戰略與領導力在危機管理中的重要性
——基于日本航空公司案例

劉俊民, 劉彥囡

(1.大連民族大學 外國語學院,遼寧 大連 116605;2.歷峰商業有限公司 北京朝陽分公司,北京 100012)

全球化有力地促進和密切了世界范圍內行業及國家之間聯系，也加劇了世界經濟的連鎖反應。在這種情況下，即使是金融危機起源于一個國家的某個特定行業，也可能帶來全球范圍內的廣泛影響。1997年，泰國放棄固定匯率制導致泰銖大幅度貶值，進而引發了席卷亞洲的金融風暴。2008年，美國爆發次貸危機，進而發展為金融危機并波及全球。

無論企業的經營狀況多么樂觀，它都應該對潛在的顛覆性危機保持警惕。一旦危機發生，拯救一家公司就為時已晚。因此，企業管理人員必須做好危機預判并制定預防措施。

一、危機研究

直接參與企業管理的人員和致力于通過學術研究發現和解決問題的學者，應廣泛了解有效的危機管理機制和調研事例。要想有效地管理危機，就必須明確定義危機，了解其類型、危害等。

1.什么是危機

(1)危機的定義。從保守的觀點來看，危機通常被視為在不利影響之后發生的棘手情況[1]。Winkleman將危機描述為不可預測的事件[2]，事件可能危及組織的運作甚至生存。同樣，Topping也認為危機是一種事件，它可能在情感上或社會上造成令人不安的影響，并在任何時候發生，而沒有預先的跡象[3]。

從一個現實的機會主義者角度來看，危機也可能是改革和發展一種組織的決定性機會。根據rockner和James的研究，如果股東能妥善處理危機，該組織將在未來取得顯著進展[4]。在這種情況下，更合理的做法是將危機視為一個機會，而不僅僅是一個令人不安的困境，要求股東適當控制危機。這表明管理危機具有極端重要性，做得好就可以化危為機。

(2)危機類型。危機的分類起源于20世紀，Lerbinger的分類被廣泛接受，包括：自然災害、技術危機、對抗、惡意、組織不當行為、工作場所暴力、謠言和恐怖襲擊等，詳見表1。

表1 組織危機的定義和類型

另外，Hutchins將危機分為兩類[5]，一類是自然的，另一類是人為誘發的。通常，人們對自然危機缺乏控制，因為自然災害如颶風、地震、海嘯等是不可避免的，且人力無法抗拒。相比之下，恐怖襲擊、腐敗、賄賂和丑聞等人為危機得到妥善處理的可能性要高得多，因為人類活動可以根據需要加以修改和管理[6-7]。

(3) 危機的影響。為了更有效地管理危機，不僅應澄清危機的類別，而且還應考慮潛在的后果。本文主要討論組織危機問題，這一問題自1980年代以來備受關注，因為危機會對組織的聲譽產生嚴重影響[8]。從短期來看，會影響消費者購買產品或服務的取向；從長期來看，危機造成的聲譽損害可能進一步破壞消費者與企業之間的“伙伴”關系。

有一種主張，從影響穩定的要素出發提出了一個相當完整的“危機影響觀”，并較好地解釋了“危機是對組織穩定和現狀的根本性中止或破壞”[9]。由于組織的不穩定可能是由多種因素引起的，這一觀點有助于對危機影響進行更全面的了解。

2.危機管理

(1)關注危機。危機管理研究始于20世紀八、九十年代，既有理論研究亦有實證研究。然而，“在危機中，很難一下子或通過特別行動解決問題”[10]。基于這一認識，Müller提出了從政治、組織和商業三個維度進行危機管理的構想，如圖1。

圖1 組織危機管理的三個維度

為此，他提出了危機管理的三個策略。首先是退市策略，要求公司從造成資源浪費和不可持續的細分市場退市。第二是整合策略，期望在現有的市場(產品)上有進一步的發展。第三是進攻性戰略，要求公司在必要時通過并購的方式在新的細分市場擴張。

(2) 戰略管理。由于經濟全球化的迅速推進，人們對危機管理的認識提高了，因為一個組織中出現的危機將通過全球商業活動對其他組織產生潛在影響[11]。因此，危機管理被經營者和研究者提到了戰略高度，建立了各種模型作為管理危機的指導。

Burnett指出，要從戰略高度強化危機管理意識。在此基礎上，他提出了危機管理4C原則， 即：原因、后果、預防的警示措施和應對機制。接著，Burnett進一步提出了戰略管理的六項基本任務：目標制定、環境分析、戰略制定、戰略評價、戰略實施和戰略控制[12]。如圖2，內環為管理者在制定戰略和行動時應予關注的六個焦點，外環所列“時間壓力、控制問題、威脅級別問題和應對選擇限制”則屬于危機的抑制特征。

圖2 戰略管理的六項基本任務

(3)領導力。除了有效的危機管理戰略流程外，領導人在危機管理、發現重大問題和制定有效戰略方面發揮著重要作用。因而，領導力也被研究者視為危機管理的關鍵力量之一[13]。 領導力可以被理解為領導一個組織的力量，它涉及領導者在執行任務時的技能、知識和能力。為了及時應對不斷變化的局勢，在危機局勢中要求領導人動態地利用自己的能力開展行動，如溝通、開發人力資源、多線任務和做出決定等。

領導的行為在很大程度上決定了一個組織的危機管理效果，他的行為應該有助于激勵工作人員積極地去獲取相關知識并制定解決危機的戰略。遺憾的是，迄今為止的危機管理研究中很少有人將領導力作為一個重要的考察對象[14]。

二、案例研究

本文將對2010年發生的日本航空公司(以下簡稱“日航”)危機進行詳細研究。日航成立于1951年，是日本第二大航空公司。1953年至1978年期間，它曾得到日本政府的支持，自成立以來一直是日本的國家航空公司。然而，這樣一家具有歷史意義和影響力的公司在2009年末陷入了一場重大危機。

1.日本航空公司危機背景

2010年1月19日，日本最大的航空公司——日本航空向東京法院遞交了申請破產保護的手續。該公司2009年上半年的財政損失高達1312.2億日元，總債務負擔近260億美元。此外，該公司解雇了15 000名員工，減少了60架飛機，取消了45條航線，甚至一度被達美航空接管。冗余的勞動力和空中交通路線將日航拖入了超額財務負債的境地。時逢全球性金融危機爆發，公司面臨生死存亡的危機，不得不申請破產。

2.日本航空公司危機的原因

日航危機的原因可以歸納為以下三點。

首先，存在著普遍的工作態度消極現象，無法兌現“為雇主提供引以為豪、值得稱贊的高質量服務”的社會承諾。因此，失去了服務和員工積極性的優勢，客戶開始涌向競爭對手。

其次，日航組織結構中的每個部門都是獨立的，幾乎沒有任何聯系，當出現涉及多個部門的問題時，不同部門無法了解彼此的活動或為集體努力。因此，管理者失去了有效管理的能力。

第三，政府的影響也為日航的運營設置了障礙。由于日航得到日本政府的支持，是日本唯一的旗艦航空公司，因此盡管預計其中一些航線不會帶來什么好處[15]，但必須按照當局要求的航線運營。這就造成了日航在非受益航線上的財務損失。

3.新任命的領導人——稻盛和夫

日航長期掙扎在危機中，不僅給自己造成了損失，也給相關行業造成了損失，以至于日本政府不得不親自參與解決問題。為了改革臃腫的日航，時任通商產業大臣親自說服了電子企業京瓷(Kyocera)和電信巨頭KDDI的創始人、日本商業界的傳奇人物稻盛和夫(Kazuo Inamori)介入。2010年，他被提名為公司董事長。

就任董事長后，稻盛和夫首先從公司日常運營和問題的細節入手開始整頓，這包括員工的態度和公司的管理原則。其次，他確立公司的目標不僅是從財務困境中復蘇，而且是作為一家具有全球競爭力航空公司的重生。最后，他進一步對利益相關者、董事甚至員工表現出極大的耐心和感激，以激勵他們更加積極地參與公司的改造。

更重要的是，稻盛和夫意識到公司的組織結構必須改變，因為組織結構高度等級化，高層管理者對其他所有員工都有嚴格的控制，阻礙了員工的工作參與積極度。稻盛和夫在發現員工中的潛在問題后，決定改變目前的組織結構。在這個新的組織結構中，如圖3，所有部門都要對自己的業務職能負全部責任。各部門進一步劃分為利潤產生單位或業務支持單位，其利潤構成日航的企業基礎。新成立的機構旨在加快決策進程，提高工作效率。此外，在新的架構下，各部門間的聯系更加緊密，部門工作能夠更好地服務于公司的全盤業務。

圖3 JAL新組織結構

4.公司戰略的變化

僅僅改變組織結構并不能使公司免于危機。通過對公司在新組織結構下出現的問題和授權員工的反饋進行充分調研，稻盛和夫進一步提出了改變現有戰略的策略，涵蓋了各個方面，以挽救日航危機。

(1)激發員工積極的工作態度。稻盛和夫意識到服務質量下降是由員工的消極工作態度造成的，因此將賦予員工權力作為首要任務，這可以看作是態度策略的改變。日本人的文化背景具有典型的集體主義和嚴格的等級制度，一旦高層領導能夠對員工產生積極的影響，就可以期待一個光明的未來。稻盛和夫顯然意識到了這一點。他提出并強調了統一和合格客戶服務的組織理念，以重新點燃工作人員的工作熱情。在這種新建立的組織文化下，員工們成功地參與到工作中來[16]。

(2)減少政府的影響。從外部來看，日航作為日本的傳統旗艦航空公司，長期以來得到了日本政府的充分支持，同時也面臨著無法預見的威脅。日航是一個典型的日本貴族血統公司，他們不把利潤放在第一位。在2010年宣布破產之前，日本航空擁有全世界最大的大型客機機隊，其中很大一部分是半負載飛行[17]。

在危機期間，日航減少了在役飛機數量，取消了許多不再盈利的航線，解雇了三分之一的員工，顯著降低了飛行員和員工的工資，甚至將養老金支出減少了一半。飛機數量減少，折舊成本下降，隨之也降低了人力成本。

(3)澄清財務報表。隨著戰略目標的重新設定，沖銷成本可以提高利潤率。對于處于危機中的公司來說，向樂觀的局面轉變不僅會帶來鼓勵和贊賞，還會帶來謹慎和警覺。公司必須警惕利潤的增加是否確實表明組織運作的改善，或者僅僅是由于成本的降低而立即上升。在這一點上，日航清理了資產負債表。一方面，日航清醒地承認，表上顯示的上繳主要是由于政府和其他組織的支持。例如，公開宣布了從銀行獲得約5000億日元作為債務豁免以實現經濟復蘇。另一方面，日航也認真考慮以股票價值來評估財務狀況。在重新上市后，日航股價顯示出巨大的潛力。因此，日航對財務增長進行了仔細評估，并對相關報表進行了詳細說明，以便客觀地衡量真實案例。

(4)提升管理團隊。為了有效地進行上述戰略變革，特別是在創建一個令人鼓舞的組織文化時，一個有能力的管理團隊至關重要。根據新建立的組織結構，可以確定每個部門都對自己負責，因為每個部門領導人必須有能力管理其相關業務。此外，在實踐中，管理團隊還應監督員工的行為，以確保員工的發展對組織有利，并在員工發展遇到瓶頸時通過培訓等措施幫助他們提升能力。

三、 結 語

事實上，危機的發生是不可能完全避免的，企業不應該害怕危機的發生，而應該時刻警惕潛在的威脅。在這一過程中，負責整個組織的總體控制和主要職責的領導者，應該對公司的實際業績和活動有足夠的了解。他們所扮演的角色是判斷和識別公司生存危機的關鍵。此外，為了洞察任何潛在的問題或危機，需要采取適當的行動和對策，制定可行和合理的戰略。不僅在總體戰略上要明確公司的經營方向和市場定位，還要更詳細地解釋公司的行動步驟。基于此，有理由認為戰略和領導力對公司的日常運營至關重要，更何況危機管理。

然而，危機的具體情況在現實中可能表現得更為復雜，還需要考慮許多其他因素。在實踐中，除了領導力和戰略之外，溝通技巧和技術進步等其他因素也可能在很大程度上影響組織的運營。為進一步全面了解危機，未來仍需進一步的研究和探討，以期對組織的穩定經營和持續的財務增長有所裨益。