國有企業薪酬管理中的問題與改進

□丁 瀾

（作者單位：江西銅業股份有限公司德興銅礦。）

在我國國有企業的改革進程中，薪酬制度改革一直是核心內容，薪酬管理問題也一直是國有企業經營管理中的核心問題之一。由于我國國有企業的特殊性，在企業的薪酬管理中長期存在“平均主義大鍋飯”的思想傾向，薪酬管理過分強調公平性，忽視薪酬管理的激勵作用，導致企業員工工作積極性及薪酬滿意度不高，企業組織績效不盡如人意。在國有企業管理中引入現代人力資源管理的思想、理論、方法，其目的便是通過薪酬制度改革，充分調動企業員工的積極性，激發企業活力，提高企業的整體組織績效。但就目前國有企業的薪酬管理現狀來說，依然存在一些影響企業薪酬管理有效性的制約因素，本文就此方面進行一些探討，以期能夠為國有企業薪酬管理水平的提升提供一些參考與借鑒。

一、企業薪酬管理的內涵

“薪酬”一詞是隨著現代人力資源管理理論、方法引入我國之后才出現的新名詞。在此之前，我國基本使用的是工資、獎金、津貼等分類名詞來定義企業支付給員工的勞動報酬，并沒有囊括上述所有報酬支付種類的統稱。現代企業人力資源管理將“人”作為企業至關重要的生產要素、資源來進行管理，由此也極大豐富了企業薪酬管理的內涵。簡而言之，薪酬是企業向員工支付的各種形式的勞動報酬，包括貨幣形式與非貨幣形式、物質報酬與非物質報酬等。“薪酬”由“薪”和“酬”構成，此二者在內涵上并不相同。“薪”又被稱為薪金、薪資，一般所有可以用現金、物質來衡量的勞動回報如工資、獎金、提成以及各種實物福利都可以稱之為薪，也就是說薪是可以用數據量化的；“酬”則指酬勞，相對于薪，主要是指企業在物質之外給予員工勞動付出的精神回報，如嘉獎、表揚、職位晉升、工作環境改善、提供更多的培訓及發展機會等。由此可知，薪酬管理就是企業對所能提供的薪酬資源所做的優化、調配，使之符合員工預期、企業目標的管理工作。薪酬管理將企業所能為員工提供的所有薪酬資源納入一個整體框架之中，運用科學的管理手段和方法，以提升企業整體績效、員工滿意度為目標，對這些資源進行優化配置，使之價值最大化，激發員工潛力以更好地服務于企業發展目標。

二、國有企業薪酬管理中存在的問題及原因分析

（一）國有企業薪酬管理中存在的問題

其一，由于國有企業的特殊性質，在企業薪酬管理中長期存在“平均主義”的歷史遺留思想，表現在管理實踐中，主要為過分強調員工薪酬的公平性并趨向于絕對公平，薪酬級差較小，不能充分體現多勞多得的原則；薪酬結構中的績效工資占比較小，固定薪酬占比較大，一些單位沒有將獎金發放納入績效考核，實際的獎金發放成為固定薪酬的一部分。其二，很多國有企業的薪酬體系更接近于崗位競爭體系，員工收入與崗位、職位關系過于密切，這導致員工要獲得加薪，只能通過職位晉升途徑來實現，助漲了員工盲目追求升職的短期行為，而一旦升職無望，則會產生消極怠工現象，工作積極性受到較大影響。其三，以崗定薪，將崗位與薪酬掛鉤但崗級差異又沒有體現薪酬差異，導致內部公平感不足，員工薪酬滿意度不高，進而影響工作效率提升。其四，績效考核流于形式，績效工資的發放缺乏有效的績效管理支撐，近乎“固定收入”，績效考核的激勵效果沒有充分體現出來。

（二）原因分析

一是國有企業在薪酬管理的實踐操作上，與現代薪酬管理思想存在較大的偏差。國有企業發展歷史上長期存在“平均主義”思想，組織內部的“穩定、和諧、相安無事”更甚于企業的組織績效提升，企業管理者過于“憂患”職工在薪酬待遇上的“不公平”感受，忽視了薪酬的相對公平性、激勵性、競爭性，使得企業薪酬體系設計、薪酬管理存在不足。二是對現代企業薪酬管理理論、思想認識不足，尤其是在績效管理方面，囿于傳統管理思想認識，沒有深刻理解績效考核的終極目標是為了激勵員工的工作積極性，而是簡單將績效工資視為員工薪酬的固有組成部分，忽視了其激勵功能與作用，導致績效考核、績效工資的發放流于形式。而從績效管理的角度來說，其實踐應用的技術復雜性，導致很多國有企業的績效管理水平不高，難以起到績效工資合理發放的支撐作用，自然也就使得績效工資的激勵作用無法體現。三是沒有將薪酬管理與企業的戰略發展目標相結合，孤立的薪酬管理游離于企業的戰略發展規劃之外，薪酬管理服務于企業組織績效的作用大打折扣。

三、提高國有企業薪酬管理水平的相關對策

（一）將薪酬激勵作為企業薪酬管理的關鍵內核

體現薪酬的激勵作用應是企業薪酬管理的關鍵內核，這一點對于國有企業的薪酬管理來說尤為重要。國有企業的管理者或是人力資源管理部門，在進行薪酬制度設計時，應將薪酬的激勵性作為關鍵內核，無論是在薪酬結構設計還是績效考核、管理方面，都應將激勵性作為核心要素。具體來說，一方面要在薪酬結構設計時適當調整績效工資的占比，并應將企業原本的獎金發放列入績效考核范疇，如此，才能充分體現薪酬結構的激勵性；另一方面，要加強績效管理，應根據崗位特點、員工能力等來設計科學合理的績效考核指標，考核內容與考核方式要結合企業實際，具備較強的可操作性，過于簡單或是復雜的績效考核都不利于強化績效管理的有效性。

（二）薪酬管理要與企業的戰略發展目標緊密結合

企業在發展的不同階段有著不同的發展目標，在人力資源管理方面也有著不同的需求，所采取的策略也不盡相同。作為企業人力資源管理的核心內容，薪酬管理必須與企業的戰略發展目標緊密結合，才能充分發揮薪酬管理的功能與作用，助力企業更好地實現發展目標。在企業初創階段，為了快速發展，必然要盡可能吸引更多的優秀人才加入企業，此時的薪酬管理更側重于提供具有吸引力的較高薪酬水平，可變薪酬將占據較大比例；在成長階段，則需要采用長期激勵計劃來吸引和保留人才，此階段更強調薪酬的外部競爭性以及較高的內部公平性；而到了成熟階段，企業薪酬的目的主要是為了留用高績效人才，則需要提供較高的福利保障。

（三）構建多元化薪酬體系

我國國有企業大多是集團性質的大型企業，人員復雜、專業工作崗位種類繁多，采用單一的薪酬體系往往難以有效匹配企業的所有人員及崗位需求。因此，需要構建多元化的薪酬體系來匹配不同的工作崗位和員工個體差異。具體來說，可以按照不同職能序列和崗位，構建基于崗位、能力、業績的薪酬體系。基于崗位的薪酬體系適用于技術操作崗，固定薪酬應占較大比重；基于能力的薪酬體系適用于技術研發崗，薪酬特點是以員工能力評價結果作為薪酬設計依據，不同能力承擔不同的工作任務并獲得相應的薪酬，能力提升則薪酬提升；基于業績的薪酬體系適用于業務崗，以員工業務考核結果為付薪依據，浮動薪酬應占較大比重。

四、結語

國有企業的薪酬管理問題，主要還是薪酬制度的內部公平性問題和薪酬激勵問題，而解決這兩個問題，國有企業需要從薪酬結構優化、重視績效考核與管理著手，只有將薪酬管理與企業發展戰略目標相結合，通過優化薪酬結構、加強績效考核來激發企業活力，充分調動起員工的工作積極性，才能使薪酬管理充分發揮激勵作用，有效提升企業的組織績效。