“管辦分離”背景下地方高校非學歷教育轉型發展路徑思考*
——以北京建筑大學為例

郭巖 李雪華

（北京建筑大學）

一、引言

地方高校非學歷教育是高等教育不可或缺的重要組成，也是服務社會人才培養的主要途徑之一。地方高校非學歷教育健康發展，管理和辦學是兩個核心要素。2021年11月教育部出臺《普通高等學校舉辦非學歷教育管理規定（試行）》（以下簡稱《規定》），明確高校非學歷教育須“管辦分離”，即“歸口管理部門不得設立在實際舉辦非學歷教育的院系或部門”，從而收緊“管口”；辦學務必實行“三自”原則（即自招、自辦、自管），嚴格落實高校辦學主體責任。各地方高校相繼貫徹落實教育部文件要求，采取多種措施將非學歷教育的“辦權”和“管權”拆解分離，這對非學歷教育而言，是不小的動作。下一步，地方高校非學歷教育如何在嚴控嚴管下，高質高效發展，是一個值得思考探索的問題。以下從“管辦分離”之前地方高校非學歷教育的狀況與問題出發，分析政策出臺帶來的挑戰與機遇，提出轉型發展路徑。

二、“管辦分離”之前地方高校非學歷教育的狀況與問題

（一）社會宏觀層面：管理不嚴，頗有亂象

長期以來，地方高校非學歷教育多數管理不甚嚴格，如此易造成辦學主體不清、辦學質量下滑，甚至辦學亂象叢生的弊端。比如部分地方高校開展非學歷教育，將招生和辦學其中之一或全部“轉包”給社會機構，抽取部分費用，高校在其中僅行使必要的管理職能。甚至有少數地方高校“坐收漁利”，即將高校非學歷教育品牌直接“出讓”給多個社會機構辦班，從中獲取收益。特別是一些在行業或地方具有相當影響力的高校，品牌效力強大，以此方式輕易獲取高額利益，連帶相關干部貪腐風險加大。管理不嚴，導致非學歷教育質量無法保障，長此會反向侵害高校聲譽，這是對高校服務社會人才培養責任意識淡薄的表現，也是對高校全盤及非學歷教育局部發展短視的表現。還有一部分高校非學歷教育處于另一個極端。由于其在高校中處于邊緣地位，往往少配甚至不配有專職非學歷教育崗位。一般是項目到達二級單位，便臨時抽調臨近崗位人員進行“幫忙式”工作，項目開展及管理皆粗放。如此一來，地方非學歷教育非但不能形成規模，且在市場參與度極高的培訓行業中，更容易陷入日漸萎縮的不良循環。

（二）高校中觀層面：管辦一家，制度待新

從校內層面看，一般各二級學院都有權開辦非學歷教育短期培訓班。教育部《規定》頒布之前，部分地方高校沒有明確的非學歷培訓管理制度；部分地方高校有相應的管理制度，比如將其他二級學院的非學歷辦班管理職能統歸到繼續教育學院（于各校的具體名稱不同，以下簡稱繼教院）。繼教院審批、備案、監管全校的非學歷教育，并發放證書與管理經費。然而與此同時，繼教院自身開辦的非學歷教育培訓卻是“自管自”，這就的確有制度或監管上的漏洞。教育部《規定》的頒布，對高校非學歷教育管理的漏洞彌補、制度完善具有極大的敦促作用。

（三）部門微觀層面：繼教平臺發展受限

地方高校非學歷教育原則上是各個二級學院都可舉辦，然而實際中，高校的繼續教育學院多是最主要的舉辦單位，其下設獨立法人培訓中心事業單位，專門承接與高校專業學科相關的各級各類教育培訓項目。繼教院舉辦非學歷教育的優勢在于非學歷教育與成人學歷教育一貫是繼續教育的兩大構成板塊，是其主營業務范圍，繼教院有經驗和積淀來承接舉辦非學歷培訓項目。然而，以繼教院為主要平臺，舉辦非學歷教育也存在種種問題和不足。其一，受限于平臺層次，非學歷教育辦學層次尚待提升。地方高校繼教院主營成人學歷教育，相較于普通高等學歷教育，其定位層次低，這使得無論從學生還是師資、管理等方面，整體層次也容易降低，從而非學歷教育也必然會受到影響。其二，受限于平臺地位，非學歷教育爭取資源能力有限。繼教院于高校中大多地位邊緣、話語權小，在地方高校有限資源分配與政策傾向上處于劣勢地位，有“先天營養不良”，這包括師資穩定性不夠、管理精細程度不足等問題，會直接影響同處于一單位的非學歷教育培訓部分。

三、“管辦分離”帶給地方高校非學歷教育的挑戰與機遇

（一）挑戰：管口收緊，搞活維艱

在高校事業單位體制內，搞好頗具市場性質的培訓辦班，一直以來并非易事。這包括其一，體制上，多數地方高校有自己出資舉辦、專做非學歷教育的獨立法人機構“培訓中心”，其是事業單位性質，與社會上公司性質的培訓機構有本質差異，這體現在非學歷教育辦班、管理、財務、審計，及各類年檢、年審等方方面面。事業單位體制機制直接導致的靈活性和辦事效率跟公司無法相比。其二，人員上，多數地方高校會劃撥極少量事業編制崗位（多是科級或副處級）領導人員具體牽頭非學歷教育辦班，之后根據實際規模，不聘或以勞務派遣方式再外聘其下工作人員。這樣的優勢是高校事業編人員站位更高、穩定性更強，會確保以高校大局利益為重，堅定正確的辦學方向，在政治、財務等方面統籌把關。然而，劣勢是事業編制崗位“機關式”工作特點和“旱澇保收”的天然屬性，使得地方高校非學歷教育領導人員在緊迫感、競爭意識及市場經驗上，整體不及公司體制人員。其三，財務上，事業單位在資金流動上有嚴格的管控，培訓辦班收入進入學校大財務賬戶或培訓中心獨立賬戶，支出嚴格按照校內相關財務制度規定執行。事業單位財務制度的靈活性與公司體制相比，無法同日而語。

現今，教育部《規定》的出臺，明確高校非學歷教育“管辦分離”的原則，特別強調高校在辦學中的主體地位；從立項招生、合作辦學、教學管理、財務管理等方面都對非學歷教育的“管辦”提出了更高更嚴的要求。“管口收緊”，這對非學歷教育培訓的搞活又帶來新的挑戰，尋求其未來轉型發展的路徑更加迫切。如何平衡“公益屬性”和“市場機制”的關系？如何在落實“三自原則”、保證高校辦學主體地位的同時，力求不縮甚至穩步增大辦學規模？這是地方高校非學歷教育未來積極發展需首要面對和解決的現實問題。

（二）機遇：被迫提檔，轉型必行

教育部《規定》的出臺，給地方高校繼續教育帶來挑戰的同時，也帶來機遇。這包括地方高校繼續教育重新定位自身，更規范的辦學管理、更扎實的教育質量，雖短期看“費時費力”，但其是對未來健康發展的長足謀劃。《規定》相當于進一步明確了賽車軌道和規則，是對地方非學歷教育的一次全盤清理和洗牌，之前管辦不規范的高校非學歷教育項目會大幅縮減；反之，則無或影響較小，且由于培訓同行實力的削弱，反而帶來更大的市場空間。總體上，《規定》倒逼高校非學歷教育規范提檔，轉型發展勢在必行。

四、“管辦分離”后地方高校非學歷教育的轉型發展路徑

“管辦分離”后，地方高校非學歷教育的轉型發展路徑總體可分擺正定位、創新機制、提升層次以下三步走：

（一）擺正定位：培育人才，公益服務

高校的非學歷教育的是高等教育人才培養的必要部分，是為服務社會人才培養的重要渠道，是構建終身學習型社會的必要組成，具有重要性和公益性。且與高等學歷教育相比，非學歷教育形式更靈活、范圍更廣泛，內容與社會需求結合更緊密，對國家發展與社會經濟的促進作用更直接[1]。而長期以來，多數地方高校非學歷教育理念或定位相當模糊，其在高校中的定位抑或是“可有可無”，抑或是“創收渠道”。地位邊緣、資源不足，在學校的中發展規劃與建設中也多是“一筆帶過”[2]，學校關注的重點更多放在其經濟收益而非教學質量上。如此，從多數地方高校頂層開始，就沒有給到非學歷教育明確正確的定位。自上而下，擺正定位，目標一致，是非學歷教育取得長足良性發展的先決條件。

（二）創新機制：調整平臺，改革制度

“管辦分離”背景下，地方高校非學歷教育發展既要合規又要搞活，應該在創新機制上開動腦筋，這個應當根據每所學校的現實狀況和特點而為。部分地方高校非學歷教育一向開展良好的，一般是把管理層面從原部門（繼教院居多）剝離，歸并到其他二級職能部門，也有一部分是把辦學層面剝離，劃轉至其他二級部門。相對而言，后者動作較大，給非學歷教育未來的發展及走向會帶來更大的影響。北京建筑大學落實教育部《規定》要求，于2022年1月將學校開展非學歷教育的事業單位獨立法人機構“北京建筑大學培訓中心”（以下簡稱培訓中心）其“管”權續留在繼續教育學院，“辦”權則劃轉至科學技術發展研究院（以下簡稱科發院）。科發院是主管學校科研和科技創新能力建設發展的職能部門，也是學校著力打造匯聚校內外優質資源的新型研究機構。其內設科研服務管理機構包括成果轉化與科技合作辦公室、高精尖創新中心辦公室，及各類科技創新研究院所。這樣，所在平臺由邊緣到核心，使得接觸資源口徑由窄變寬，整合資源能力由弱到強，辦學定位與質量也將會由低到高。如此從整體層面進行平臺調整，將會直接賦能培訓中心非學歷教育未來的發展。

另外，還可從具體層面進行制度改革。地方高校非學歷教育培訓崗位人員大多還是以事業編為主，且專職崗位數量極少，硬讓事業單位體制人員去做市場化的事是有基礎性錯位，這也是多數地方院校非學歷教育難以壯大的根本原因。如果不從體制機制上進行改革，“管辦分離”政策加上市場競爭加劇，未來地方高校非學歷教育培訓是無法做大做強，甚至難以為繼。如北京建筑大學培訓中心現實行“項目負責人”制度，即項目負責人負責培訓項目整體環節的把控，包括對接聯絡、整體策劃、項目設計、教師聘任、場地租用及具體組織實施，并提出經費預算方案和支出計劃，經培訓中心負責人批準后實施。這樣能夠較大程度上鼓勵人員積極承擔項目，更會吸引其他部門或學院有相關資源的老師或機構主動聯絡合作。未來還可嘗試探索更大膽的“經理人”制度。比如培訓中心可面向社會招聘具有市場化行業培訓經驗的“項目經理人”，基于前期協商好的薪酬及分紅規則，加速市場開拓，提高成班效率，且可引入一定的市場化管理模式，“滾雪球式”發展，實現層次跨越。這樣在事業單位體制下，又能有一定的市場機制發揮作用，是搞活培訓的一個重要思路。

（三）提升層次：高質發展 保育內涵

1.從平鋪到聚焦，內涵發展

“管辦分離”前，地方高校非學歷培訓更容易與社會機構合作辦學，其有地方或行業背書的金字招牌，社會機構有充分市場機制，雙方互相借助、“一拍即合”。所以“管口收緊”之前，在增收的驅動下，一些地方高校非學歷培訓教育全面鋪開，盡可能尋求各種合作機會也屬正常。“管辦分離”之后，與社會機構合作，有違“三自”原則的培訓辦班一律不準，這是必然經歷從平鋪到聚焦、突出內涵的轉型之路。即從先前項目中選取更加緊密圍繞高校專業和學科優勢、契合高校辦學特色和能力的“潛力股”，或從今起，另外挖掘行業潛力巨大的新增長點，繼續持有、開墾培育，其他有違《規定》且無法整改的則全部切掉。

2.從既有到精品，打磨品牌

高校非學歷教育“管口收緊”，導致部分培訓項目板塊切割，如此保存的潛力項目板塊，只有壯大增強才能保證非學歷教育的規模。這樣，非學歷教育就要經歷從既有到精品的轉型，從粗放式到精細化打磨品牌的過程。教學方面，先前的形式單一，模式局限，要轉為創新設計，多元融合。師資方面，先前的校內為主，較少競爭，要轉為多方渠道，增大競爭。管理方面，先前的開班就行，環節粗放，要轉為管辦評服，都要到位。宣傳方面，先前的可有可無，形式過老，要轉為精心設計，緊跟時代。

3.從尚無到開拓，鋪路未來

另外，還要注意不要局限于已有項目板塊，要廣開思路，善抓新增長點，敢入“藍海”，順應形勢，積極對接國家和地方重大需求，前瞻謀劃非學歷培訓的未來發展。

（四）建大之策：頂基共舉 合理謀劃

1.頂層著眼發展：對接需求發掘機遇，服務社會人才培養

“管辦分離”背景下，北京建筑大學培訓中心于頂層著眼發展，決定以更好服務社會人才培養，增強擴大本高校影響力為根本目標，以“可落實、能開展”為基本出發點，從加強“三個對接”的角度切入，聚焦培育以下非學歷教育板塊：加強對接相關委辦，保留重振建筑類注冊師執業資格考前培訓與繼續教育板塊，為社會輸送建筑行業職業人才。加強對接首都區縣，包括服務首都政府，繼續舉辦輻射全國的相關扶貧項目；服務區縣政府，常態化舉辦地方干部城市更新與管理專題研修班，為城市培養更專業化的管理干部。加強對接企業協會，多樣化聯合培養建筑技術與管理人員，為行業企業輸送合格的技術人才。

2.基層設計實筑：發揮學校專業優勢，打造教育培訓品牌

北京建筑大學培訓中心于基層設計實筑，決定以發揮學校專業優勢、打造教育培訓品牌為主要任務；逐步構建完善制度、標準與定制化協同，“最優化”政策制度、“特色化”課程建設、“標準化”實施流程、“多元化”培訓模式、“精細化”逐一環節。首先，依托校科發院平臺，整合內外資源。校內資源包括科發院本體、重點二級學院、機關后勤資產；校外資源包括高端人力資源與重點單位資源，如此，將客戶資源、需求資源、師資資源、合作資源、硬件資源匯聚整合。其次，厘清鏈式開展邏輯，注重細節打磨。即從挖掘需求，到找準切入，到無縫對接，到項目策劃，再到開展落地，最后收官復盤。第三，策劃套系板塊產品，突出品牌特色。即從課程套系策劃，到項目板塊開發，到精品課程打磨，再到套系產品形成，最后培訓體系構建。其中，項目板塊開發應當是重中之重。第四，設計廣告加強宣傳，強化品牌效應。網絡紙媒、雙管齊下，包括利用科發院現有網站宣傳、培訓中心網站新建，利用科發院現有公眾號宣傳、培訓中心公眾號新建，及宣傳冊制作、郵寄信件等紙媒宣傳。

五、結語

“管辦分離”帶給地方高校非學歷教育的挑戰與機遇并存。在搞活維艱的情況下，地方高校非學歷教育發展要提檔加速，轉型勢在必行。轉型發展路徑上，首先要擺正其是高校人才培養的重要組成，及公益服務屬性的定位；其次要想法進行合理的機制創新，比如調整其所在平臺，或改革體制；最后堅持內涵發展、打磨品牌，鋪路未來，達到提升層次的目標。北京建筑大學非學歷教育的應對和轉型之策，以為地方兄弟院校增進交流，相互啟發。