金華供電公司打造市域人力資源“放管服”改革試驗田的案例研究

陳文勝 劉 毅

（國網金華供電公司，浙江 金華 321017）

一、前言

當前，地方政府持續推進優化營商環境管理工作，要求各級供電公司提供更加個性化、精準性和綜合型的服務，并進一步創新服務方式、簡化業務流程、提升服務效率效益。同時，“3060”雙碳目標的落實以及新型電力系統的建設，又需要發揮供電公司基層單位的主動性、積極性、創造性，共同挖掘需求側響應潛力，同心建設堅強智能電網，增強對地方綠色發展的保障支撐能力。國家電網公司也正借助“放管服”改革推進對不同業務單位的差異化管控，“放管服”是優化集團管控模式下的“放管服”。

國網浙江省電力有限公司金華供電公司（以下簡稱“公司”）作為國有特大型供電企業，如大多數地市級供電公司一樣，在原有管控模式下，對基層單位開展機構設置、用工配置、薪酬分配等工作給予的彈性空間不足，造成基層對內外部變化的自適應性較低、人力資本效益效率與戰略要求不相匹配等問題。因此，需要進一步縱深推動人力資源“放管服”改革，合理分權授權，助力基層單位提高管理效率和決策有效性。公司自2021年起啟動“市域人力資源放管服”工作，打造放管結合、責權對等、協同賦能的人力資源運作體系，先試點、后推廣，摸準基層單位人力資源管理的痛點，幫助基層單位尋找自身優勢，幫助各單位樹立自身人力資源核心競爭能力。

二、按照“一三三”思路推進“市域人力資源放管服”

公司在上級公司“放管服”工作精神指導下，按照“一三三”的思路推動“市域人力資源放管服”工作，以打造“接得住、放得下、管得好”的人力資源“放管服”試驗田為一個總體目標，明確效能提升、活力釋放、創新發展三個導向，抓好放權賦能、精準管控、高效服務三個重點，在不同類型的基層單位開展試點工作。賦能基層單位積極創新，幫助基層調整內部人力資源管理機制，達到其自主自發調結構、提素質、增活力的效果，推動國有企業改革走向深入。

（一）放權賦能，以放促活

面向基層單位明確權力清單，推進組織賦能、資源下沉，激發基層單位的活力和創造力。

1.組織創新，釋放基層架構活力

首先，下放機構管理權限。明確公司管機構總量而不管具體機構設置，在公司核定的二級機構編制內，允許各基層單位因地制宜地設置內設機構，面向市場和業務推進機構的再調整、資源配置再優化。試點中，公司變電檢修中心在業務機構總數不增情況下，新增數字化生產調度中心和安全管控中心，做到機構總數不增加、職責增加。磐安縣供電公司積極推進“強前端”組織機構改革，以“三所三站”模式打造“全能型”供電所，打造高效協同的復合型基層業務機構和作業班組。

其次，支持自設多元柔性組織。支持基層單位根據創新研究、新業務發展的需要，組建項目化、任務型的虛擬工作團隊、柔性專家團隊等多樣柔性組織。試點中，公司層面組建三大虛擬團隊，變電檢修中心和電力設計院分別探索成立“創新創效”虛擬組織、數字化轉型創新小組和攻堅克難項目（綠色轉型、鄉村振興等）虛擬團隊，打破機構邊界和專業壁壘，促進創新工作運轉協同高效。

最后，下放崗位管理權限。明確基層單位可以在浙江電網確定的典型崗位范圍內，直接選用或合并典型崗位作為實際崗位，允許適應新業務變化新增實際崗位并先試先行。試點中，磐安公司根據“營配融合、運檢合一”等要求，對供電所低壓配網營銷運檢崗位、變電運檢崗位進行整合；變電檢修中心根據人員培養的需要增設主任助理、專業工程師2個崗位。

2.資源下沉，落實基層自主權力

首先，下放薪酬管理權限。公司試點推行各基層單位工資工額包干制。引入包括業務外包用工在內的全口徑用工概念，使用成本費用折算外包人員的方式折算外包人員使用數量，將基本工資與全口徑用工配置情況直接關聯，績效工資與組織績效考核結果緊密掛鉤，真正落實“工資與效益聯動”原則。在工資包干額度內，允許各單位在工資總額內開展獎勵機制建設，甚至允許試點單位實施工資“雙軌制”：在保持檔案工資的基礎上，可以建立內部崗級管理體系或在現有體系上調整崗級設置。試點中，設計院、變電檢修中心根據公司業務特點重新設計工資組合結構，制訂績效工資核算規則，增設績效評價獎、對標考核獎，提升內部績效意識。

其次，下放培訓經費管理權限。明確公司按專業、按單位劃撥教育培訓經費，允許各單位因地制宜地開展技術技能教育培訓項目；對入職期、成長期、成才期員工開展基于業務需要的綜合素質教育；向“人才工作室”等創新虛擬團隊提供經費資源，賦予單位專家人才在成員選擇、經費分配等方面權限，破解培訓資源未被喚醒與內在需求高漲之間的矛盾。

（二）精準管控，管而有序

精準把握基層人力資源管理的“難點”問題，引入新理念指導基層單位優配置、提素質、調活力，并做好放權后的管控實施工作。

1.優化配置，提升人力資源投產效率

首先，實施效率效益導向的招聘計劃分配。以全口徑用工配置率和全口徑用工勞動生產率指標評估各縣公司人力資源效率效益。建立與各公司應屆高校畢業生和供電服務公司招聘計劃總量聯動的招聘計劃配置模型，凸顯“誰能產生效益誰增人”“誰用人精簡誰增人”的理念。

其次，創造彈性用人模式。為解決臨時性、短期性工作需求，破解人員分布不均衡，人才發揮價值囿于本單位的局限性，推動跨單位、跨區域、跨班組的“共享員工”“共享工作站”“共享任務”等彈性用人模式，創造員工工作時間、知識、技能和經驗等諸多共享形式，實現人力資源效率最大化。指導各單位建設二級內部人力資源市場，促進人員由富余專業/單元向缺員專業/單元有序流動，并配套資源補償機制，組織供需雙向選擇匹配。

圖1 招聘計劃分配思路

2.增強素質，提升組織自我更新能力

首先，實施培訓精準賦能。實施“領導人員強能計劃”“骨干人才拓能計劃”“金苗學員育能計劃”等精品培訓項目，增強企業人才梯隊的“頭部力量”“腰部力量”“腿部力量”。2021年，公司已開展各類精品培訓項目30余個，參與人員達1000余人。此外，各單位根據自身業務特點和培養需要，開發一系列各具特色的精準培養項目。例如，磐安公司的青年員工三年成才“硬磐工程”、檢修中心的“青藍翱翔計劃”等，這些項目綜合運用多種形式，有效促進了基層青年員工技術技能、工作習慣和價值觀念的提升。

其次，踐行學習積分機制。引入“知識幣”理念，鼓勵員工參與到知識共享過程中，將知識創造和知識學習的行為積分化，引導員工合理利用碎片化時間，提升學習主動性。探索建設學習積分商城，以積分制為依托建立知識兌換、知識共享激勵機制，創新個性化學習資源“眾籌、眾創、眾享”的發展模式。目前，公司知識幣流通全環節于2021年6月全部打通，共計200余名學員獲得2萬余積分。

最后，創新儲備培養模式。組織跨單位、跨專業委托培養、上掛下派、橫向交流、師徒結對等培養儲備模式，構建“崗位多元、專業多元、渠道多元”的人才成長平臺，著力打破專業壁壘，培養復合型人才。2021年公司推出了包括職能部門、業務機構、省管產業單位、縣公司等多個單位（部門）的36個掛職崗位，完成申請匹配25人。

3.調動活力，推動績效正向循環改進

首先，豐富績效考核模式。進一步完善關鍵指標“賽馬”對標和“曬拼創”激勵機制，將指標和任務完成情況直接與薪酬掛鉤，打通績效管理最后一公里。進一步深化關鍵業績指標制、積分制、計件制、目標任務制、關鍵事項加減分等績效考核方式，精準衡量各類員工績效貢獻，強化績效結果應用，真正落實“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”基本原則。建立績效經理人履職評估機制，充分授予績效經理人的考核權、分配權和用人建議權，強化績效反饋和溝通輔導，促進員工業績和能力雙提升。

其次，推行競爭上崗模式。鼓勵實行“競爭上崗+聘期管理”為核心內涵的選人用人機制。在中層、班組長、管理人員等重要崗位實行競爭上崗，并強化聘任激勵約束機制建設，聘期結束后根據考核結果晉升、續聘或解聘，真正實現“領導能上能下、員工能進能出”的良好局面。持續深入開展篩查不在崗人員的清理工作，對觸發公司勞動關系解除條件的員工堅決依法解除勞動合同，形成常態化管控機制。從2020年9月開始，公司已完成崗位聘任協議簽訂1000余份，覆蓋部門專職、班組長、供電所長等重要崗位。

最后，延伸職業發展階梯。允許基層單位在國網公司和省網公司職務、職員、人才三條通道基礎上在內部延伸更多層級，構建多維立體職業發展體系，為優秀人才創造更多發展機會。在省網公司支持下，義烏供電公司結合員工能級通道與營配一體化下技能融合要求，建立了供電服務公司職工八級能級發展通道，破解鄉鎮供電所員工職業發展“天花板”。

4.“放”后監督，創新專業管理過程監管

首先，完善對用權情況的考核監督。為保證“放管服”自主下放權限得到有效應用，引入組織效能指標，對“放管服”試點單位實施“放管服試驗田”管理成效專項考核，并將評估結果應用于次年包干工資總額的核定。其中，組織效能情況包括全口徑人員配置、職工配置率、內設機構及管理人員職數總數、人力資本效率等指標。

其次，完善事中事后全程監管措施。在推進過程中，公司建立“放管服”改革跟蹤評價機制，盯住關鍵環節、關鍵節點加強監督考核問效，按照基層單位不同定位、業務特點和“放管服”改革執行效果的綜合評估情況，不斷完善“放管服”事項清單管理制度。

（三）高效服務，雙向互動

以“試驗田”建設帶動各級人力資源專職“干中學”，深化數字化建設提升服務效能。

1.專業交流，互動精進業務

公司組建人力資源“放管服”工作領導小組，建立起一對一的幫扶指導機制，對試點單位實施“貼身式”的“放管服”落地的診斷與支持工作。同時將“放管服”作為基層人力資源專職的項目鍛煉機會，相關專職人員結合現狀梳理出績效考核體系、青年員工雙導師管理辦法、5年知識技能培訓培養規劃、“青藍翱翔”計劃、職員職級序列管理實施意見、中層人員管理實施意見等系列方案和制度，提升了專業能力。

2.數字服務，智慧提升價值

公司打通人力資源各專業模塊，并在此基礎上實現與財務、市場營銷、生產等系統業務數據建立關聯。利用大數據、人工智能等新技術，深化數據價值挖掘利用，推進實現“組織賦能”“人崗匹配”“以需定培”“績薪聯動”等人力資源優化配置目標。同時，公司在系統應用和智慧終端方面加大投入力度，加快智慧云腦“明婺”機器人、教培機器人“小明”等智慧系統建設，推動了人力資源事務全流程、全業務的線上管理。目前“明婺”以一“己”之力支持每年7000余人次政策咨詢，使精品課使用率增加約3000人次/門。

三、總結與思考

人力資源“放管服”改革是新形勢下加強基層自主經營能力的創新實踐，為全面推進各工作領域的“放管服”提供“試驗田”樣本。

首先，以推動效能提升為根本。機構效能提升是“放管服”工作的初心和檢驗實施效果的標準，人力資源“放管服”改革就是提升人力資源投入產出效率，推動組織創新發展，提高基層單位對營商環境建設的貢獻度。

其次，以解決發展問題為重點。“放管服”要堅持發展導向、問題導向，做好“放”，精準“管”，有效“服”，創新工作，解放組織、崗位、用工、薪酬等生產關系不適應生產力發展的方面。

最后，以提升專業能力為基礎。專業能力建設是“放管服”工作的基礎，“放管服”的過程也是推動專業升級發展的過程，需要不斷引入外部先進理念和優秀實踐，帶動專業技術能力的提升。