高質量發展背景下深化產教融合的組織障礙跨越研究

萬偉平

一、問題的提出

2021年中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的《關于推動現代職業教育高質量發展的意見》和2022年新修訂實施的《中華人民共和國職業教育法》都提出，為推動職業教育高質量發展，要堅持產教融合、校企合作，推動形成產教良性互動、校企優勢互補的發展格局。要完善產教融合辦學體制，協同推進產教深度融合。要打造一批引領產教融合的標桿行業，培育一批行業領先的產教融合型企業。鼓勵企業深度參與產教融合、校企合作。深化產教融合對于提高職業教育質量、擴大就業創業、促進經濟轉型發展等具有重要意義。通過深化產教融合，可以有效發揮教育對產業升級的支撐和引領作用，促進教育與經濟社會協調發展。同時，行業企業深入參與學校教育教學與科研活動，可以促進辦學組織體系與結構更加科學合理，并在此過程中不斷提高人才培養質量。

當前，由于在理論研究和政策應對層面，未能有效破解產教融合的組織障礙，產教融合難以深入推進。我國各地人才培養和產業需求脫節錯位現象依然突出，產教融合效果不理想、績效低下等問題仍普遍存在。不少院校人才培養層次、類型與產業布局和發展需求不相適應，畢業生就業的結構性矛盾持續增大，教育和產業融合互動格局尚未整體建立；校企合作徘徊于淺層次、低水平狀態，校企高度協同的人才培養模式尚未形成。為了更好推動職業教育高質量發展，培養適應產業發展需要的各類人才，提供符合產業需求的各類服務，需要深入研究破解產教融合的組織障礙。

近年來，有關產教融合的專題研究已成為熱點。國內研究主要集中在三個方面：一是關于產教融合組織機構的研究。該方面研究提出通過提高產教融合組織機構的專業化，推動組織內科層制關系的適度回歸，基于實體化模式開展“引教入企”實踐[1]，強調產教融合組織構建應確保融合發展的制度環境與公共服務的實效性[2]。二是產教融合管理制度研究。提出通過完善運行監督評估機制，明確產教融合中各主體權力與義務關系，引導產教融合有效推進。三是關于產教融合運行機制優化的研究。該方面研究通過建立互利共贏的需求動力機制、共建共享的資源配置機制、行業組織深度參與的協同機制[3]，在點面合作、問題導向、風險分擔、產權保護和互益組織上取得突破等[4]。

目前，產教融合研究多數集中于產教融合模式運作，對于產教融合的組織障礙關注較少，且研究方法較為單一，理論依托不足。本文通過分析產業系統與教育系統在組織性質、組織結構、組織功能等方面的差異，以及由此而衍生的組織目標、組織文化、管理方式、行動邏輯方面的產教融合組織障礙，進而有針對性地提出突破產教融合組織障礙的策略。

二、產教系統主體組織間的三重差異

產教融合指產業系統與教育系統的深度對接，產業與教學的無縫銜接，以追求產教共同利益一致而形成學校育人與企業發展深度融合的一種合作辦學模式。“產”系指產業系統，是一個以企業為核心的組織系統；“教”系指教育系統，是一個以學校（含高等學校、中職學校、技師學校等）為核心的組織系統。產教系統的核心主體學校與企業在組織性質、組織結構、組織功能等三個方面存在明顯差異，對產教融合構成基礎性和原生性組織障礙。

（一）校企組織根本性質迥異

學校和企業在組織性質上存在根本區別，學校屬于非營利組織，企業屬于營利性組織。非營利組織沒有特定的所有者，更少出現機會主義行為。學校與企業的根本不同在于其行為具有“自發利他性”[5]。

基于公益性的組織性質，學校以追求社會公共利益和促進社會發展為目標，系統性地面向學生開展教育活動。教育的公益性體現在：教育所提供的產品或服務在通常條件下由社會成員共同獲得和使用；教育利益具有公共性、整體性和社會性，利益主體是公眾、社會、民族、國家，甚至跨越國界，而不局限于某個社會成員、群體或組織。教育公益性表現在兩個層面，即社會層次上的經濟、政治、文化利益以及個人層次上的物質、精神利益。從本質上講，這種公共利益是一種以知識技能獲得為表現形式的精神利益，以及由此衍生的其他物質利益。教育的公益性決定了學校組織的公益性。公益性原則不僅體現在公立學校，同時也體現在私立學校。

企業則是通過提供生產和服務以獲取利潤為主要目標的經濟組織。企業通過生產經營產品或提供專業性服務，追求經濟利益最大化。企業運營本質上是資本運營，企業家的根本職能是用好資本和促進資本增值。企業追求經濟利益是正常而必要的，這是其與各種非營利性組織的一種社會分工，正常的利潤既是企業滿足市場、服務社會的結果，也是支持、促進社會各項事業發展的主要經濟基礎[6]。從根本上講，企業的本質屬性在于其逐利性，其以追求利潤最大化和成本最小化為基本目標[7]。

因此，兩種完全異質性的組織要實現融合，必然會出現因利益方向不一致而導致的各種沖突。企業參與公益性的教育活動，會面臨多種投入增加和經營成本上升的問題，同時還要承擔人才培養成果質量及其是否適用等不確定性風險。對學校來說，企業行為的短視性與功利性也會對教育公益價值的持久實現造成一定干擾或沖擊。

（二）校企組織內部結構迥異

學校一般采用科層制組織結構。這種組織結構層級多、管理幅度小。各部門分工細致，部門之間協調性較差。由于缺乏外向型戰略組織建構，加之教學業務單元的自主執行能力偏弱，學校與合作企業難以形成有效的良性戰略互動。由于專業單元（教研室等）組織層級偏低，機構定位模糊，組織結構缺失，組織業務單一，導致在校企對接過程中面臨多種尷尬局面：專業自主決策能力不足無法形成有效合作決定，專業資源單一無法適應企業戰略業務單元的多元需求，進而影響企業參與合作的積極性。而且，學校是一種二重性組織結構，學校組織中同時存在科層結構和教師業務自主決策結構。這種二元結構沒有協同一致的授權通道和方式，使得行政權力和學術（教學）權力并行于學校組織系統中，必然會導致多種沖突。學校在推進戰略決策時需充分平衡這兩種權力，否則一旦影響了行動效率，也會對產教融合的組織實施形成掣肘。

企業則是宏觀規劃與業務單元緊密連接的一體化運營組織，具有較強的戰略規劃與執行能力。在企業組織結構中，權力一般集中于企業實際控制人手中。管理人員因其職位而獲得權力。企業通過減少管理層次，增加管理幅度，趨向于建立一種扁平式組織結構，使組織構成變得更加緊湊精干。這種組織結構環節少、行動效率高、執行力較強，對外部環境變化響應迅速。由于管理層級少，使得上下級之間溝通便捷，組織內信息溝通及時，從而縮小了決策周期。上下級之間的面對面直接聯系，也有利于發揮組織成員的積極性和創造性。企業各部門及人員直接面對市場，縮短了從戰略決策到業務實施的時滯，減少了面向市場變化的應對速度，從而極大提升了組織戰略的執行效率。

學校帶有濃厚行政色彩的職能式和“二重化”內部組織結構，與企業具備典型市場色彩的業務式和單向度組織結構存在明顯差異，造成產教融合中組織決策方式與效果截然不同。

（三）校企組織主體功能迥異

學校的核心主體功能是教育。我國《教育法》規定，學校須貫徹國家的教育方針，執行國家教育教學標準，保證教育教學質量，同時擁有組織實施教育教學活動的權利。學校的教育功能主要有個體發展功能和社會發展功能：個體發展功能是指教育對個人的身心發展所起的作用，是其本體功能；社會發展功能是指人受教育之后對社會的遷延作用，如個人社會地位的升遷、促進社會分層、為社會創造財富等，具有促進社會變革與發展的作用，是其工具功能。學校通過組織機構安排及其職責規定等確保其教育功能的更好實現，教學單位等核心機構承擔主體教育活動，各類行政管理部門提供教學管理、人事安排、經費支持、質量監管、后勤保障等支持服務。

企業作為社會經濟系統的基本細胞，其核心主體功能主要體現在三個方面：一是維持市場經濟活動正常運轉。企業的生產、經營和服務活動是構成市場經濟活動的主體部分，企業的整體運行狀況和經濟效益決定著社會經濟基本面和政府財政收入狀況。二是承擔社會生產和服務。企業通過組織員工從事社會生產或提供某種服務，從而構成企業組織社會生產和服務的過程。企業在經營過程中亦需在市場上購買其他企業的產品和服務，再將本企業的產品和服務提供給市場，從而促進了社會經濟系統再生產和服務。三是推動社會經濟技術進步。企業為了生存發展，需要不斷采用先進技術，這在客觀上推動了社會經濟技術的進步。

校企之間主要功能的差異，決定了兩者主要業務活動范圍的不同。學校為了更好實現其教育功能，必然著力聚焦人才培養活動；企業為了實現其生產服務功能，必然全力專注于企業經營發展。校企之間由于功能差異而導致的主要業務分野，對產教融合自然形成了嚴重障礙。

三、產教融合的組織障礙分析

由于學校與企業在組織性質、組織結構、組織功能三個方面存在明顯差異，導致兩者組織目標難以同向、管理方式難以對接、組織文化難以互融、行動邏輯難以一致，主體運作與組織結構分離，進而造成產教融合的組織障礙。

（一）校企組織目標難以同向

學校和企業的主體價值追求大相徑庭。學校追求的是社會價值，而企業追求的是經濟價值。由于價值追求的不同，學校和企業在具體的組織目標上亦存在很大差異。學校的主要目標是通過開展教育活動，培養適應社會經濟發展需要且能勝任職業崗位要求的各類專門人才。為遵循此目標，學校所要追求的是幫助學生獲得知識、技能，以及綜合素質的全面提升。企業的主要目標是提高運營效率、降低運營成本，實現經濟利益最大化。同時，學校組織目標還具有多維性。學校是一個包括政府、行業企業、學生、教師等多元利益主體的組織系統，組織目標具有多維性。而企業組織目標具有典型的單一性。企業作為盈利性組織，其目標受市場經濟和自身利益的驅動，要尋求現實市場中的自身經濟效益。因此，在產教融合過程中，企業考慮的是能否帶來經濟收益，學校考慮的是學生能否得到成長發展。由于組織目標的不同，企業所需與學校所需存在協調困難，致使企業認為和學校合作會存在不確定因素，甚至存在風險，造成產教融合的組織目標銜接障礙。

（二）校企管理方式難以對接

從職責角度看，組織一般由三個層次構成：技術層、管理層和決策層。在企業組織中，這三個層次的邊界相對清晰，企業組織中所有成員分別歸屬于某個具體層次，極少會出現層次交叉或重疊。相比而言，學校組織則截然不同，其技術層的主要職責是由教師承擔教學、科研工作等；管理人員代表就是管理層，它處于中間層次，服務于教師和科研人員，并解決其技術方面的問題；決策層的主要職責是確定組織目標和宏觀戰略，由學校領導擔任。但這三個層次之間的邊界較為模糊，不少學校的管理人員又同時擔任教師。而學校決策層目前有兩種主要體制，即黨委領導體制和董事會體制。在黨委領導下的校長負責制中，黨組織是最高決策層，但教育主管部門又對學校決策層施加影響。董事會體制下決策層組成人員較為復雜（包括資助者、管理者和教師等），技術層和管理層成員均可進入決策層。因為校企組織層次的邊界清晰度不同，決定了兩者管理方式的不同，由此造成了產教融合的組織管理對接障礙[8]。

（三）校企組織文化難以互融

學校文化的形成，與教育科研活動緊密相連，是一種人才培育文化，具有理想性特點。企業文化的形成，與市場經濟活動聯系密切，是一種生產經營與服務文化，具有現實性特點。學校文化以立德樹人、培根鑄魂、啟智增慧為宗旨，以培養學生奮發向上的進取精神、吃苦耐勞的學習精神、勇于探索的創新精神為內核，指向為國家和社會培養各類合格和優秀人才。創設平等、寬容和民主的教育文化氛圍，鼓勵學生以獨立昂揚的姿態去追求自己的理想。企業文化本質上是一種市場性競爭文化，現實性色彩很濃。企業是以追求經濟利益為目標的組織系統，有著嚴格的層級結構和明顯的等級特色，強調制度文化的規范、約束和激勵作用。引導員工對戰略計劃、目標任務、管理要求等樹立責任意識，鼓勵員工盡可能去實現自己的工作目標。由于理想性的特征，使得學校文化與企業文化保持著顯而易見的距離，顯得相對獨立封閉，也在很大程度上造成了校企文化之間的隔閡，在具體的產教融合實踐中難以達成一致的文化認同[9]。由于組織文化的截然不同，在產教融合過程中，學校不能很好適應企業的文化氛圍，難以達到一種文化互融的狀態。

（四）校企行動邏輯難以一致

學校與企業由于其本質屬性的迥異而導致不同的行動邏輯，存在不同行為取向的優先程度和評價方式。學校作為教育主體，其行動邏輯體現為社會性和公益性，企業作為經濟主體，其行動邏輯凸顯經濟性與逐利性。學校的行動指向是培養人，因而其行動的邏輯起點是“社會人”理性。企業的行動指向是獲取經濟利益，因而其行動的邏輯起點是“經濟人”理性。學校往往將人才培養質量、科研水平、師資質量等視作主要評價指標，而企業將贏利水平、經營能力、資產質量等作為主要評價指標。學校是一個包括政府部門、學校管理者、教師、學生及家長等在內的“多維型”利益相關者組織，而企業是一個由所有者控制的“單維度”利益相關者組織，一般具有清晰的產權歸屬，目標指向聚焦，行動目標即是所有者利益最大化。學校發展過程中需要考慮各利益相關方的不同訴求，從而增加其治理協調難度。在校企合作過程中，受目標、環境、利益等因素的影響，企業與學校的行動邏輯必然會發生沖突，從而造成產教融合的組織性障礙[10]。

（五）主體運作與組織結構分離

在一些地區和行業，由于企業參與學校人才培養的動力不足甚至缺位，導致人才培養質量不佳，難以獲得用人單位和社會的廣泛認可。學校為了應對政府要求和社會期待，維持學校辦學品牌和社會形象，有可能會采取“脫耦”策略。如為了完成產教融合各層級目標任務，形成了若干制度舉措，但執行明顯不到位，只是為了應付政府部門監管，或是形式性回應社會關切。

產教融合過程中企業需長時間深入參與并不斷投入各種資源，必然會擠占其生產經營資源，增加運營管理成本。在人才培養質量及人才使用等不確定因素的影響下，加之政府制度層面應對產教融合的有效性不足，企業會將參與產教融合的具體業務和組織結構分離開來。企業實質上并不會按照產教融合的組織制度運作，甚至可能采取目標替代的辦法來緩解企業的成本上升，打著校企合作的幌子參與產教融合。如表面上是校企共同培養學生，實際卻將實習學生作為廉價勞動力，僅支付極低的用人成本[11]。學校和企業的這種雙向“脫耦”行為導致產教融合組織主體與產教融合結構形成一種更為疏離的關系，造成新的產教融合組織障礙。

四、產教融合的組織障礙跨越

為有效克服產教系統間組織目標難以同向、管理方式難以對接、組織文化難以互融、行動邏輯難以一致，以及主體運作與組織結構分離等產教融合組織障礙，需切實推進學校組織結構創新，促進企業角色轉換，構建產教命運共同體，實現產教系統的“三個銜接”。

（一）基于產教融合創新學校組織結構

1.創新產教融合戰略與業務組織

構建新型產教融合戰略組織。學校偏好與多個企業共同成立產教融合組織，但各方的戰略協調成本偏高，且產教融合決策層定位偏低，導致決策層功能弱化。因此，需進一步創新產教融合決策組織，分行業（或代表性企業）建立產教融合決策機構，形成校企雙邊戰略主體一對一的互動機制，在校級層面設立產教融合董事會（理事會），代表學校的董事（理事）或董事長（理事長），應由校級領導擔任，確保具備學校整體戰略規劃的決策能級。學校對產教融合組織要加大專用資產投入，以此撬動企業投入，形成具有實際資產聯系的緊密型產教融合組織。

構建新型產教融合戰略業務單元。為實現產教間戰略業務深度融合，應改變學校專業寄于院系部門下的模塊化設置現狀，強化專業在產教融合組織中的基礎核心地位，推進學校專業與企業業務單元直接對接，并賦予其在教學過程中相對獨立完整的決策和執行功能，進一步促進學校專業教學流程與企業崗位人才培養過程的對接與融合。

2.構建產教融合組織開放式專業團隊架構

推進學校內部產教融合組織的開放式專業團隊建設。首先，要以開放性的組織架構吸納企業決策層代表和業務骨干人員進入產教組織機構，從決策與執行層面與企業共建產教融合專門團隊。其次，要依據產教戰略融合運行特點，構建產教融合組織治理模式。建立校企成員深入參與的戰略決策體制，打造校企雙方共同介入的均衡化戰略伙伴關系。再次，建立團隊組織良性運行管理機制，圍繞核心業務形成產教融合沖突溝通與協調機制，改變以嚴格控制和監督為主的管理模式，以權威專家領導與團隊協同發展為主要方式，重視內生動力激發機制建設[12]。

3.構建矩陣式柔性組織結構

針對不同的產教融合戰略業務，構建合理適用的矩陣結構。可設置產教融合與專業建設協調機構，并在基層組織的單元布局上將產教融合與專業建設緊密結合，形成產教融合與專業建設縱橫黏連的矩陣式柔性組織結構。在此組織結構中，縱向上以產教融合董事會（理事會）為核心，緊密聯系相關專業，形成以專業為依托，戰略規劃與業務執行緊密融合的產教融合單元；橫向上以不同專業為核心，緊密聯系相關校企董事會（理事會），形成以產教融合為支撐的專業建設單元。同時，兩類團隊又相互交叉融合，從根本上打破學校內部不同專業與層級的障礙，形成各類資源的高效整合與有效利用，在全局上協調與企業的戰略關系和具體業務，促進產教雙方的深度對接與融合[13]。

（二）基于產教融合促進企業角色轉變

企業是經濟社會的微觀基礎，也是經濟社會和諧發展的基本單元，各級各類人才培養與就業，都離不開企業的積極參與，這要求企業在生產經營中除了考慮經濟利益之外，還應考量如何參與人才培養、提供就業，以及其他相關的公益性活動，亦即要求企業承擔一定的社會責任，由“經濟人”向“經濟人+社會人”轉變。在產教融合過程中，企業角色應定位于以“經濟人”為基礎的“社會人”。產教融合的組織障礙跨越，需要企業角色由“經濟人”轉向“社會人”，在產教融合過程中要適當弱化“經濟人”色彩，適度強化“社會人”色彩。在經濟社會系統中，企業不可能是純粹的“經濟人”，而應是以“經濟人”作為物質條件支撐的“社會人”，即企業是以“經濟人”為基礎的“社會人”。“經濟人”是企業的基本屬性，而“社會人”才彰顯其整體屬性，“社會人”屬性內在包涵“經濟人”屬性，“經濟人”則是“社會人”的基礎性組成部分[14]。實現“經濟人”向“社會人”的部分轉變，可更好促進企業組織的營利性特質與學校的公益性特質接軌，從而有利于推進產教融合。

（三）基于產教融合構建產教利益共同體

通過校企機構重組形成一種實體組織，將學校和企業的部分人、財、物等資源整合，構建產教利益共同體。學校和企業發揮各方優勢，分別提供場地和資金、專業教師和技術專家、教學設施和生產設備等資源共同建設產教融合組織，將培養學生和培訓教師、技術開發和教學研究、生產和教學集成在一起，實現資源共用、文化融合、管理一體、責任共擔、利益共享，從而形成共生、共享、共榮的產教利益共同體[15]。在組織架構上，根據校企雙方的特點和發展定位，依托學校的骨干專業（群）融合相應產業和企業，以多種形式構建產教融合組織。首先，產教利益共同體可設置董事會（理事會）、專業指導委員會等組織機構，構建起兼具決策、執行和咨詢多重功能的職權體系，承擔產教融合的戰略規劃、資源統籌、組織協調等功能。其次，要重構基層教學與科研組織，實現教學與培訓、科學研究與技術開發、理論學習與實習實踐等功能結合。第三，要形成靈活的組織形態，根據產教融合業務的具體需要，可分別組建項目部、工作室、事業部等，作為產教利益共同體實施教學活動、專業管理、技術研發的基本組織形態[16]。

（四）實現產教系統“三個銜接”

一是組織目標的銜接。學校通過培養適應社會需求的專業人才實現自身的主要功能，企業則通過獲得預期可用人才，促進業務發展，獲取經濟利益。因此，培養高質量的適用人才是校企的共同目標。在此目標指引下，企業應成為真正的辦學主體，并全過程參與人才培養[17]。同時，在此過程中企業的經濟利益目標實現不應受到干擾。學校和企業的組織目標融合即是尋求雙方目標的最佳平衡點，在這個點上既要有利于學校公益目標的實現，又要兼顧企業的營利性目標[18]。

二是管理方式的銜接。校企通過構建產教利益共同體，實行“資源共享、人才共育、校企共管”緊密型管理模式，推動專業人才培養與崗位需求銜接、人才培養鏈和產業鏈相融合。在管理方式上，學校可以部分實行市場化模式。一是實行產教融合副校長負責制。由一名副校長專門負責校企合作，從權力配置上更好保證產教融合的推進。二是將校企合作戰略業務授權給二級教學單位決策和實施。二級教學單位比學校對市場更為敏感，反應速度更快。學校只需在原則性問題上作出規定即可。三是建立產教聯盟。通過組建產教聯盟，在校企合作過程中共享信息，共擔風險，促成無障礙的戰略溝通和治理銜接[19]。

三是組織文化的銜接。將學校知識技能學習與企業職業性實踐訓練相結合，形成既重視理論探索又崇尚實踐精神的文化理念，構建“理實一體”的產教融合組織文化。遵循崗位針對性、職業定向性和產業指向性等特征，推進校企文化銜接。校企組織文化融合，是將企業的管理制度和理念移植到校園文化中，在育人過程中注重培養學生的競爭意識、工匠精神和創新思維，同時，營造真實的職業工作情境，積極開展團隊協作實戰、技能競賽、創新創業大賽等滲透企業文化元素的各類活動，讓學生在高頻率的活動參與和潛移默化的學習浸潤中養成企業崗位所需的職業素養。