如何推廣用戶體驗文化和建立NPS（用戶體驗推薦）體系運營機制

蔡 鑫

（中國社會科學院研究生院，北京 100732）

一、對NPS運營體系的績效考核

用戶體驗和企業員工考核之間的關系一直以來備受爭議，畢竟導入NPS的最終目的是形成企業內部的用戶體驗文化，但NPS與績效掛鉤往往容易產生執行上的問題，最常見的三大問題為以下幾點。

一是員工對負責的NPS指標沒有足夠的掌控能力；二是體驗數據的波動；三是一線人員對用戶打分的干擾。

因此，企業在建立NPS考核機制時，需要注意下列幾點。

1.遵從“可控性”原則

公司整體NPS顯然并不能由任何一個單一部門或個人所決定，因此必須要對NPS指標進行層層分解，確認每一個部門對自己背負的體驗指標具備掌控能力，譬如產品研發人員的體驗考核就應該緊跟產品本身體驗水平，區域管理人員就負責整體區域的服務NPS，而門店一線服務人員僅對該門店的服務滿意度或NPS負責。沒有完美的模型可以拆分到每一個部門，但企業應該最大程度避免員工背負自己無法控制的整體性指標。

2.考慮數據波動性

在進入考核前，建議先收集8～12個月以上的數據，了解相關波動性并找出方式剝離波動影響，常見的影響有季節性影響、大促、拉新活動、新品上市等。此外，做競品比較時要確認差距的顯著性，可以分梯隊進行比較，減少數據爭議。

3.避免一線人員作弊

NPS問卷發放時間節點非常重要，有些企業要求用戶在門店填寫問卷，導致大部分的用戶在一線人員的“照顧”下進行填寫，無法真實表達自己的想法，也失去了測量的意義。因此，在設計監測節點時，需要考慮用戶填答問卷時身邊有無利益相關人員的打擾，積極運用回訪抽查等方式杜絕一線人員作弊，并建立相應的懲罰機制。需要澄清的是，這些機制的目的是要確保用戶能夠在自主判斷的情況下完成問卷，而不是杜絕所有一線人員拜托用戶打高分的情況，因為恰恰是這些追求滿分的一線人員有最強的動力為用戶提供好的服務，也就實現了企業提升體驗的初衷。

二、在不同企業內推廣用戶體驗文化

1.企業文化中植入NPS體系方法論

將NPS（用戶推薦）體系，形成規章制度，成為企業日常運行機制中的一部分，主要是通過企業流程轉型、改造。而企業運行機制轉型、改造的核心圍繞點是將公司“以用戶為中心”的價值觀根植于企業的文化中。讓員工的日常工作圍繞更好的服務、滿足客戶，讓員工感受到客戶因為優質服務而表示的感謝、善意。

Customer experience management system（顧客體驗管理系統），是層次分明、邏輯縝密的系統。主要包括NPS頂層設計、體驗概念塑造、制定體驗管理體系和體驗管理文化形成。

NPS頂層設計的核心內容有描繪顧客旅程圖/用戶體驗地圖，找到影響體驗的主要驅動因素，明確用戶關鍵體驗流程環節。

體驗概念塑造的核心內容主要有建立“短、快、優”的短期工作目標、制定體驗問題解決方案，并對建立的體驗方案進行討論驗證，找到適合本企業的體驗方案；長期對比分析NPS體驗效果，增強企業對“以用戶為中心”的信心。

制定體驗管理體系的方式是將NPS（用戶體驗推薦評價）體系與企業的日常管理工作結合起來。其主要管理體系包括：在企業的經營指標中增加NPS指標體系、按照月度/季度/年度，對比分析；在企業的組織結構中體現NPS（用戶體驗推薦評價）體系，依據NPS的特點重組企業部門結構；新建立CX（customer experience 用戶體驗）委員會/管理小組，跨部門間改善用戶體驗。

2.電信服務企業KDDI打造NPS體系文化介紹

KDDI是一家在日本市場經營時間較長的電信運營商，其前身KDD公司成立于1953年。經過多年來不斷的兼并與重組，尤其是先后與DDI、IDO兩家公司合并，KDD不斷成長壯大，2001年4月正式改名并組建成為KDDI。KDDI是日本的一個電信服務提供商，GS 提供的業務包括固定業務，也包括移動業務。在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百三十一。

2018年7月19日，《財富》世界500強排行榜發布，日本KDDI電信公司位列236位。2018年12月，世界品牌實驗室發布《2018世界品牌500強》榜單，日本KDDI電信排名第454。

3.KDDI 打造NPS體系步驟

依據上述塑造NPS體系方法體驗，日本的電信服務提供商KDDI自2016年開始將企業日常管理的企業文化中，加入NPS體驗管理體系。

KDDI公司在進行NPS頂層設計階段，其主要目標就是：將NPS（用戶推薦體驗）目標由傳統的定期用戶滿意度監測，轉為企業運營與文化轉型的核心之一。

KDDI公司在進行體驗概念塑造時，將電信方案購買、初始服務設定、線下客戶服務作為整體NPS（用戶推薦體驗）優化的重要切入點，其原因是電信用戶在和電信服務接觸時，其主要接觸點就是門店服務。

在制定體驗管理體系和體驗管理文化形成階段，KDDI公司不斷改善和優化CX（顧客體驗）組織與NPS（用戶推薦體驗）監控和提升流程，逐漸建立有效的NPS會議與溝通機制。

4.KDDI NPS體系管理機制介紹

KDDI公司將NPS導入經營指標，主要體現在如下幾個方面。

一是將NPS作為經營指標進行管理，并發布在投資者關系或網站中。

二是NPS指標也被反映在中期經營計劃中。

KDDI公司將NPS反映在組織構造中，主要體現在如下幾個方面。

一是設置CX用戶體驗管理部，每周進行NPS提高會議。

二是在CX用戶體驗管理部門中，會定期進行NPS的追蹤和分析，探討新的優化體驗舉措項目。

5.KDDI公司CX（用戶體驗）管理部介紹

KDDI公司中跨部門的CX（用戶體驗）管理部以橫向輸入的方式推動內部變革；CX管理部成員多從各部門中了解業務并擁有項目管理能力的人員構成，負責帶領各用戶體驗優化項目，向下推動執行。

跨部門的CX用戶體驗管理部，穿插在企業各個經營團隊之中，包括了顧客經營、顧客管理、客服中心、分店主管和營銷團隊等。其負責業務涵蓋了：NPS（用戶體驗推薦）數據診斷及追蹤，給予公司NPS優化建議方向；進行內部教育訓練和體驗文化搭建；用戶體驗信息看板搭建；不斷改善現有用戶在體驗接觸點上的評價。

6.KDDI公司CX（用戶體驗）管理部相關單位職責職能介紹

由CX 顧客體驗管理部牽頭，整合客戶相關部門資源，負責顧客整體體驗旅程的優化。

依據圖1，可以發現CX顧客體驗管理部及相關主要單位職能如下.

CX顧客體驗管理部：顧客信息系統整合、維護所有客戶行為追蹤（交易數據、Log數據）異常事項、回報事項的自動通知（Email，簡訊等）。

顧客體驗部：規劃長期客戶服務體驗，分為用戶調研、服務規劃（服務規劃可分為線上與線下，并結合內部流程之優化）。

客服組：部門主要職能包括完成訂單確認、提醒繳款、確認送貨/安裝時間、顧客反饋搜集及內部呈報、危機處理以及其他日常關懷等。

7.KDDI公司NPS體系運營機制

KDDI公司通過定期/不定期的會議對NPS體系進行目標追蹤，確保CX用戶體驗管理部訂定的優化方案能夠盡快落地。定期的NPS體系會議每周的NPS提高會議、每月的服務檢討會議；不定期的NPS會議包括：CX用戶體驗提升會議以及重要決策的經營會議。

每周的NPS提高會議：執行目的主要是對CX用戶體驗可視化、優化方案討論，對NPS調研進度進行管理；參與層級主要是客服中心、CX設計部的部長、項目負責人、渠道主管等，同時視情況而定，擴大會議的范圍。

每月的服務檢討會議：執行目的主要是公司內全部部門共享信息的會議，展現NPS體系已經完成的成果，為接下來的NPS體系運營機制探討行進方向。

不定期的CX用戶體驗提升會議以及重要決策的經營會議參與層級都是包括社長在內的全體董事會、NPS提高會議成員。但兩次會議的執行目的不一樣，不定期的CX 用戶體驗提升會議執行目的主要是：報告NPS體系運營機制所發現的問題/改善措施以及其結果的報告，確認NPS體系運營機制的方向。重要決策的經營會議執行目的主要是針對有大型投資/體制變化時，進行NPS體系運營機制會議。

8.KDDI公司NPS體系文化灌溉機制

為了將CX用戶體驗固化至公司全體文化，KDDI公司從最高主管宣示以CX用戶體驗為中心的使命，向下貫徹；且針對不同層級之間的管理層和員工設計不同的NPS體系文化灌溉機制。

從上至下貫徹CX用戶體驗理念。KDDI對NPS體系文化從上至下主要針對三個層級：管理層、中層主管和基層員工，針對每個層級的員工分別宣講不同的用戶體驗理念。

對管理層主要宣講以CX用戶體驗為中心的使命，闡述用戶體驗對企業帶來的經濟價值和社會榮譽感，重視用戶體驗是持續獲得市場競爭力和不斷創新的源泉；需要獲得管理層對用戶體驗的幫助主要是對中層主管進行用戶體驗訓練。

對中層主管貫徹的用戶體驗理念，主要是將NPS體系與經營指標有機聯動起來。雖然有了管理層對用戶體驗的重視，但實際實施還是以中層主管為主，中層主管在背負自己的日常經營指標時，也要與NPS體系結合起來。需要獲得中層主管對用戶體驗的幫助，主要是錄制彰顯用戶體驗理念的影音教學材料，向下推動CX用戶體驗優化流程及宣揚重視用戶體驗帶來的實際成效。

對基層員工貫徹的用戶體驗理念，主要是重視用戶體驗對個人、部門和公司帶來的成就感、榮譽感以及價值感。

三、推廣用戶體驗文化和建立NPS體系運營機制的六大常見誤區

NPS運營體系在國內外企業中的應用并非罕見，但結果卻并不總能盡如人意，在協助企業導入NPS管理體系的過程中，根據作者自身的多家公司運營經驗和查閱到的資料，總結了NPS體驗運營機制的六大常見誤區，供讀者參考。

1.缺乏自上而下的決心

NPS管理體系的建立需要自上而下的推動，和組織內部高層對用戶體驗的高度關注與重視。在任何一個營利性組織中，用戶體驗的閉環都很難自發完成，每個分支部門都有其本來存在的考核目標，而資源的投入也必然以原有目標為側重。只有將用戶體驗放到戰略發展目標的高度，NPS管理閉環才能在組織內部全面推行。

2.無法跨部門打通形成合力

體驗是用戶全旅程綜合感知的結果，但由于企業部門墻的存在，跨觸點、跨旅程的體驗往往由于內部業務的區隔，成為體驗問題的重災區。因此，如果僅僅是各部門單打獨斗，跨部門的重點議題無人牽頭，真正重要的跨旅程體驗問題將很難得到改善。

3.體驗改善不聚焦

部分企業在導入NPS的過程中，并沒有能夠將NPS進行恰當的拆解，或是拆解后并沒有識別NPS與各體驗環節、各體驗驅動要素之間的關系，導致無法識別體驗問題的重要性，資源難以聚焦。

4.只追蹤數據，沒有賦能業務

在體驗管理過程中，業務部門不一定具備用戶數據分析、開展用戶調研、進行體驗優化及創新的能力。因此，常常出現管理層一味要求改善但業務卻不知道如何下手的情況。讓業務提升相關NPS，首先要確認其具備的相關能力，如設置相關消費者研究、體驗管理及體驗設計等崗位。

5.過度關注數字

NPS是結果性指標，而不是體驗管理的全部。在進行體驗管理過程中，如果目光緊盯數字，在監測存在波動時，很容易疲于解釋波動的來源，而不去深挖背后的體驗問題和提升機會，忽略了對體驗本身的關注。在導入NPS時，需要牢記體驗管理的初心不是追逐數字，而是要讓每一個業務更貼近用戶。

6.沒有將體驗作為戰略性目標，長期堅持

體驗改善是一個長期而系統性的工程，由于NPS是用戶對品牌／產品綜合感知的累積結果，其提升也并不能立竿見影、一蹴而就。如果僅僅將NPS作為一個中短期目標，在短期成效不明顯時輕易放棄，達不到體驗管理的飛輪效應，則很難從根本上實現體驗的改變。