30平方米的東來順能吃得香嗎？

牛藝穎

今年下半年以來，“悶聲發大財”的社區餐飲被放到了聚光燈下。

老牌火鍋東來順在北京某社區開了一家面積僅有30平方米的“街坊鋪”；小龍坎也帶著“小龍坎MiniHoogo火鍋菜”進駐成都社區……

而在去年，西貝莜面村、呷哺呷哺、海底撈等知名品牌已經開始探索社區市場，再加上一開始就深耕社區的南城香、稻香村、袁記云餃等品牌，社區這個香餑餑已經成為各大餐飲品牌的必爭之地。

社區經濟：流量or業態

品牌盯上社區經濟，核心原因之一是想離消費者更近。

“持續的疫情，對消費者行為已經產生了重大改變。”餐飲品牌戰略咨詢專家林良旭認為，“消費者已經形成盡量不出門、線上消費的習慣。而線下比較穩定和聚集性比較高的流量商圈就剩下社區了。”

根據有關數據，預計2030年我國將形成2萬個以上的新社區，城鎮化的快速發展，更快催熟了社區商業。

“哪里有流量，商家就去哪里，這是一種商業結果。”主打潮汕鹵味的物只鹵鵝在疫情下改變門店模型的打磨方式，轉戰社區店更接近消費者。另一個原因是社區店的流量成本相對更低，目前存在流量價值洼地。

租金不變、人流量的減少、顧客的消費降級、間斷性的停擺，讓購物中心的缺點被放大。林良旭認為，相對于不確定風險的商業中心，低房租穩定流量的社區店是商家的首選，畢竟投入產出比更高。

除了流量穩定，成本低也是一個優勢。30平方米的門店開在商圈的投資在20萬元，而開在社區只需13萬元左右。

放眼品牌生態圈，重新審視社區店。新零售專家鮑躍中認為，“社區店就是一種業態形式。整個行業就是由大店、社區店等不同業態所構成的”。

跳出社區看社區，品牌開社區店的目的可能是為了對自身生態的補充。例如：東來順明明是火鍋品牌，卻在社區店里賣包子、羊肉湯等主食。但在門店劃分了凍品區，冰柜里擺滿了羊肉卷、烤爐、火鍋底料等，讓顧客在無形中了解東來順本質是做火鍋的品牌，以社區店為品牌店賦能引流。

“社區店的業態可以試，但在試之前要清楚你應該做好什么。”找準社區店在整個品牌戰略的位置，才能更大地發揮社區經濟的作用。

場景搭建的經營邏輯

和商場餐飲不同的是，社區餐飲是建立“一刻鐘生活服務圈”的重要組成部分。消費者對社區餐飲的便利性追求，讓品牌在設計社區店時的本質應該是構建場景。

而從商場起家的品牌在社區推廣“品牌效應”之前，更應該抓住場景搭建的“經營邏輯”。

邏輯一：高頻場景

在高頻場景下，通過引導高頻次消費，強化消費者對品牌的認知和習慣，固定場景相互補充，從而帶來更多的價值。

對于社區店來說，絕大多數做的都是回頭客的生意。抓住周邊居民的特點和需求來調整經營方法是重中之重。

社區店的受眾基本是周邊2公里內的居民，客群穩定，但是上班族、寶媽、家庭、獨居，各類人群所需場景不同。

在大多數普通的餐館中，老板會在維護私域上做深做透，每天在門口和居民打招呼，記得老顧客的忌口，偶爾拉個麻將桌和顧客們練練手……用情感維系優質服務，讓這些沒有什么品牌優勢的夫妻店得到了消費者的認同。

對于不同人群，更多的品牌社區店選擇了全時段運營。除了將營業時間拉長到16個小時以外，還在不同時段都保證給顧客提供新鮮食物，并針對“一人食”推出“一個烤串”“半份餛飩”等產品，滿足了獨居、晚歸的打工人等用餐需求。

需要注意的是，全時段運營不是簡單地延長經營時間，而是在保證早、中、晚三餐之上，還提供早午餐、下午茶、夜宵，這六個時間段所提供的產品也應該各自滿足墊肚子、飽腹、休閑、提神、社交等屬性。

在高頻場景中，一個很有意思的趨勢便出現了——餐飲零售化。

不少社區餐飲品牌都開始實行“堂食+外帶+外賣+零售”的多元化運營場景。小龍坎在社區店中售賣火鍋底料、川味調味料、方便速食等產品；三毛牛肉火鍋的部分門店，也在售賣新鮮牛肉及牛肉丸等火鍋食材。

通過將產品調味品化、特色產品零售化的方式，尋找品牌社區店的增值機會。

對于餐飲零售化，林良旭認為這是餐飲和零售兩個邏輯的硬湊合。

餐飲業務更注重門店體驗、運營等帶來的消費和復購，而零售則需要考慮預包裝、渠道、售賣場景等，對門店體驗的要求不高且替代性非常強。他認為，“餐飲門店做零售的前提是，顧客認可這個品牌的產品，順便買一些帶回去。但餐飲做得好，零售化不一定就能好”。

海底撈成立的社區營運事業部，加大新零售業務的投入，持續推出有別于堂食體驗的新產品和套餐。林良旭表示，“海底撈是借用品牌勢能做零售，用專門的團隊專注做零售業務，并不是外人以為的同一個品牌不同邏輯的團隊運作”。

鮑躍中則認為，“餐飲零售化是品牌可以嘗試的方向，但是餐飲轉型做零售實質上是跨行，需要找到自身做零售的優勢，而不是盲目跟風”。

邏輯二：核心價值場景

決定消費者是否買單的關鍵，就在于核心價值場景中產品的價值是否穩定。如果產品力不夠，在消費者第一次嘗試后很難起到推廣作用，品牌開社區店的任務就難以完成。

產品力是商品采銷、物流體系、數字化能力的綜合。盒馬在這三個方面做得很好，對品牌餐飲建立核心價值的護城河具有借鑒意義。

盒馬通過100多個盒馬村，形成穩定的供應關系。成立的3R事業部（即烹、即熱、即食），融合了熟食、半成品、面點、時令點心這四大品類的鮮食，把預制菜的差異化做大做強，共同打造盒馬的商品采銷優勢。

商品采銷只是第一步，要想實現更高效率的轉化，提高業務效率和業務效果極為重要。揭不掉“高端”的標簽，追求性價比的社區居民是不會買賬的。

提高業務效率，從物流體系和數字化開始。

東來順在內蒙古烏蘭察布建立的肉類加工基地，較強的供應鏈把控能力，讓東來順的清真食品銷售業務發展到多家10億級以上的商超連鎖體系。強大的后備力量，不僅能把握產品的品質和性價比，更能支撐品牌的擴張。

而在數字化管理方面，主打“老壇酸菜魚”的江漁兒通過數字化體系關注產品研發、門店管理、物流配送等各個環節。重視與消費者的鏈接，搭建會員體系，開通小程序、社群、公眾號的全渠道聯通。

但是影響業務效率的因素很多，用物流體系和數字化也只能進行引導而不是控制，這時提升業務效果的重擔就落在了員工身上。

南城香對員工采取“即時激勵”“合伙人制度”。門店的賬目一月一公布，獎勵一季度一兌現。鼓勵店長承包門店，只需上繳任務內的收入，多余部分歸自己所有。其他崗位也實行承包制，比如燒烤師傅，燒烤賣得越多提成越多。

品牌通過提升業務效率和業務效果，保證核心價值場景產出更穩定。

“社區店的占比，我相信會越來越大，”林良旭認為，“但這不是什么趨勢，而是在目前大環境下，從成本和收益以及風險的綜合考慮下的較優選擇。”

就像不是所有品牌都適合做社區店一樣，也不是所有做了社區店的品牌都能平穩度過水土不服的階段。尋求增量固然重要，但適合的增量之道需要品牌用時間慢慢尋找。