面,消費者是在多個不同的渠道上完成同一購物的不同階段,在跨渠道零售企業層面,其戰略定位也在于“更好地銷售”。雖然對于跨渠道零售而言,部分地體現了消費者在渠道間的切換,但僅僅是線上消費者切換到線下,并沒有充分地利用消費者在不同渠道間的雙向切換所帶來的好處。

3.4 新零售與全渠道零售的差異

全渠道零售是多渠道、跨渠道零售的進一步發展,是通過分析和揭示消費者在不同渠道選擇與購買行為的變化規律以及引起這些變化的關鍵影響因素,以利用渠道間(實體渠道、電子商務渠道、移動商務渠道)互補的優勢資源對不同渠道進行融合[27-30]。但是這種融合僅僅局限在渠道之間,并沒有與物流配送進行深度融合,其主要原因可能是全渠道的概念起源于美國,其在美國的發展受到了兩個方面的實際條件限制:一是人口密度較低且人工成本較高,導致消費者對物流服務的需求低;二是物流基礎設施與相關技術不夠完善,導致物流服務的提供能力不能滿足消費者對配送時效性的要求。因此,全渠道零售并不特意地強調要與物流進行深度融合,以滿足消費者對配送時效性越來越高的要求,這是全渠道零售與新零售的區別之一。

全渠道零售雖然能充分地利用消費者在不同渠道間轉移行為所帶來的好處,并能給消費者提供無差異的購物體驗,但其戰略定位卻在于“更好地服務消費者與更好地銷售”,因此,對渠道間資源的協調、整合與利用僅需立足于企業局部層面,無需考慮讓利于消費者。而新零售的戰略定位是“更好地服務消費者、更好地讓利于消費者”,因此,新零售需立足于整體或全局層面對不同渠道進行融合以實現供應與需求之間的精準匹配,同時也需要與物流配送資源之間進行協調與整合,以提升社會資源的使用效率,最終能更好地讓利于消費者。這是全渠道零售與新零售的另一區別。除此之外,全渠道零售與新零售的差異還在于“更好地服務消費者”的程度不同,新零售需要消除中間環節實現消費者需求定制化,而全渠道零售則不需要。

綜上所述,雖然零售業從傳統零售向新零售的演變主要是圍繞“人、貨、場”三要素的重構展開的,但與阿里研究院(認為新零售與傳統零售最本質的區別在于重構了“人、貨、場”三要素[8])不同,本文認為傳統零售與新零售的區別并不僅僅在于“人、貨、場”三要素的重構,其根本性區別在于如下3個方面的轉變:

(1) 零售企業的目標發生了轉變,從以“貨(產品)”為中心轉變到以“人(消費者)”為中心。在傳統零售模式下,零售企業以“有什么貨”選擇“賣給什么人”作為經營手段,消費者在價格的基礎上只能選擇固定化的產品滿足自身基本需求[31];而在新零售模式下,零售企業會根據消費者的需求開展定制化產品及服務,“人需要什么”就選擇“賣什么貨”。因此,與傳統零售對比,新零售模式能基于直接的消費者反饋進行存貨管理,因而會使存貨管理更加精準和有效。

(2) 從“人找貨”轉變為“貨找人”。傳統零售(全渠道可能除外)是“人找貨”,即消費者去實體店尋找其所需的產品或從網上搜索尋找其所偏好的產品,而新零售是依據對消費者行為偏好數據的分析將其偏好的產品精準推薦給消費者。

(3) 供應組織結構從“中心化”轉變為“去中心化”。傳統零售除部分制造商也開設線下或線上直銷渠道外,大多數是以某企業或平臺為中心來組織分銷的,是將制造商或品牌商的產品先通過區域分銷商、批發商、零售商等層層中轉,最終由零售商或平臺企業銷售給消費者,而扮演中心角色的企業可能是制造商或品牌商,也可能是零售商或平臺企業,會隨著其市場主導地位的變化而變化;而新零售是要消除傳統零售中的中間環節,使制造商或品牌商的產品直觸消費者,這樣不僅會節省中間商賺取的大量差價,也降低了制造商或品牌商與消費者的溝通成本,也使制造商及時了解消費者的個性化需求、提供質優價廉的定制化產品或服務成為可能。新零售企業在其中扮演的角色僅僅是消費者觸達產品的觸點提供者以及消費者購物所需服務的提供方。圖3直觀地顯示了這一轉變。

圖3 新零售與傳統零售的供應組織結構

4 新零售給運營管理帶來的瓶頸與挑戰

4.1 新零售對供應鏈的新要求

既然新零售有別于傳統零售,那么,新零售對供應鏈也應有更高的要求,主要表現在如下幾個方面:

(1) 新零售供應鏈品類管理要以人為本。新零售誕生前,市場上商品品類及規模有限,“貨”是主要關注點,“人”只是單純的被動消費者,對市場沒有主導地位。隨著國民經濟的發展與居民收入水平的提高,消費者的消費偏好與需求在不斷發生改變,而人工智能、數據挖掘、物聯網等新興技術的成熟與應用使得企業無限接近消費者內心訴求成為可能,因此,在新零售時代下,消費者的地位已悄然發生了重大改變,使得傳統的以生產者或銷售者為主導的零售模式已經難以為繼,取而代之是以消費者為中心的新零售模式[32],這就意味著新零售供應鏈的品類管理必須以人為本。這里的以人為本有兩層意思,一是要讓消費者能很方便地直接參與產品設計,使得在產品的設計與制造階段就能體現消費者的真實個性化需求;二是品類的組織與管理要以人為本,即要能夠做到讓消費者在任何想要購物的時刻能觸及到所需的產品,在所達的任何場景能觸及到所需的產品,并能夠提供消費者所需的任何體驗。因此,新零售供應鏈品類管理即對“貨”的重構不僅要注重對不同細分群體消費偏好與行為的精準挖掘,而且還要注重運用新興技術提升消費者的購物體驗。因為如今消費者的購物不再滿足于商品本身,而在于其背后的價值體現。特別是對年輕一代的消費人群而言,他們對產品的需求不僅停留在購買的商品本身,而是更加看重體驗過程。

(2) 新零售供應鏈要去中心化,以實現其運營管理的進一步降本增效。傳統零售大多是通過多層級的供應鏈將產品分銷給消費者,因此,消費者遠離產品生產者,這使得生產者難以適時了解消費者的真實需求,結果導致消費者只能是產品的被動接受者,難以滿足消費者的多元化、個性化需求。新零售則需要打破傳統供應鏈的層級分銷體系,實現供應鏈去中心化,通過搭建消費者與產品生產者直接接觸的平臺,讓消費者能通過各種觸點與生產者直接交流,真正成為產品設計的參與者,消費者需要什么,生產者就提供什么;與此同時,需要通過對各渠道或各觸點的資源進行協調與整合,再通過大數據技術的應用對供應鏈運營實行精準化管控,消除一切不必要的資源浪費,從而提升供應鏈的運營效率,降低運營成本,實現為消費者提供質優價廉產品的最終目標。這意味著新零售對供應鏈的重構不僅關注的是以消費者為中心的供應鏈運營管理效率的提升,更重要的是蘊含著商品本身以外的價值延伸。

(3) 新零售供應鏈要能實現敏捷物流配送,提升消費者時效體驗。隨著消費水平不斷升級與物流基礎設施不斷完善,消費者對網上訂單的物流時效要求越來越高。美國區域電子商務包裹運營商LaserShip 委托漢諾威研究公司(Hanover Research)對3 000余名消費者進行了問卷調查,調查結果顯示,近60%的受訪購物者曾經為更快的物流服務付費。其中:69%的消費者為次日達服務支付了更多費用;有73%的消費者將快速交付視為在線購物的關鍵標準,與2020年同比增長了16%[33]。而艾瑞消費者調研數據[34]也顯示,67.1%的消費者認為使用即時配送服務頻次在增加。這意味著原本需要2～3天配送時間的傳統物流已經無法適應新零售業務的發展,因此,敏捷高效的物流配送、安全保質的配送過程與良好的服務態度將是新零售企業未來競爭的焦點之一,就像盒馬創始人侯毅所言:“未來新零售10年的核心競爭力一定是物流配送”。

4.2 新零售運營管理面臨的挑戰

由當前我國新零售的現狀就可以大致判斷出,其供應鏈運營管理大多仍處于較為粗放階段,離新零售對供應鏈的新要求還有相當距離,因此,與消費者日益增長的要求相比還有較大的差距。即在新零售模式下,供應鏈要達到上述新要求還面臨著許多方面的困難和挑戰,其中涉及運營管理方面的挑戰主要包括以下幾點。

4.2.1捕捉消費者行為規律是新零售面臨的瓶頸

新零售要體現以人為本,就要全面了解消費者,充分掌握消費者的真實需求,這就需要通過大數據分析適時了解和掌握消費者的行為偏好變化規律,以真正做到在不同的渠道或觸點讓產品精準找人。然而,與傳統零售不同,新零售模式下線上線下不僅面對同一個消費市場,而且消費者在不同渠道間切換更加便捷、頻繁,影響切換行為的因素也在不斷發生變化,如消費者現在對配送時效比過去更加關注等。另一方面,因新興技術的不斷進步使得消費者在線上線下獲得的購物體驗在時刻變化,導致消費者的渠道偏好也會不斷發生變化,這些都給捕捉消費者的行為規律增加了難度。除此之外,消費者需求的多樣化與個性化本身也在不斷變化,這又進一步給捕捉消費者行為規律增添了挑戰。

4.2.2制造商產能配置與供應網絡重構面臨挑戰

傳統零售大多采用的是逐級批發或代理模式,制造商在該模式下只需按下游訂單批量組織生產,難以大規模地滿足消費者的個性化需求,故其產品種類相對少且批量大,其產成品一般均先運送至自己的倉庫或配送中心,再按訂單交期運輸至下游指定的倉儲地,因此,其供應網絡相對簡單,網絡構建所涉及的因素也相對較少;而新零售的供應鏈是去中心化的,制造商的產品是需要能方便快速地配送至零售平臺企業的區域配送中心,甚至配送至每一個門店或觸點,以便能通過各觸點與消費者直接溝通,因此,原先通過分銷商逐級配送的網絡需要摒棄,制造商需要重新整合與協調其生產、倉儲資源,重構其供應網絡,同時還需要考慮與下游的區域配送中心、門店布局網絡相互適應與匹配,這些都會使得供應網絡的重構面臨挑戰。另一方面,新零售要體現以消費者為中心、滿足消費者日益增長的個性化需求,不僅要求制造商的生產方式須向多頻次、小批量轉變,還需要向定制化生產方式轉變,這也給制造商的產能配置帶來了不確定性與挑戰。

4.2.3門店布局與配送調度規劃面臨挑戰 消費者對體驗、時效和便捷等需求的持續提升,導致了零售場所由傳統零售的固定場所延伸到了泛零售、多元化場景,使得消費者的物流需求更加分散、批次頻率增多,因此,傳統零售采用的線上線下分立物流體系無法適應消費者要求。在新零售模式下,倉店一體化、門店下沉社區貼近終端消費者成為流行趨勢,于是門店倉、前置倉等新模式紛紛涌現。這雖然降低了訂單產品的物流損耗與配送成本、有效提升了人效和坪效,但門店或前置倉布局及物流配送卻面臨新的問題與挑戰。一方面,全新的門店或前置倉布局設計本身面臨挑戰,因為其布局設計需要考慮新增門店節點的成本、配送成本與消費者時效體驗之間的平衡,這不僅涉及區域的發展水平、社區的大小規模、交通狀況等,而且還涉及社區消費者群體的個體特征分布、消費能力等。如果沒有科學的理論方法指導而盲目布局,將會導致新零售企業的經營失敗,如盒馬鮮生在南京、上海、廣州、青島等城市就先后出現了部分門店的關停情況。另一方面,送貨上門已成為新零售時代消費者的普遍要求,由此帶來了從門店到消費者的“最后一公里”配送難題。能否高效低成本地解決該難題已成為決定新零售企業能否在競爭中獲勝的試金石,因此,“最后一公里”的配送調度規劃是新零售企業關注的焦點所在。即如何重組與協調配送資源? 如何制定配送調度計劃?以便在消費者時效體驗與配送成本之間尋找適合的平衡點等都是新零售企業亟待解決的挑戰性問題。

4.2.4門店與配送中心的品類和庫存配置更加復雜 與傳統零售不同,在新零售模式下門店不僅是消費者的購物與體驗場所,還扮演了在線訂單配送倉的角色,而配送中心也同樣擔負著為門店與消費者線上訂單的配送任務。這樣為滿足消費者日益增長的個性化需求與時效體驗,門店與配送中心的資源就需要互補利用,為此,運營管理者就需要對消費者的門店與線上訂單需求作精準預測,更需要精準掌握消費者在不同渠道間的切換行為并加以充分利用,以對門店與配送中心的品類配置及其相應庫存補充計劃進行優化協調。然而,隨著消費者缺貨容忍度逐步降低及需求越來越多樣化、個性化,門店與配送中心實施小批量、高頻次、相互協同的柔性倉儲補充計劃是最終的必然選擇,這就對需求預測和倉儲補充計劃提出了更高的要求與更大的挑戰,因為小批量、高頻次補貨不僅會造成極高的啟動成本,而且也會增加缺貨風險(如果不能精準預測需求的話)或者影響消費者的時效體驗。因此,如何對門店與配送中心的品類和庫存進行科學地配置是新零售企業面臨的難題之一。

5 新零售運營管理研究面臨的新機遇

在實踐中,新零售運營管理面臨許多亟待解決的新問題與新挑戰。然而,新零售運營管理理論方法的研究遠滯后于新零售業態的發展,因為本文在知網期刊數據庫以“新零售”為關鍵詞進行檢索,其結果顯示研究主要集中在經濟貿易、企業與工業經濟、宏觀經濟管理等領域,很少涉及運營管理領域(圖4顯示了相關文獻涉及的學科領域);而在Web of science等期刊數據庫以“new retail/retailing”為關鍵詞檢索,結果未發現有研究文獻。考慮到全渠道零售與新零售較為相近,又以“全渠道”“omnichannel”為關鍵詞在知網和Web of science等期刊數據庫進行檢索,結果發現,在全渠道運營管理方面存在較廣泛的研究,且國內外均有學者就全渠道運營管理研究文獻進行了系統性的綜述。胡祥培等[19]基于線上線下融合的價值共創視角,以多主體多階段協同優化為主線,對基于價值共創轉型、協同激勵研究設計、產品服務組合與定價策略、全渠道庫存管理策略、物流協同配送策略等方面的研究進展進行了綜述,并提出了未來研究趨勢。Hübner等[35]則對全渠道履單設施網絡設計、客戶訂單分配、品類與庫存計劃等方面的研究進展進行了綜述分析,并發現有關需求預測、補貨與退貨等方面的研究還尚待探索。這里僅就消費者購買行為規律及其挖掘、供應鏈網絡設計、門店布局與配送規劃、品類與庫存配置、定價等方面的相關研究作簡要的概述。

圖4 知網數據庫有關“新零售”文獻涉及的學科領域

5.1 相關研究文獻簡述

5.1.1全渠道消費者購買行為挖掘 伴隨著零售業跨入全渠道發展階段,消費者的購買行為也在悄然發生改變。因此,有關全渠道零售消費者購買行為及其變化規律研究受到了學者們的廣泛關注,主要集中在兩個方面:

(1) 影響消費者購買行為新因素的挖掘。在全渠道環境下社交媒體、口碑推薦、在線評論、支付方式等多種新因素會直接影響消費者的購買決策[36-38]。文獻[39-41]中則發現,在全渠道環境下購買不受時間或空間限制的消費者的情緒或所處情境會進一步影響渠道偏好或忠誠度等,但在新零售環境下影響消費者購買行為的因素可能會發生變化,如消費者會更敏感于物流配送的時效性[3]。

(2) 全渠道消費者需求規律揭示與預測,該部分研究以實際數據驅動并結合機器學習或深度學習方法居多[42-43]。雖然這些研究對新零售環境下消費者行為與需求預測有一定的借鑒作用,但因新零售是以消費者為中心,會更加關注消費者的個性化需求與體驗,而消費者的個性化需求與體驗不僅會影響消費者的需求,而且可能會隨時發生改變,這就使得新零售消費者行為與需求預測更具挑戰性。

5.1.2全渠道供應鏈網絡設計 在全渠道環境中消費者的購物體驗、渠道偏好以及購買決策過程等與在單渠道或多渠道環境中存在巨大差異,因此,傳統的供應鏈網絡需要進一步調整與優化以適應全渠道環境[44]。然而,現有的關于供應鏈網絡設計文獻卻較少涉及全渠道環境[45],而且在涉及全渠道供應鏈設計的文獻中還有一部分集中于研究影響全渠道網絡設計的關鍵因素和過程[46-47]。Ishfaq等[48]研究發現,不同服務模式(履單方式、交付選擇、退貨管理等)對供應網絡的結構會產生根本影響。Yadav等[45]是少數研究全渠道供應鏈網絡設計文獻之一,他們為全渠道的可持續供應鏈網絡設計提出了一個雙目標優化方法。此外,Lim 等[49]研究了全渠道零售的最后一公里供應網絡分銷配置問題。Guerrero-Lorente等[50]針對全渠道在線訂單的包裹承運方的網絡設計問題,構建了一個混合整數規劃模型,并根據模型評估了一家西班牙包裹運輸公司的網絡設計性能。張思敏等[51]則為求解全渠道供應鏈網絡優化問題設計了一種利用拉丁超方抽樣的免疫遺傳算法,有效降低了網絡成本。但已有的研究并沒有融入消費者對配送時效性的要求,與新零售的要求還有較大差距。

5.1.3全渠道門店布局與配送調度 現有關于門店或設施布局與“最后一公里”配送調度的研究文獻大多涉及單一渠道或多渠道,而少數涉及全渠道文獻主要包括兩類:一類僅考慮門店或設施布局優化。Wang等[52]構建了一個兩水平優化模型來優化O2O 生鮮品體驗店布局。彭揚等[53]通過引入合作實體店的密度參數,研究了線上零售商全渠道門店布局密度設置問題。Hübner等[35]對該類研究進行了綜述并指出了該類研究與全渠道運營管理實踐間的差距。另一類僅考慮“最后一公里”配送調度。Abdulkader等[54]研究了全渠道零售配送系統的車輛路徑問題等。然而,現實中全渠道零售的運營管理需要綜合考慮布局與配送調度兩方面因素。趙泉午等[55]則研究了O2O 大型零售企業的設施選址與城市配送網絡聯合優化問題,并為解決該問題設計了基于遺傳算法和禁忌搜索的混合算法。這意味著全渠道門店布局與配送調度研究本身仍處在進一步發展階段。

而在新零售模式下,消費者需求定制化與高時效性要求決定了新零售門店/前置倉的布局以及“最后一公里”配送調度更具挑戰性,因此,需要發展適應新零售特質以應對高時效性要求的相應理論與方法。王云[56]針對門店充當配送中心,通過綜合考慮門店的輻射半徑、門店質量和距離等因素構建了一類競爭選址模型。楊振宇等[57]針對門店被改造成前置倉,在考慮前置倉的服務半徑外,還將門店的規模大小和改造數量引入選址研究。但這些研究尚未涉及到具體的配送調度。

5.1.4全渠道選品、定價及庫存問題 全渠道消費者可以在不同渠道間隨時切換,因此,全渠道選品、定價與庫存配置優化問題極其復雜,當前有關全渠道選品、定價及庫存優化研究主要聚焦在3個方面:

(1) 給定品類與庫存狀況的單一定價優化。Harsha等[58]研究了全渠道零售商的價格優化問題,并提出了基于商店庫存分區的兩種定價策略。Nageswaran等[59]則將跨渠道退貨政策引入全渠道零售商定價問題。

(2) 給定品類與相應定價的庫存配置優化。Hu等[29]研究了不同的訂單履單策略對商店庫存補充決策的影響。Chen等[60]針對盒馬鮮生超市的快速履單系統研究了分布魯棒的全渠道庫存補充策略。Govindarajan 等[61]則研究了單產品在多個門店的庫存補充和訂單履行決策問題等。

(3) 給定產品定價忽略庫存的選品優化。Li等[62]探討了實體展廳的產品部署對零售商利潤的影響,揭示了選品策略的盈利能力與消費者的進店行為密切相關。Park等[63]則以最大化預期客戶展示效用為目標建立了一個混合整數規劃模型來優化零售商的產品組合,并用一個汽車制造商的真實數據驗證了模型的有效性。Hense等[64]在考慮隨機需求、可替代產品、商店和在線倉庫容量有限等情況下,為全渠道零售商選擇適合每個渠道的產品集并分配適合的空間及庫存水平提供了一個近似優化方法。然而,這些研究還需要更深入地考慮跨渠道需求效應、可展廳化的門店、安全庫存、更多的可應用于實踐的解法以及選品、定價與庫存的聯合優化等[35]。

由上述全渠道運營管理研究現狀概述可知,全渠道運營管理研究本身還很缺乏,其理論方法仍有較大的發展空間。盡管這些相關研究對新零售運營管理決策有一定參考與借鑒作用,但因新零售不僅涉及渠道間的融合與協調,還涉及與物流配送的進一步融合協調;不僅需要滿足消費者的個性化體驗,還需要滿足消費者的個性化需求,更需要能夠讓利于消費者,這就為運營管理領域的學者們提供了新的研究機遇。鑒于上述新零售運營管理面臨的挑戰以及全渠道運營管理研究現狀,本文認為5.1～5.4節所述4個方面課題值得有更多的運營管理學者去探索與研究,以發展出與之相適應的新理論與新方法。

5.2 消費者行為挖掘與分析

精準了解與掌握消費者的真實需求,是新零售本質特征的根本要求,因此,基于大數據分析,適時了解和掌握消費者行為偏好的變化規律,以實現在不同的渠道或觸點讓產品精準找人是新零售企業實際運營管理所面臨的瓶頸之一。與傳統零售不同的是,新零售的“需求定制化”“線上線下與物流融合”和“讓利消費者”等特征使得影響消費者行為的因素變得更加復雜化,這就意味著針對傳統零售發展起來的消費者行為理論并不適用于新零售環境,亟待有學者去研究包括影響行為的關鍵因素、消費行為變化規律、需求預測方法等新的行為理論與方法。

5.2.1影響消費行為關鍵因素挖掘分析與評價

在新零售模式下,消費者不僅可以跨渠道或觸點接觸到幾乎無限的產品和服務,還能獲得由零售商、制造商與第三方信息提供方提供的信息以及消費者評論信息、甚至社會共享信息等,而且會更敏感于物流配送的時效性[3]。消費者在享受這些便捷的同時,也在無形中留下了大量數字足跡,這就為研究者提供了比從前更好的機會去挖掘消費者的行為偏好并揭示其變化規律,如可以追蹤消費者的每一次點擊以及在每一個觸點的每一個個體的每一個行動等,研究分析消費者對價格、庫存、質量、店鋪位置、產品多樣性和關聯性、配送時效性等的敏感度及其變化規律,挖掘驅動這些變化規律的新因素,如線上線下整合程度、融合機制、信息質量、娛樂性消費和配送方式等。基于挖掘出的新舊影響因素,研究如何科學地細分消費者人群及產品屬性以及如何科學地設計和選擇評判這些因素影響不同群體消費者選擇行為的指標體系和評價方法等。這些研究對新零售企業營銷與運營策略的制定起到至關重要的作用,如盒馬鮮生通過挖掘分析消費者線上線下購買的歷史數據,制定了精準的促銷推薦計劃以刺激消費者需求;亞馬遜則通過分析線上消費者瀏覽與購買數據來決定在新開的實體店中展示和銷售的產品類型。

由于新零售模式下消費者能便捷地在不同渠道間進行切換,因而消費者的消費路徑變化規律是復雜且非線性的,需要重審渠道融合后線上線下的作用并研究新的評價體系與方法;需要從消費者購買前后的評論信息和選擇行為、信息收集的接觸點數量、在每個過程經歷的時間等3個維度,分析并揭示消費者的消費路徑與行為的變化與規律,但這方面的理論研究仍處于起步階段。

5.2.2消費者需求預測方法 新零售消費者需求預測需要考慮到新零售引起的復雜性,如線上線下帶給消費者的購物體驗在時刻變化,導致消費者的渠道偏好變化規律難以捕捉;預測使用的數據(如消費者的購買歷史數據、購買意愿或偏好、影響購買決策的因素等)更多、信息源(如消費者評論信息、社交網絡信息等)更多、可供選擇的配送方式也更多等又進一步增添了預測復雜性。此外,新零售模式下消費者對配送時效更加關注,即新零售消費者需求預測也需要體現消費者對配送時效的敏感性等,因此,需要進一步研究與發展新的更適合、效果更好的預測方法,如針對不同渠道、不同的消費者群體與不同的產品屬性,研究構建新的消費者選擇模型,使得新的選擇模型能夠融合消費者的點擊與瀏覽歷史信息、類似產品的購買歷史信息、消費評論信息等;探究驅動消費者選擇決策的關鍵影響因素到產品需求函數的映射關系,然后研究相應的消費者需求預測新方法;研究探索融合物流配送對不同渠道或觸點的消費者需求的影響機理與規律,以及基于不同的機器學習技術的數據驅動的消費者需求預測方法等。

5.3 制造商柔性產能設計與供應網絡重構

在新零售模式下,制造商的柔性產能與供應網絡設計研究需要體現新零售特征,即從供應層面研究如何對包括數字資源在內的全生產要素進行重構,以提升制造商生產與供應網絡的柔性,進而滿足消費者不斷變化的個性化需求,真正實現新零售“以消費者為中心”的理念,研究主要包括柔性產能設計、柔性供應網絡重構等。

5.3.1柔性產能設計 傳統的產能設計理念大多是以制造商為本位,即只考慮自己擁有的技術、資源與能力規劃產能,然后根據事先規劃好的產能成批生產出產品,無需考慮終端消費者的體驗,其涉及的因素相對簡單而且不確定性程度也較低。新零售實現了供應鏈去中心化,制造商能直接面對終端消費者并即時了解消費者的真實偏好與需求,所以新零售要求制造商能實現定制化、小批量、多頻次生產與供應。因此,研究柔性產能設計時就需要考慮更復雜的因素,如產品設計時需考慮如何實現定制化生產? 生產能力柔性需達到何種程度? 生產過程與資源柔性如何設計等,這些都需要在運營成本與消費者體驗之間尋找平衡,不僅直接關系到具體生產批量的調整、產品的切換頻率,而且也關系到倉庫或配送中心的整合與布局以及供應物流的柔性等。

5.3.2柔性供應網絡重構 傳統的供應網絡設計理論方法是根據制造商自己的工廠、倉庫或配送中心布局,以下游零售商的訂單信息為需求信息,先將成批的產成品運送至自己的倉庫或配送中心,再按訂單交期的先后交付給下游零售商,基本上無需考慮新零售要求的定制化、小批量、多頻次供應。此外,考慮到新零售的線上線下融合、庫存共享與消費者的時效性體驗等因素,制造商有時還需要直接配送至門店,這就給研究制造商柔性供應網絡重構方法提出了許多新問題,例如如何整合社會倉儲與物流資源使制造商的供應網絡更貼近消費者以提升消費者的時效體驗,另一方面也能通過資源共享降低運營成本;如何與柔性的產能相匹配,如何適時地利用互聯網數據去感知不同區域、不同時段的消費特征,又如何與定制化、小批量、多頻次生產方式相適應等,這些都寄希望有更多的學者去探索數據驅動的柔性供應網絡重構方法。

5.4 新零售門店布局和配送調度規劃

新零售門店布局和配送調度規劃方法研究需要充分考慮到線上、線下和物流的融合特征,在遵從以消費者為中心的理念基礎上,探索新零售企業的門店/前置倉或倉儲中心的布局新方法;圍繞新零售企業最后一公里訂單配送和服務門店消費的需要,研究門店/前置倉或倉儲中心從訂單下撥、揀貨、再到物流配送調度等全流程數學模型和優化決策方法,為新零售企業的門店布局和配送物流決策提供有效的理論支持。具體研究可包括:

5.4.1門店與配送中心布局 傳統零售的線上線下分離且遠離消費者的配送網絡難以發揮新零售的優勢,致使現實中的新零售企業紛紛下沉配送網絡并整合線上線下物流,如盒馬鮮生、每日優鮮等通過開設在地理位置上更貼近消費者的門店和前置倉,以履行其訂單分撥和配送職能,此時訂單不再下撥至配送中心,而是根據情況下撥至一個或多個門店/前置倉,使訂單能直接配送至消費者手中。那么,在不同的場景下如何更科學、合理地布局就給研究者們提出了新的問題與挑戰,如門店的不同作用(如品牌展示、產品體驗、配送時間降低等)該如何衡量;考慮供需差異化的門店/前置倉選址與布局優化問題,如開設什么類型、多大規模的門店? 是開設正規的門店、旗艦店、還是百貨店內的若干柜臺? 多址、異質或同質門店/前置倉與配送網絡的優化設計方法;配送網絡的庫存共享和柔性應對策略等。

5.4.2訂單分撥與配送調度 新零售模式下,傳統電商采用的大波次訂單分撥、集中揀貨、以訂單為單位逐級下發配送的模式不再適用,因此,開展針對線上訂單整合分撥、揀貨作業協同、以及終端配送調度優化策略等研究顯得非常必要。例如,針對門店是前店后倉情形,根據線上線下消費數據,研究線下展示區與倉儲、配送區的面積配比,以平衡商品展示需求和物流作業效率需求;針對門店的展示區也是倉儲區情形,研究如何優化店面貨架與通道布局以提升顧客體驗和揀貨效率;針對多源倉配送情形,基于實時需求訂單數據,優化訂單分撥波次,研究訂單的拆、合與分配策略以及配送調度與路徑規劃策略;基于消費者對產品的價值感知和配送時效上的差異,研究如何設計激勵機制來引導消費者根據需要選擇適合的配送時限,以提高配送資源利用效率等。除此之外,也需要開展物流與配送服務的“優步化”研究,以便充分利用社會物流與配送資源來降低新零售運營成本。

5.5 新零售選品、定價與庫存配置

與傳統的選品、定價與庫存配置研究相比,新零售模式下線上線下的選品、定價和庫存配置研究一方面面對的環境更加復雜,如線上線下與物流相互融合、消費者更容易感知商品信息、更注重體驗感獲得,選品更需體現個性化與差異化等;另一方面擁有更復雜的信息數據。因此,探索如何有效利用多源異構數據,以研究出新零售模式下線上線下選品、定價與庫存配置優化新方法,是今后運營管理領域極具挑戰性的研究方向之一。

選品、定價與庫存配置是零售運營管理最基本的決策活動,其相關研究可以追溯到很久前,但是它們大多是相互獨立開展的,即忽略不同決策間的相互影響,如傳統的優化選品理論方法通常都是在給定產品的價格與庫存的情形下發展的,而且也主要針對的是線下渠道如某個具體店面。隨著電子商務的發展,優化選品研究轉變為線上渠道的頁面展示決策研究(如首頁應該展示哪些產品或品類,以后的各頁面應該依次展示哪些產品或品類等),因為在線渠道不再受空間的限制。由于選品問題的復雜性,目前尚未發現有選品、定價與庫存配置的聯合優化研究,但有一些兩兩聯合決策的研究,如選品與定價、選品與庫存或定價與庫存等的聯合決策研究,其中以定價與庫存的聯合決策研究居多。然而,這些兩兩聯合決策研究大多數針對的是線下渠道,少數針對在線渠道的研究主要是討論定價與庫存的聯合決策,而本文的研究是需要考慮線上、線下渠道與物流的融合。因此,可以由易至難開展如下研究。

5.5.1獨立決策方法研究 即給定其他兩方面的決策,而研究另一方面的決策優化方法,如可在考慮線上、線下與物流的不同融合機制下(如庫存共享、訂單履行方式、信息融合機制和跨渠道退貨機制等),分別研究門店的選品與在線頁面展示決策,如每個門店每一天應該配置哪些產品(而不是像傳統的按月或季度進行選品,因為每一天門店面對的顧客群是不同的),在線頁面每一分鐘應該如何展示等;給定門店選品、在線頁面展示與相應的定價,研究門店和配送中心的庫存配置決策優化方法;給定門店選品、在線頁面展示與相應的庫存,研究門店與在線產品的價格決策優化方法等。

5.5.2聯合決策方法研究 可在給定某品類產品的價格體系下,研究其線上渠道的頁面展示決策、各線下門店的產品組合選擇,以及各門店和配送中心的產品庫存水平聯合優化問題;在給定產品的初始庫存水平情形下,研究零售商的動態定產品組合選擇及其相應的產品定價聯合優化問題;在給定各期內線上線下的產品組合情形下,研究零售商的多期動態產品定價及其相應的庫存配置聯合優化問題;在給定各期內某品類產品的價格體系情形下,研究零售商的多期動態產品組合選擇與其相應的庫存配置聯合優化問題等;更具挑戰性的是研究新零售模式下線上線下選品、定價與庫存配置的聯合優化問題。

5.5.3多新零售企業的競爭選品與定價 由先前的新零售發展態勢分析可以看出,新零售發展迅速,短短幾年時間在業界已經出現了多種不同的新零售模式,使得新零售市場的競爭也日趨激烈。這也給新零售企業的選品、定價優化問題研究帶來了更大的挑戰,因為此時還需要考慮競爭對手的決策對自己產生的影響。因此,多新零售企業的競爭選品、定價優化問題是值得探索的。此外,在實踐中也出現一些既競爭又合作的現象,如沃爾瑪與京東合作實施線上線下共享庫存策略,既提高京東的配送效率也提升沃爾瑪門店的庫存周轉率。這種既競爭又合作的行為導致競爭選品與定價問題變得更加復雜,故在競合模式下新零售企業如何整合內外部資源可以更有效地給消費者提供價格合理的更好產品也亟待探索研究,如以銷售相同品類產品的多個新零售企業為研究對象,分別在不同的庫存管理策略(如某一合作方統一管理和分散式管理庫存等)、不同的訂單履行方式或不同的品類決策模式下(如分散決策、協商決策或品類領隊等),探究多新零售企業在商品互通合作情形下的競合選品與定價方法等;以合作提供場景式服務體驗但銷售不同品類產品的多個新零售企業為研究對象,分析與捕捉這種合作互通的銷售場景的廣告效應或引流作用,進而研究各新零售企業如何優化各自線下場景展示的產品組合和線上銷售的產品組合以及相應的定價問題等。

6 結語

新零售在我國的實踐與創新為零售業的未來發展既提供了機遇也帶來了很多運營管理上的挑戰,同時也為廣大科研工作者提供了許多新的研究視角和研究機會。本文從梳理新零售的產生背景出發,對新零售概念進行了解讀,并總結歸納了新零售與傳統零售的區別以及新零售的本質特征,在分析新零售企業實際運營管理中面臨的問題與挑戰的基礎上,初步提出了新零售模式下運營管理研究亟待開展的一些新研究課題,期望有更多的科研工作者投入到“研究中國問題”中來,建立新零售模式下零售企業運營決策的新理論與新方法,為我國新零售模式的有效實施提供指導和理論支持,以進一步提高我國零售企業的整體管理水平和市場競爭力,為用中國的理論去講好中國故事貢獻智慧。

該文是基于近年來對新零售的一些思考與認知基礎上撰寫的,一定還有很多不妥之處,歡迎大家批評指正,同時也希望有更多的學者來推動新零售運營決策理論方法研究。