農業企業資金管理存在的問題及對策
——以溫氏集團為例

□梁 坤，張啟帆

（西安郵電大學經濟與管理學院，陜西 西安 710061）

農業企業的資金占用時間長、周轉速度慢，時刻保證賬上有充足的資金至關重要。要做到這些，企業管理層不僅要了解企業的經營狀況，還要盡可能地找到合適的融資方法，從而降低企業的財務成本并簡化風險管理，最終為公司釋放出更大的價值。

1 理論基礎

1.1 資金管理的概念

資金管理是社會主義國家對國營企業資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等項目的總稱。其主要內容有投資決策與計劃、建立資金使用和分管的責任制、檢查和監督資金的使用情況、考核資金的利用效果等。

1.2 溫氏集團簡介

溫氏食品集團股份有限公司創立于1983 年，現已發展成一家以畜禽養殖為主業、配套相關業務的跨地區現代農牧企業集團。2015 年11 月2 日，溫氏股份在深交所掛牌上市（股票代碼300498）。截至2020 年底，溫氏股份在全國20 多個?。ㄗ灾螀^、直轄市）擁有控股公司399 家、合作家庭農場約4.8 萬戶、員工約5.28 萬名。2020 年溫氏股份上市肉豬954.55 萬頭、肉雞10.51 億只，實現營業總收入749.39 億元。

2 農業類企業資金管理存在的主要問題

2.1 支付預算管理不細致

當前溫氏食品集團股份有限公司通過其子財務公司的在線銀行平臺實現了收支預算控制，但其預算調整的結果并不理想，農業企業資金占用時間長及核算內容多樣性的特點加大了預算調整的難度。當前，集團下屬單位為預算流程起點，先提交年度財務預算，進而財務公司才能通過外部付款進行資金的計劃，這就導致了財務公司必須及時安排大量的現金付款。上述財務計劃步驟缺乏準確性，造成了對公司現金管理的沖擊。同時，集團目前在很多方面并沒有明確將資本預算管理職能給財務公司。該集團的財務部門只專注于一般預算管理，其融資預算管理形同虛設，只限于對近似預算數據進行歷史分析，而忽略了其投融資的預算管理職能。

當前，在成員公司支付管控的不利狀況，從表面上看，是整個集團缺乏對財務公司的授權，但真正導致的結果是對整個集團的管控不夠。在缺乏建立嚴格預算系統的同時，由于執行的缺陷和缺乏完善的評估系統，目前大多成員單位通過財務公司作為付款公司進行外部付款，但仍有些成員單位直接對外進行付款，這難免會造成資金被挪用的風險，并且阻礙了該集團總公司充分控制其成員公司的趨勢。

2.2 綜合融資管理不力

當前溫氏食品集團股份有限公司旗下的財務公司的戰略仍是以綜合服務為主要方向，沒有有效實施綜合融資管理，但集團各產業發展需要大量的資金支持。雖說在內部資本調整、債券融資和財務咨詢方面，下屬財務公司取得了一些成果，但仍需要繼續利用新的融資渠道和融資方法來滿足集團的融資缺口，并確保整個集團資本鏈的安全。在當前的管理模式下，仍有部分成員單位私自對外進行融資，沒有納入資金中心進行統一管理，這充分體現了集團公司融資管理不力的缺點。集團總部無法充分掌握融資對象的價格、金額、條款等信息，在這種情況下，相關融資活動就會給成員公司帶來大量不合規的風險，最終給集團帶來更大的負面影響。同時，在集團下屬單位直接提交年度財務預算時，財務公司并沒有經過充分的財務預算審核，而是直接通過外部付款進行資金規劃，反映出支付預算管理不細致、企業綜合融資管理不力等問題。要加強企業的資金管理，在綜合融資管理方面提供有效的舉措。

2.3 信息平臺功能不強大

在集團整個運營流程下，由于財務公司信息平臺功能的缺陷，致使生產、加工、銷售等必要環節出現漏洞，對于農業這種加工環節較多的企業，導致其運營出現紕漏，具體體現為下屬財務公司不能為成員單位全面金融服務提供足夠的信息甚至是提供金融服務本身?，F階段其具體的步驟為資金以委托收款的形式在成員公司之間進行內部轉移，財務公司作為一個資金劃撥中介的角色，直接根據各公司的實際需求關系在各成員公司之間進行相應轉移。在過去的環境下這種模式存在一定的優勢，但這種模式對信息化還停留在過去的理解，并沒有充分發揮信息化平臺的作用。在保障體系方面，整個公司并沒有完成對某些小型成員公司的數據采集，這就不能充分保證各項業務的準確性、真實性和可靠性，充分體現出集團信息平臺功能的缺陷。

2.4 統籌風險管理有待加強

在當前的經濟形勢下，集團的某些成員企業難以經營和管理，存在一定的違約信用風險，進而影響整個集團的信用評級，最終影響集團整體的融資成本。集團成員企業對借款缺乏必要的預算調整，在成員公司往來借款、外部公司借款過程中難免造成信用缺失，這就會對集團的流動性擔保機構、外部公司造成一定的威脅。同時，財務公司未經充分的財務預算審核直接向下屬單位撥款，對公司統籌風險管理帶來了巨大的隱患。

2.5 資金使用效率不高

集團下屬公司之間的往來借款等一些資金活動的處理不及時，集團下屬成員公司內部所擁有的資金不主動存入財務公司，造成成員公司之間往來貨款的拖欠和公司之間資金的相互惡意擠占。不僅是成員公司之間，成員公司在財務公司貸款都會出現成員公司違約的現象，成員公司不按時還款的情況是一種常態。財務公司對外的融資渠道僅是短期同業拆借和央行再貼現，融資資金在時間和數量上十分微小，這使融資缺口增大，過于依賴成員單位的資金，使成員公司的資金顯得尤為重要。資金分配使用不合理是農業企業存在的另一個資金使用效率不高的現象，在科技研發經費方面的投入較少。國外農業企業科研經費占二成甚至三成，但我國農業企業越來越注重形象建設，將大量資金投入公司的宣傳上，科技研發方面的費用微乎其微，這直接影響公司的產品。當前，企業內部資金管理缺乏計劃性，嚴重影響企業資金的使用效率。隨著會計制度的改革，企業對資金的使用跟以前相比大相徑庭，非生產性開支相對于其他部分的資金開支太大。企業過于圍繞“穩、長”，使得內部人員的隨意性大大增強，不關心財務指標，造成資金、材料、半成品等極大浪費，嚴重影響了公司的使用效率[1]。

3 資金管理優化建議

3.1 建立支付結算中心

財務公司作為整個集團的中心部門，必須從最基礎的職能出發，把握好公司整體的支付結算流程，真正意義上成為集團的支付結算中心。建立支付和結算中心時，必須建立嚴格科學的賬戶管理系統，在此基礎上促進成員之間開銷賬戶的線上批準，并監視所有賬戶信息和成員之間的資金分布。在工作開始之前，要做好資金使用的科學預測。公司的管理者應從整體進行預測，進而將范圍縮減到年度、季度、月度的資金預算。只有這樣才能根據實際情況評判資金管理情況，了解公司近期資金的供需情況，安排付款和督促回款，從而減少財務費用支出而占用的資金。一方面，推進成員單位進行資金預算，實行“年、月、旬預算+日計劃”。目前的柔性管理需要加檔升級，所有支付必須有預算才能明確定義財務公司的資本預算管理和評估能力。另一方面，通過目標付款、大額監控和付款預警等措施，實現成員單位資金運用的全程可視可控。

3.2 建立風險管控中心

集團下屬財務公司應在完善全面風險管理系統方面扮演重要角色，成為整個集團管理流動性風險、信用風險和市場風險的中心。同時，要做到全面風險管理，應建立相應的組織機構并進行適當的系統開發，以便有效實施應對措施。

第一，流動性風險管理中心。通過建立相關系統、能力建設、產品設計、指標建立和現金管理，確保集團資本鏈的安全，并有效控制流動性風險。第二，信用風險管理中心。通過制定相關的有效措施，例如可以聘請外部審計機構對成員單位債務進行專業嚴謹的盤點并出具相關報告，完善公司債務預警系統，確保成員單位之間及外部的債務到期及時償還。改善成員內部信用等級的信用管理制度，例如在管理集團的外部評級、信貸、投資、融資和貨幣化方面盡可能地制定全新的制度。第三，市場風險管理中心。財務公司可抽取專門的人員成立融資計劃制訂小組，研究市場并制訂適當的融資計劃，有效規避集團面臨的市場風險，緩解集團財務成本過度增長的缺陷。

3.3 建立融資管理系統

集團應建立相應的融資管理系統，跟蹤集團成員單位的信貸、貸款、寄售貸款、承兌收據、信托、資產管理等融資方式的整個過程，涉及范圍包括財務公司融資和外部金融機構融資。融資合同應盡可能被納入該系統中。例如，根據該系統規定，成員單位將包括協議中某些要素的信用協議、擔保協議等涉及融資協議的合同錄入系統，這樣總公司可以了解成員單位的融資情況，成員單位也可以掌握本部及下屬單位的融資合同情況。通過融資管理系統進行集成財務會計融資核算，便于集團總公司統計核算該年度需要償還的資金情況?？偣镜南到y和會計系統的數據可用于驗證相關數據。集團成員單位與集團財務公司進行資金劃撥時，財務公司可以將單位成員的歷史特定付款狀態或公司賬上資金情況和財務管理系統中的付款狀況進行比較，最終檢查并匹配目標金額和付款，以確保成員單位的支付合規性。

首先，通過對該融資系統的構建和改良，在經過財務管理系統綜合財務分析后，進行多維統計分析并從多個角度圖形、圖表展示集團總體及成員單位的融資情況。其次，該系統在債務預警方面的作用毋庸置疑，通過對各類指標的分析，選擇最優的資金還款方案和還款時期，以達到最佳效果。再次，運行情景的模擬，例如在利率變化時預測未來的債務。財務機構為實現變更的提前計劃而進行的索賠，例如擔保價值的變更、保護級別的變更、有效對沖相關風險的預防。從這3 個方面出發，最終建立有效的融資管理系統[2]。

3.4 強化公司考核管理

集團基金集中度的評估和管理工作是重要部分，公司要致力于改善基金集中度統計方法中的不公平因素，并在普遍背景下進行綜合評估，只有這樣才能強化公司考核管理，將資金集中度指標作為對子公司年度考核指標的重大否決項。在實施過程中，與集團的評估管理部門協商后設計相應的集中度標準，在集中度方面對所有子公司將進行考核評價，并對各類子公司進行獎懲激勵。結合新的結算模式，對銀行賬戶結算進行定期或不定期檢查，將此結果納入考核評價標準中，最終影響成員公司的指標結果。對于新建立的支付結算中心，集團要制定相應的績效考核制度，將結算中心工作人員的工作效率計入考核績效中，對績效考核進行持續性的監督和跟蹤管理，最終健全公司的制度標準。此外，公司要完善評價體系，分別從資金歸集、資金計劃、應收賬款等方面選取合適的指標完善評價體系，例如歸集到計算中心的收入額與公司收入總額的比例等。對于資金計劃，公司可采用當月資金預算調整次數來衡量。對于應收賬款，可使用過往年度已收回賬款金額與應收回金額的比例來測評[3]。

3.5 建立專業人才管理體系

財務公司的工作人員要充分了解各成員公司資金使用的特點，只有這樣才能因地制宜，適時調度，最大限度地滿足每個成員單位的資金需求。同時，財務公司要有獨立的風險判斷和管理能力，并建立有金融從業經驗的金融人才隊伍，這樣才能在工作中不斷進步，最終使工作氛圍傳遞給集團決策層，貫穿到財務公司參與集團戰略決策全過程中。鑒于司庫管理新模式的引入，信息的管理與之前相比更加貼近日常工作，這就要配有一支較強專業性和技術性的司庫型人才隊伍，充分對接信息系統與業務系統，實現基礎數據的完整收集、加工和分析，這樣集團才會采取正確的決策以使公司走得更遠。此外，公司要加大對員工的培訓力度。由于會計行業知識的不斷更新，公司應定期組織培訓，從員工角度出發，通過發放培訓意向表調查員工的培訓意愿，根據結果對員工進行集中培訓。高層管理人員主要培訓戰略管理，中層管理人員主要培訓資金管理的優化，基層管理人員主要培訓實際操作技能。面對整體企業求“穩、長”的思想，要及時轉變觀念，增加企業員工的憂患意識，增強員工的緊迫感。制定適當的制度來考核員工，并把資金管理相關指標納入制度中，提高企業資金使用效率，最終推動企業更好地發展[4]。

4 結論

溫氏集團作為國內知名農業企業，其資金管理中存在支付預算管理不細致、綜合融資管理不力、信息平臺功能存在缺陷和統籌風險管理有待加強等問題。針對這些問題，在集團公司和財務公司方面提出了建立支付結算中心、建立風險管控中心、建立融資管理系統和強化公司考核管理的建議。隨著企業集團所處的外部環境不斷發生變化，資金管理模式也在不斷變化，不斷協調公司其他方面的管理，才能最終實現完善資金、司庫管理，從而幫助企業提升競爭優勢。此外，公司一定要找到適合自身獨特的管理模式并貫穿企業管理全程，才會讓公司走得更遠。