基于企業戰略分析視角下的A股上市公司脫困案例研究
——以BT公司為例

錢高媛

（武漢瀚置實業發展有限公司，湖北 武漢 430000）

一、案例背景介紹

（一）BT公司簡介

BT公司成立于1995年，是國內環保領域出發較早、積淀深厚的高新技術企業之一，于2017年在上海證券交易所掛牌上市，是環保園林行業的代表之一。公司主要業務集中在城鎮水環境、工業水處理、土壤與地下水修復等領域，形成涵蓋咨詢設計、檢測檢測、系統集成、項目管理、核心設備制造、投資運營等覆蓋全產業鏈的一體化解決方案，以深厚的技術底蘊創造了行業內數百項卓越環保項目典型業績，通過創新驅動發展戰略，持續開拓在新興環境市場的競爭優勢。

BT公司實行過“瘋狂”的擴張，目前與水處理相關的業務范圍覆蓋到石油化工、煤化工、城市水環境、鋼鐵冶金、電子、電力、造紙、食品、制藥、紡織印染、乳制品等眾多行業，完成數百項水環境綜合服務項目，在技術難度高、項目規模大的能源化工水處理領域奠定了領先的市場地位和突出的競爭優勢。

BT公司是國家級高新技術企業，在技術工藝等領域獲得了100多項國家專利，BT公司旗下的規劃設計研究院更是地方政府認定為省級科技研發機構。BT公司連續六年入選“水業十大優秀工程技術公司”，被評為“2012年度中國水業最具影響力服務企業”，是中國領先的水環境綜合服務商，公司董事長更是榮獲年度公益人物獎。BT公司在取得經濟效益的同時，也增加了社會影響力。

（二）BT公司面臨的困境

隨著宏觀和產業政策不斷調整，園林環保行業在“瘋狂”擴展中隱藏的問題紛紛暴露出來。2019年10月8日，BT公司發布公告稱，公司收到信用評級機構的公告，新世紀評級機構將BT公司AA-級主體信用等級列入負面觀察名單。這一事件直接將BT公司經營困境引爆，同曾經環保大牛股神霧“雙雄”、三聚環保等一樣，BT公司跌落神壇，出現員工大量離職、短薪等現象。

觀察名單是表示被評對象在未來有潛在影響其信用等級的事件發生，而列入負面觀察名單，則表示評級機構對該事件的判斷是負面的，該事件發生結果很有可能導致被評對象的信用等級降低。

至此，BT公司面臨著“股權質押+營收下跌+債務到期”三重壓力，具體表現如下。

第一，BT公司實際控制人股權質押風險極高。根據Wind咨詢顯示，截至2019年6月末，BT公司最終實際控制人通過XX投資管理有限公司等持有公司1.65億股，占BT公司總股本的比例為41.14%，而同期末這兩家公司的質押股份數量為1.64億股，質押占持股股數的比例為99%。其中，2017年質押給中信建投的就近9000萬股，當時質押日收盤價在40元以上，至今未解除質押，而截至公告日，BT公司股價已經不足12元。如果企業經營狀況沒有改善，將進一步傳導到市場上，企業股權價格可能會繼續下跌，當股價跌至平倉線時，一旦被強行平倉，控股股東可能會喪失公司控制權。

第二，經營業績下滑，流動性持續緊張，員工大量離職。根據Wind咨詢顯示，2019年上半年營收為14.89億元，較上年同期下降8.73%，凈利潤同比下降46.7%。同時，公司的資產負債率持續攀升，從2015年的66.99%增長到2019年的80.74%。經營活動和投資活動現金流量合計為持續凈流出，2019年上半年高達8.60億元，公司壓力極大。受公司經營業績影響，BT公司總部職能部門和幾個區域中心大部分員工的工資已經停發，子公司和項目部門的薪酬也是自籌資金解決，員工主動或被迫離職。

第三，債務到期，子公司股權被凍結等。根據BT公司公告，2018年BT公司以3.5億元收購高頻美特利環境科技（北京）有限公司（以下簡稱“高頻環境”）70%股權，但到2019年6月，高頻環境的股東方稱BT公司方面未能支付收購對價，請求裁決解除之前的收購，返還高頻環境的七成股權，并申請凍結了這部分股權。

因此，基于BT公司的經營現狀，新世紀評級機構將BT公司AA-級主體信用等級列入負面觀察名單，這使得BT公司融資困境雪上加霜。

二、BT公司的企業戰略分析

（一）BT公司的企業戰略

BT公司以PPP業務為主，熱衷于做大企業營收規模，瘋狂擴張，其公司實際控制人曾喊出了“2020年營收破百億、2025年營收達到300億元、2030年營收過千億的目標”。同時，BT公司以水處理業務為基礎，擴張到石油化工、煤化工、城市水環境、鋼鐵冶金、電子、電力、造紙、食品、制藥、紡織印染、乳制品等眾多行業中與水處理相關的業務，因此BT公司實施的是同心多元化戰略，同心多元化戰略是以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，是發展型戰略。

（二）發展型戰略的適用環境分析

發展型戰略有兩個重要指標，一是絕對市場份額，二是市場占有率。這種戰略的特點是在動態的環境競爭中，企業將增長是一種求生的手段，公司實控人強烈的發展欲望是企業發展的第一推動力，但同時容易把企業增長等同于成功，高速增長下的容易掩蓋失誤和低效率。

企業運用發展型戰略不能單一地從企業經營角度上考慮，發展型戰略的選擇往往有著嚴格的適用條件，企業必須分析戰略規劃期內宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況，如果未來宏觀環境和行業微觀環境較好的話，企業比較容易獲得這些資源，企業就適用這種戰略。反之，則不適用發展戰略或者應當調整。

同時，發展型戰略還要求公司必須有能力獲得充分的資源來滿足戰略實施的要求。由于采用發展型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。因此，如果企業在實行發展型戰略的過程中由于某種原因暫時受阻，它有能力保證其競爭地位，那表明企業具有充分的資源來實施發展型戰略，反之則不具備。

（三）BT公司企業戰略分析

2000年前后，我國加大對環保行業的政策扶持力度，一大批環保企業如雨后春筍般拔地而起，站著政策的風口，涌現出如神霧系、三聚系和BT公司為代表的高新技術企業，在A股市場備受追捧。在宏觀環境支持的背景下，各大環保企業攻城拔寨，高速發展，發展型戰略無疑是最佳的選擇。

在政策收緊和行業的無序競爭等內外因素影響下，被企業忽視的經營活動的流動性的重要性便顯示出來，因為PPP業務較EPC業務的盈利和現金流量周期更長，且融資成本更高，抗風險能力弱。隨著地方政府政策收緊，企業回款面臨壓力，將有現金流量斷裂風險。以BT公司2015-2019年現金流為例（見表1）。

根據表1，BT公司在2015-2019年間，除了2018年經營活動現金流量凈額為正數外，其他全部為負數，與此同時，凈利潤全部為正數，這說明BT公司雖有盈利能力，但存在大量存貨積壓或應收賬款收不回的情況，無法取得與利潤相配的現金流量。

表1

對此時的BT公司來說，面臨著主體信用等級被列入負面觀察清單，G16債券到期，現金流持續收緊等情況，償債能力則是BT公司更關注的一個指標，因此對BT公司而言，經營活動現金流量凈額就顯得無比重要，企業發展戰略面臨重大危機。

三、BT公司的戰略調整

如上文所述，受宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況惡化影響，發展型戰略已經不再適合BT公司，為應對“股權質押+營收下跌+債務到期”三重壓力，BT公司應該選擇保守經營態度的收縮型戰略，以應對市場疲軟、管理失控、資金不足的狀況。總體來說，可以分為清算、聯合、“精兵簡政”，具體如下。

（一）清算

BT公司的經營策略從重規模考核向重利潤和現金流調整，摒棄唯規模論的發展理念，推進以資產高效配置、管理機制有效的高質量發展，從而有效改善經營質量，主要策略分三步。

第一，清算處置部分資金占用大、回款周期長的PPP項目，用以補充公司經營資金，保持流動性。同時，砍掉大量三、四線城市的水處理新增業務，集中公司資源去競爭一線城市的業務，保持公司在主要競爭領域的優勢，以王者歸來的氣勢給市場注入信心。

第二，做好項目回款催收工作，將應收賬款拉單掛賬，甚至可以將債權打包轉讓，從而加快資金回流，提高資金周轉效率。同時，將上游供應商納入到PPP項目公司，以債務轉股權形式開展合作經營，降低經營風險。雙管齊下，減輕公司資金壓力。

第三，技術下沉或拓展，以現有污水處理環保業務為基礎，發揮技術優勢，將業務拓展至固廢處理板塊，搭乘固廢處理行業的東風，可以規避單一經營風險，實現技術資源和人力資源共享，產生1+1＞2的效果。

（二）聯合

引入國企央企股東，協同經營，對于BT公司來說有兩個重要的目的，一是利用國資背景提升企業資信狀況，便于通過各類渠道進行發展企業的資金融通渠道，大大改善企業的資金的流動性，降低企業融資成本；二是通過國資股東分享市場資源，大大拓展了市場份額，加強環保業務協同經營。

根據國家產業政策和有關職能機構部署，國資背景長江生態環保集團的主要任務是以城鎮污水治理為切入點，逐步在長江經濟帶沿線城市全方位開展水污染防治、水生態修復、水資源保護等工作。此前長江生態環保集團已與多家環保企業達成了業務和股權合作，譬如長江電力（600900.SH）曾發公告稱，參與北控水務（00371.HK）配股4.7億股、總金額20億港元，這些股份將最終轉讓給長江生態環保集團，以協助其獲得業務協同資產。BT公司可以以此為契機同長江生態環保集團洽談收購事宜，以解決當下困境。

（三）“精兵簡政”

在既定的收縮型戰略前提下，BT公司的一切決策都是圍繞公司活下去的目標，相比發展型戰略激進的企業組織結構，BT公司要做的就是在調整經營思路、優化產業結構的同時，做好精簡組織機構。

為了真正實現機構的精簡和高效，BT公司必須根據自己的實際情況，進行科學的組織分析，在分析的基礎上做出精簡機構的有效決策。一般情況下最通用的分析方法是工作負荷分析，將組織及其部門客觀需要完成的工作量和實際完成的工作量進行對比分析，并與組織內外其他部門的工作負荷進行比較，以評價其工作效率與貢獻的一種組織分析方法。企業在進行機構精簡時應以先調研、后優化為總體原則，按步驟穩妥推進。

BT公司梳理管理流程，將每項管理流程費用化，將所有的成本費用進行分類，歸集為公司運營的開門費、產品研發費、業務處理費和提升公司軟實力的管理費，盡可能地壓縮與經營無關的成本費用，為運營減負，從而達到削減成本，降低管理費用的目的，以最低的成本消耗來度過寒冬。

四、BT公司實施戰略調整的效果

BT公司管理層在內憂外患的情況下，分析了公司的資源和能力，采取了收縮型戰略，開展了精兵簡政和清算策略，把維持企業生存作為第一要務。首先清算處置部分資金占用大、回款周期長的PPP項目，同時開展降本增效，壓降管理運營成本，成功將經營活動現金流量從負數扭轉為正數，保障了公司的基本運營，以下為2019年-2022年的現金流量見表2。

表2

2022年以來，公司管理層決定卸下歷史包袱，通過企業重整方式提高公司管理質量，渡過發展難關。2022年7月，臨時管理人組織評審委員會評選確定由深圳市高新投集團有限公司等公司共同組成重整投資人，并簽署了BT公司重整投資協議。通過引入國企股東等資本運作方式，重塑團隊文化，修復信用體系，公司中標了多個政府與社會資本合作的基礎設施項目（Public-Private Partnership）項目。公司結合自身的技術優勢和資源優勢，積極調整企業發展戰略，轉換市場賽道，取得了一定成效。

五、結論

在市場經濟條件下，企業只有制定合適的企業發展戰略，才能在商海中有一席之地。企業戰略有延續性，不能朝令夕改，一經制定，公司上下都要不折不扣地執行，也不能一成不變。隨著宏觀環境和行業環境的變化，企業必須要有敏銳的嗅覺，及時發現生存危機，大多數企業家慷慨赴死易，壯士斷腕難。只有有壯士斷腕的魄力，才能根據環境的變化適時調整，只有這樣才能走向“百年基業”的大道。