國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系的構(gòu)建

李亞敏 中原豫資投資控股集團有限公司

在新時期背景下，市場經(jīng)濟體系日臻完善，企業(yè)可以通過重組、并購等多種方式形成企業(yè)集團。絕大多數(shù)的國有企業(yè)集團并不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是依靠各個子公司開展業(yè)務(wù)。為全面提高國有企業(yè)集團的控制力以及各子公司的執(zhí)行力，需要加大國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系的構(gòu)建，尤其是目前社會各個領(lǐng)域不斷地發(fā)展與進步，對國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系提出了更高的要求。絕大多數(shù)的國有企業(yè)已經(jīng)逐步認識到集團化企業(yè)股權(quán)管理的重要意義，結(jié)合當前的實際狀況，構(gòu)建完善的管理體系，使用先進的股權(quán)管理辦法，能夠有效地解決股權(quán)管理存在的難題，促進企業(yè)健康有序發(fā)展。

一、國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系的構(gòu)建意義

構(gòu)建完善的國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系，是各大企業(yè)提高自身發(fā)展利益的重要課題。尤其是在經(jīng)濟全球化背景下，構(gòu)建完善的企業(yè)集團股權(quán)管理體系意義非凡。

一方面，站在現(xiàn)有的國有企業(yè)集團股權(quán)管控角度，構(gòu)建股權(quán)管理體系與當下的經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)。科學合理的股權(quán)管理體系能夠確保責任和權(quán)利的統(tǒng)一，幫助管理人員規(guī)范自身的投資行為，在降低經(jīng)營風險的同時，能夠有效避免因各級子公司數(shù)目眾多出現(xiàn)的管理失控問題，盡可能確保國有資產(chǎn)不會流失。建立完善的企業(yè)集團股權(quán)管理體系，不僅能夠規(guī)避企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的風險，還能夠優(yōu)化投資項目。

另一方面，規(guī)范國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系具有非常重要的現(xiàn)實意義，不僅對企業(yè)提出了更高的要求，而且在實現(xiàn)國有企業(yè)持續(xù)運營的同時，能有效地明確決策層、監(jiān)管層、經(jīng)營層等監(jiān)督管理人員的職責與權(quán)利。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到集團化股權(quán)管理的重要意義，然而在實際管理過程中可能會存在紕漏，股權(quán)管理只是停留在理論層面。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”在國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系落實過程中，嚴格規(guī)范股權(quán)管理行為，可實現(xiàn)股權(quán)業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展，確保股權(quán)保值增值。最為重要的是，優(yōu)化股權(quán)管理體系，要結(jié)合國家現(xiàn)有的法律法規(guī)以及企業(yè)經(jīng)營管理的真實需要，有效滿足風險管控的要求，使國有企業(yè)集團更好地適應(yīng)國際資本市場[1]。

二、國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系的構(gòu)建原則

國有企業(yè)具有獨特的存在形式，在某種程度上，國有企業(yè)的財產(chǎn)關(guān)系是各種生產(chǎn)要素的有序集合，在企業(yè)管理時要有具體的規(guī)范。特別是在實現(xiàn)財產(chǎn)與股權(quán)管理過程時，要形成健全的管理體系、明確相互之間的關(guān)聯(lián)。眾所周知,現(xiàn)代化公司管理體系的實現(xiàn)離不開企業(yè)產(chǎn)權(quán)自主運營。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,現(xiàn)實資產(chǎn)所具有的產(chǎn)權(quán)主體是與企業(yè)所有權(quán)相互隔離的。這也就意味著,資產(chǎn)的實際擁有者并不是直接地使用自己的資產(chǎn),而只是把資產(chǎn)的占有權(quán)與使用權(quán)讓渡出去,由產(chǎn)權(quán)主體擁有且使用。而這個機制在保證了國有企業(yè)所有權(quán)相對獨立的同時,還可以保證資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中擁有較大的穩(wěn)定性[2]。

在國有企業(yè)構(gòu)建自身股權(quán)管理體系過程中，要把握以下四個方面的原則，一是分級管理原則。分級管理就是要求國有企業(yè)在日常投資過程中要按照投資關(guān)系，由每一級母公司對直接投資的子公司進行股權(quán)管理，將責任落實到個人，確保權(quán)責清晰、責任明確；二是分類管理原則。在國有企業(yè)母公司進行全資、控股、參股管理過程中，要根據(jù)不同的情況進行分析，按照責任、權(quán)利等原則，建立完善的管理制度，可以通過落實差異化考核的方式，采取行之有效的監(jiān)管方法，在提高集團控制能力的同時，還能夠確保子公司正常運營；三是健全機構(gòu)原則。在國有企業(yè)股權(quán)管理落實過程中，要建立與之適應(yīng)的組織機構(gòu)或者是責任部門，要安排專門的人員進行股權(quán)事務(wù)的處理，形成一套完善的規(guī)章制度，且嚴格執(zhí)行；四是依法行政原則。各個企業(yè)，包括國有企業(yè)在內(nèi)部進行股權(quán)管理時，要嚴格地依照公司法，以法規(guī)、章程、合同等為管理依據(jù)[3]。

三、國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系的構(gòu)建途徑

（一）股權(quán)管理組織體系的建立

國有企業(yè)集團股權(quán)管理過程中，母公司不但要使控股的子公司擁有一定的經(jīng)營自主經(jīng)營權(quán)，同時也不會過多的插手子公司的內(nèi)部管理事項，從而發(fā)揮子公司的主觀能動性。在股權(quán)管理體系構(gòu)建過程中，構(gòu)建科學有效的股權(quán)管理體系，進而提高企業(yè)管理效率。在現(xiàn)有的企業(yè)管理體系下，集團母公司的董事會具有最高的決策權(quán)，在落實過程中，集團總部需要設(shè)立股權(quán)管理職能部門負責制定股權(quán)管理制度，尤其是在進行企業(yè)投資分析時，要把握企業(yè)的股權(quán)價值以及運營成本，給管理人員提供一定的決策依據(jù)，還應(yīng)有效收集母公司和子公司之間的相關(guān)信息，確保信息在傳遞過程中通暢無阻，不會受到人為干擾[4]。

（二）加大國有企業(yè)集團股權(quán)管理

在國有企業(yè)集團股權(quán)管理中，國有企業(yè)集團委派到出資企業(yè)的董事、監(jiān)事和高管人員，不僅要維護集團的效益，而且應(yīng)在雙方發(fā)展過程中起到雙重職責。首先，根據(jù)現(xiàn)有的企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點、股東構(gòu)成，優(yōu)化股東代表、董事人員以及高管人員的選派流程，加大專職委派人員的比例。如果在工作時出現(xiàn)變更，可以及時調(diào)整。其次，積極規(guī)范董事會行為，提高人員綜合素養(yǎng)，盡可能地向集團推薦優(yōu)秀的委派人員，使更多的優(yōu)秀管理者逐步成為真正的股份擁有者，只有這樣，才能更好地調(diào)動國有股權(quán)管理者的積極性。最后，隨著國有企業(yè)改革不斷深化，絕大多數(shù)的國有企業(yè)已經(jīng)基本上完成了公司改制，逐步形成現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。在專人管理時，要明確母公司和子公司之間的關(guān)系。母公司和子公司的命運息息相關(guān)，建立完善的股權(quán)管理體系能夠在企業(yè)管理模式上建立與之匹配的構(gòu)架和程序[5]。此外，專職人員要采取有效的方式，確保各項工作順利展開。

（三）股權(quán)管理體系的實施

國有企業(yè)股權(quán)管理體系的實施是非常重要的，它有利于實現(xiàn)集團化股權(quán)管理。實際上國有企業(yè)在日常事務(wù)實施過程中，不僅要進行企業(yè)的運營管理，還要加大人事、財務(wù)、審計、戰(zhàn)略等各項管理工作。加大國有企業(yè)股權(quán)戰(zhàn)略管理，主要包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。母公司負責戰(zhàn)略方向、制定戰(zhàn)略目標、設(shè)計戰(zhàn)略方案，以及進行戰(zhàn)略的實施和評估。同時，母公司在企業(yè)發(fā)展時，通過既定的目標，實現(xiàn)彼此相互連接，能夠讓戰(zhàn)略落到實處，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)集團資產(chǎn)管理對象主要有固定資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等等，在進行決策和管理過程中，一般是由母公司進行統(tǒng)一管理。在工作實施過程中要進行融資、決算、預(yù)算等各項內(nèi)容的分析工作，而在人事管理實施過程中，母公司可以向子公司進行委派人員、財務(wù)審計人員權(quán)利義務(wù)的考核，在最大范圍內(nèi)提高子公司經(jīng)營的科學性和合法性。通過公司董事會審計委員會及時對子公司進行審計，保障財務(wù)信息高效且精準[6]。

（四）優(yōu)化股權(quán)管理信息系統(tǒng)

在現(xiàn)有的國有企業(yè)股權(quán)管理過程中，要構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)，這樣才能夠站在信息技術(shù)層面，加大戰(zhàn)略、操作、管理等各個層次的有機銜接，幫助企業(yè)經(jīng)營管理者更好地進行通過處理、加工信息流進行決策。

結(jié)合企業(yè)實際管控情況，技術(shù)人員在進行股權(quán)管理信息化時要考慮到?jīng)Q策信息和管控深度的關(guān)系。大多數(shù)情況下，子公司運營方針、投資計劃在實施過程中，與企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果相關(guān)。現(xiàn)階段國有企業(yè)在大資產(chǎn)的管理和處置工作，要明確的區(qū)分決策信息和控制信息，進而提高整個企業(yè)集團的運營效率[7]。

不僅如此，國有企業(yè)股權(quán)管理體系建設(shè)過程中還要加大股權(quán)分類管理，按照企業(yè)集團各子公司與集團核心業(yè)務(wù)的緊密度進行分析，可以將相關(guān)子公司劃分為核心業(yè)務(wù)子公司、觀察業(yè)務(wù)子公司以及問題業(yè)務(wù)子公司。觀察業(yè)務(wù)子公司是指業(yè)務(wù)不歸屬于企業(yè)集團核心業(yè)務(wù)，但上游發(fā)展的前景盈利效果較好；而對于問題業(yè)務(wù)來說，它不屬于企業(yè)集團核心的業(yè)務(wù)，對于從事重大事項的母公司可以直接地進行管理；而對于子公司的股權(quán)管理組織體系的建立要結(jié)合實際情況進行控制，而非是采用一刀切的方式[8]。

（五）建立完善的評價考核體系

綜合評價考核體系在設(shè)置過程中要以科學完整為主，落實考評制度在提高企業(yè)向心力、凝聚力的同時，還能夠優(yōu)化工作內(nèi)容，提高運轉(zhuǎn)效率，幫助集團成員企業(yè)在市場競爭中形成較大的合力，進而在競爭激烈的市場環(huán)境中脫穎而出。國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系的構(gòu)建與落實，要明確集團總部的功能定位，重點圍繞企業(yè)的經(jīng)營權(quán)利、資源、公共關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)等等[9]。加大職能體系的制定和評價工作，落實風險管理和控制，強化績效考核，考核對構(gòu)建管理體系及企業(yè)發(fā)展的作用。

國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系在落實與動態(tài)管控過程中，可能會出現(xiàn)監(jiān)管機制不健全的問題。由于缺乏相應(yīng)的管理人員，集團會面臨著一定的管理誤區(qū)，無法對企業(yè)的經(jīng)營狀況、經(jīng)營效益等各項問題進行剖析，這就導致企業(yè)在進行股權(quán)管理過程中，存在著一定的漏洞在現(xiàn)行的企業(yè)管理模式下，國有企業(yè)集團母子公司的管理通常會涉及行政和投資兩個層面，集團管理人員還要把握行政管理和股權(quán)管理的差別。為了更好地發(fā)揮國有企業(yè)股權(quán)管理效果，可以在思路上進行轉(zhuǎn)變，兼顧各方股東的利益，站在執(zhí)行層面，要全方位地進行機構(gòu)設(shè)置，做好審批流轉(zhuǎn)，進行人員委派等等，而在控制層面，則需要進行制度制定、信息化建設(shè)以及風險管控等各項內(nèi)容。比如：在進行財務(wù)類考核體系設(shè)計過程中可以針對文化資產(chǎn)、利潤總額、營業(yè)收入、成本費用占收入比、職工平均收入增長率等各項指標進行考核。而站在國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系考評階段可以對企業(yè)負責人的經(jīng)營能力、管理制度建設(shè)執(zhí)行效果、企業(yè)的預(yù)決算、執(zhí)行能力等進行考核[10]。

四、結(jié)語

文章著重圍繞國有企業(yè)集團股權(quán)管理體系構(gòu)建，從組織體系構(gòu)建、專門人員管理、股權(quán)體系實施、信息系統(tǒng)的優(yōu)化以及評價考核體系的落實等五個方面進行闡述。對于國有企業(yè)集團來說，最主要的經(jīng)營目標就是謀求最大化的經(jīng)濟利潤。在進行戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略設(shè)計過程中，要積極提高主營業(yè)務(wù)或者是核心業(yè)務(wù)的盈利能力，重點審批戰(zhàn)略計劃、投資計劃、重點項目，完善或優(yōu)化選人用人機制。不僅如此，在進行國有企業(yè)業(yè)務(wù)清算過程中，由于營業(yè)收入大規(guī)模下降，可以采取注銷、公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓、退出、戰(zhàn)略重組等多種方式強化主業(yè)核心競爭力的投資項目，積極尋找合適的投資機會，探索新型的投資方式，針對一些效益不佳、前景黯淡的投資企業(yè)，要及時進行改組或者轉(zhuǎn)讓。在進行國有企業(yè)股權(quán)管理體系落實過程中，要參照現(xiàn)有的股權(quán)投資管理辦法，充分發(fā)揮股權(quán)投資的目的和作用，加大商業(yè)模式、主營業(yè)務(wù)風險分析。除此之外，還要參照現(xiàn)有的公司法制定股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公會等議事規(guī)則，對股權(quán)投資事項進行分析。在股權(quán)管理工作監(jiān)督考核方面，還要對企業(yè)的經(jīng)營情況進行分析，對董事、監(jiān)事、高管人員履職情況的分析，要做出重大問題報告；而在新設(shè)子公司時，可以指導公司建立規(guī)章制度，為股權(quán)管理提供極大的便利。建立完善的股權(quán)管理信息化系統(tǒng)，幫助管理人員進行數(shù)據(jù)的實時采集、信息查詢，滿足企業(yè)對股權(quán)精細化管理的需要，幫助人員動態(tài)掌握企業(yè)信息，建立完善的投資項目，進行立項決策、實驗驗收，嚴格處理投資前、投資中以及投資后的問題，合理控制股權(quán)投資各個環(huán)節(jié)的風險。