煤礦企業內部市場化經營模式的構建策略探究

鄭昊田

（內蒙古銀宏能源開發有限公司，內蒙古 鄂爾多斯 017000）

煤礦企業實行市場化經營是利用價值規律、經濟杠桿和競爭機制，把員工與基層、基層和煤炭企業由過去的命令關系轉化為更加扁平化的管理機制，使部門之間及部門與煤礦企業之間的協調關系和管理關系轉變為等價交換的經濟關系。煤炭企業的內部市場化運作，是深化改革、轉變機制、激發活力的必然產物。利用現代管理理論、方法和手段，可以很好地解決以往的計劃經濟體制下生產成本高、員工工作積極性低的問題。

一、煤礦企業內部市場化經營管理概述

內部市場化經營管理體制是將市場化的理念引進到企業的內部，實現企業各部門、各工序之間的銷售和價值的關系，也就是所謂的“內部市場”。將企業劃分為不同的獨立經營單位，以不同的市場價反向進行部門間的交易，從而在各個行業間建立起一種銷售和價值的聯系，成為各自獨立的盈利樞紐。

（一）內部市場化經營的作用

首先，煤礦企業開展內部市場化經營管理能夠使員工轉變“一人一職”的思想，深刻地認識到工作不只是為了拿工資，更多的是為了企業、自己賺錢，真正從“花錢為他人服務”到“用自己的錢做自己的事情”的轉化[1]。

其次，企業內部的市場化運作可以有效地增強企業的能源節約觀念。煤礦、掘進、輔助等生產部門對物料、配件的使用、回收、維修等進行了嚴密的管理，通過優化掘進工藝，使巖巷內的光爆成形質量得到改善，噴漿材料逐年減少，從而大大減少支護費用，杜絕隱患，保證煤礦生產的安全。

最后，企業內部的市場化運作能夠顯著地提升企業的收益。市場化的經營就是要創造價值，區隊、班組、崗位甚至個人都要以市場為主導，這樣才能進行分配體制的改革。內部市場化的推行使付出勞動的職工能夠得到更多的報酬，做到多勞多得，大幅度地提高生產力，降低勞動的使用量。推動煤礦企業由“有活無人做”向“有活要做”的轉變，服務水平得到顯著的提升，服務的覆蓋面得到進一步的擴大。實行市場化經營后，分配權限由區隊、班組統一分配，以勞動為部門，實行“零距離”服務。隨著煤的成本下降，向社會提供煤的價格就會下降，煤的質量有所提升，發電成本就會下降，人們生活成本也隨之降低。這樣，人民群眾既享受了優質的煤炭資源，還能少花錢。

（二）內部市場化經營的目標

首先，運用利益、競爭、風險等多種激勵手段，使煤炭生產和職工的積極性和創造性得到最大限度的激發。充分發揮各種生產要素的作用，通過改變供求關系，正確引導物資、資金、技術、人力等各方面的因素，以達到最大限度地優化配置資源，降低運作費用，改善制造及運作的效能。其次，以市場化的方式進行管理職能的調整，業務流程的重組，勞動組織的整合，由行政性管理轉向市場鏈條管理轉變。最后，利用市場機制，可以有效地應對市場環境的變化，降低經營風險，提高經濟效益，必須推進煤炭企業的內部治理和技術創新，促進煤炭行業的轉型和發展。

（三）內部市場化經營的原則

第一，以市場為導向。運用市場化的機制對買賣雙方的經濟聯系進行調控，從買賣雙方、提供服務、接受服務、下道工序到上道工序的評估和結算等方面全過程管控，將買賣雙方看作是一個內部的企業，從而最大限度地發揮其“四自”作用。

第二，利益對稱。利益的對稱性體現了買賣雙方責任、權力和利益的相互協調，并按照市場的內在運作規律來進行交易，以達到雙方的公平性。

第三，會計主體向下移動。按照分級核算、劃小核算的原則，各部門負責各部門，市場部、機關部的核算，各部門核算各班、各員工的生產業績，各班組按照工作量、內部報價實行“日清、日結、日公開”[2]。

第四，精益經營理念。對各部門、各班組的指標進行了定量的計算。以項目責任制為主的部門對班組，以標準化流程為基礎的班組對個人，以市場為基礎的管理機制，向班組、工序、個人進行管理。

（四）內部市場化經營的特點

煤礦企業實行市場化經營，其根本原因在于進行模擬市場化管理運用價值規律和價格，杠桿，借助市場的自我調節能力，可以是社會資源得到合理配置，提高生產、管理效率，將企業內部的管理關系由行政隸屬關系轉變為市場主體之間的經濟往來關系。由于目前國內大部分煤礦企業還停留在比較傳統的經營方式上，對其內部進行市場化精細管理，從而達到轉變經營機制，提高經濟效益的目的，就要從煤礦企業的內部營銷特征和自身的優勢出發。

第一，科學的經營思想。從“人治”管理向“機制管理”、從“粗放”到“精細管理”，從“經驗管理”向“科學管理”“規范管理”轉變。由于煤礦企業內部管理的權力過于集中，許多煤礦都是以管理層為主，以“金字塔”的形式存在，這種管理方式可以更好地完成上級的決策。但實行內部市場化管理后，精細化管理更加適合激烈的市場競爭，滿足復雜消費群體的需求，并且保證了公司監理機制的實施。

第二，自主經營的意識。煤礦企業內部營銷的關鍵在于逐步下放經營管理權，使各級管理者和操作者的積極性和主動性得到最大程度釋放。煤礦企業內部經營管理，為煤礦企業發展提供了較好的發展環境。由于煤礦企業的人數眾多，發展的業務需求也很大，很多煤礦企業的組織結構錯綜復雜，人員結構相對臃腫，工作效率不高，職責和權力劃分不清楚，人脈不清晰。如果采用市場化的內部管理方式，那么煤礦企業的管理就會更加的簡單，各個部門的權力也會更加的清晰。

第三，煤礦企業關系的市場化。煤礦企業內部營銷的主要方式是生產環節之間的連鎖經營。通過工序鏈和服務鏈，實現了煤礦企業內部各個部門間的聯系。部門在生產和提供服務時，必須與所購買的產品、接受服務的目標進行交易，并在內部進行有償的經濟交易。將煤礦企業的內部市場化和市場營銷結合在一起，使煤礦企業可以充分利用自身的資源，充分利用自身的優勢，促進煤礦企業的平穩發展。

第四，精細化的現場管理。煤礦企業內部營銷的具體體現就是對煤礦企業進行更精細化的現場管理。各生產部門和服務部門不僅要保證質量、服務和效益，而且要提高生產效率、服務效率和經濟效益，要把工作量、安全、效率、效益等指標都進行定量化，從而實現生產中的各項經營管理。

（五）內部市場化經營的優勢

煤炭企業內部市場化運作，有助于解決單靠政府力量進行經濟管理的弊端，促進了煤炭行業在經營中的市場化運作，促進了煤炭經營體制與經濟發展方式的轉變；在管理員工行為、協調部門關系、分散內部風險等方面具有重要意義；對擴大營銷、提升員工工作積極性，促進應收賬款的回收，對改善煤炭企業的生產經營、節約能源、具有重要意義。在煤炭行業中推行市場化經營，有利于改善經營管理質量，提高企業的經濟效益，有利于優化經營模式。

二、煤礦企業實施內部市場化經營模式的難點

（一）管理人員內部市場化經營管理理念滯后

在煤礦企業內部推行市場化管理過程中，部分管理人員的管理理念與市場化經營觀念存在著一定的距離[3]。他們認為進行煤礦企業管理這么多年，市場化的管理涉及的范圍很廣，很難把事情做好。有的人會抱著“看著別人做什么就做什么，不做就不會錯”的心態。

隨著全球經濟下行壓力持續加大，煤礦行業的發展可能會受到內部和外部環境的影響，產能過剩的問題逐漸凸顯。很多煤礦企業復工復產緩慢，煤礦的開工日期推遲，這就造成煤礦需求的增加，產能無法得到有效的釋放，再加上節能減排的大環境影響，煤礦企業的經營出現暫時困難是我們要重點考慮的。一些煤礦企業的管理人員常常把重點放在了煤礦生產的項目上，而不注重內部機制和市場管理，缺乏相應的內部運作經驗。

（二）機關部室中層干部不愿放權

部門經理是煤礦企業的決策層和執行層，在整個煤礦都有一定的話語權，不愿意把自己的權利交給別人。在實施市場化經營后，企業行政職能會逐步淡化，市場機制的調控功能也會隨之加強。中層干部經常把事情往下推，嘴上不說，心里卻不高興，對推動市場化進程產生了很大的影響。

（三）煤礦企業運營人員不能適應信息系統的運行

在煤礦管理的實際操作中，許多員工仍然在使用多年的經營模式和人工核算方式，特別是那些年紀大的員工，部分人員對于新東西的認知和接納能力比較差。因此，推行內部市場化的信息系統，就有可能把那些在煤礦企業中工作了很多年的員工都給解雇。這些人都是有工作經歷的，有些年輕人對電腦行業很了解，但是他們并不了解具體的運營過程，如此實行市場化的管理，從人員的角度來看存在斷層的問題。

三、煤礦企業實施內部市場化經營模式的策略及建議

（一）實施兩方面的利潤和費用控制

煤礦企業的內部市場化是以收益為導向，把生產成本與利潤有機地結合起來，以成本控制為首要任務，強調效益與收益的關系，以市場機制來降低成本、提高效率，以實現內部市場化[4]。

各級管理人員要積極主動地學習和研究市場，要把市場化管理工作當作一把手來抓。要深入學習市場化的基本觀念，讓每一名干部都能在市場中發揮市場的作用，從觀念上改變“我要干、不干不行”到“我要干、非干不可”的轉變，要在自己的管轄區域，加強對市場經營的主動性、自覺性、創造力，使其在自己的經營領域中發揮主導作用。

（二）構建四級結算體系，以價值管理為中心

要將價值管理作為煤礦企業內部市場化經營的一個目標，充分發揮經濟杠桿的調節功能，運用價值理論指導生產，充分體現出礦井煤礦企業的價值、效益和發展的理念，構建礦井內部的組織和工作人員的價值鏈。按照市場運作的需要，在不同的層面上構建不同的結算體系。根據四個層次的市場運作制度，設立四層核算點，并實施橫向和縱向相結合的結算辦法。礦與礦或礦與服務公司層面屬于一級市場結算，每月進行結算；礦與各部門間屬于二級市場結算，每月進行結算；各部門與部門內的各班組間屬于三級市場結算，進行每日結算；各班組與班組內的每一名職工間屬于四級結算，進行每班結算。由此構建起四級的結算體系，依據個人、班組、部門的工作量，在內部市場化中進行結算。

（三）明確各主體責任，形成鏈條式管理網絡

在構建市場主體的基礎上，要明確各市場主體的工作責任，把原來的行政服務關系轉換為經濟結算關系，使生產經營指標由上而下，從上到下，形成了一個鏈條式的管理網絡。健全市場運行和配套的體制，健全政策制定和執行的專業人才隊伍，健全工作崗位責任制，明確工作責任，嚴格遵循市場規律，加強市場化運作。要建設以市場為導向的高質量管理團隊，對不能勝任市場管理工作的人員，按照“能者上，庸者讓”的原則進行再分配，形成一支以市場為導向的高素質人才隊伍。以創新為核心，激發內在動力，提升經營管理水平。在市場化的早期階段，采掘面較大，要采取點帶面、分步實施的辦法，將市場機制逐步導入到煤礦企業內部。在提高市場意識的同時，也要進行操作方面的訓練。使用網絡化的方式，提高工作的效率，降低了勞動力的使用量。促進服務機構從“有活兒沒人做”向“有活兒就搶”的轉變，顯著提升服務水平，擴大服務領域。

（四）構建信息化管理平臺

針對市場化運營的需要，通過對煤礦企業的內部管理流程進行優化與整合，運用互聯網技術構建信息化管理控制平臺，對各個層次的市場結算進行規范化、程序化的查詢、統計、分析，構建一個以市場為導向的一體化綜合信息平臺[5]。

（五）建立健全綜合風險管理機制

要健全風險管理體制，必須對指標管理系統的風險進行有效的管理。以定額作為煤礦企業內部營銷的目標，通過對生產過程進行優化，制定出符合技術要求的標準程序，并根據先進的技術和節能的原理，制定出不同的定額、能耗指標、勞務指標，并建立一個全面覆蓋、動態控制的定額管理體系。為滿足煤礦企業市場化發展的需要，在煤礦企業的經營管理中引入市場化的競爭機制，將以往的扁平化經營模式繼續轉變為市場化模式，從而更好地激發員工的創新熱情，更好地服務于煤礦企業發展，讓煤礦企業的發展、運營、生產、銷售走上快車道。

四、結束語

在煤礦企業發展的過程中，必須充分認識到市場化經營機制對煤礦企業經營管理的重要意義，在煤礦企業發展中引入市場機制，可以使煤礦企業得到更好的發展，對煤礦企業的高質量發展、管理有著舉足輕重的作用。煤礦企業要充分運用風險管理、價值管理、競爭管理等手段，對煤礦企業進行科學、高效的監管，滿足客戶需求，以提升煤礦企業的綜合實力。