國企薪酬與績效考核策略

鄭懿恒 中林嘉潤物產有限公司

一、薪酬與績效考核的內涵及關系

（一）薪酬管理

所謂“薪酬”，主要是指職工在國有企業單位發展過程中，通過付出了自己的勞動，而在資金這一方面得到的報酬。參照職工能力及崗位，通常把薪酬分為內在薪酬以及外在薪酬兩種類型，外在薪酬的主要內容是基礎薪酬以及輔助薪酬、保險福利等。考慮到職工和職工間存在差異性，薪酬會出現固定性以及可變性等特點。然而，內在薪酬主要涉及職工精神層面，為職工提供未來發展的時機以及對應的獎勵。

（二）績效考核

績效考核理念興起于十九世紀，由英國學者提出，后來歷經萬千學者的研究，認為績效是完成某一目標以及終極產出的體現，屬于職工完成目標數量、效率和質量的表現。績效考核主要就是應用有效的技術方式，按照規定標準，進一步考察以及審核職工對自身職能的履行情況，全面衡量職工的工作表現，進而明確職工在工作崗位中的績效情況。如今，用來考核績效的方法多種多樣，通過“行為對照法”以及“等級鑒定法”等，都可以針對職工的績效情況加以考核。需要注意的是，僅通過一種方法，難以得到理想化的考核結果。因此，國有企業可以共同使用兩種或兩種以上的方法協同考核，從而保障績效考核結果精準度以及有效性。

（三）薪酬管理和績效考核的關系

在國有企業落實人力資源管理工作之際，績效考核以及薪酬管理尤為關鍵，二者間是互相促進的關系，是實施人力資源管理工作中必不可少的內容。薪酬管理屬于績效考核的一種體現形式，在進行薪酬管理時，需要參考績效考核結果。尤其是在國有企業發放職工薪酬之際，更需要得到績效考核結果的支持。這足以見得，國有企業優化內部資源，管理人力資源時，均需要重視薪酬管理和績效考核，保障兩項工作協同推進，才能夠進一步強化國有企業內部資源效果，促進中國企業長足發展。

二、國企薪酬與績效考核中存在的問題現狀

（一）績效考核體系不夠完善

首先，由于薪酬及績效考核意識相對淡薄，則導致績效考核體系極其不完備。在市場競爭壓力隨之加強的背景下，企業人才需求量有所增多，人力資源部門意識到管理人才的必要意義。然而，在現有的人才管理過程中，一些管理者在思想層面忽略績效考核，導致這一層面的工作行為相對滯后，雖然一些企業已形成績效考核機制，但是由于考核意識相對薄弱，會嚴重影響績效考核體系的完善性，導致績效考核結果大打折扣。

其次，在設計國有企業薪酬和績效考核體系時，由于考慮得并不全面，導致整個體系中的指標欠缺科學性，管理目標不完整，無法量化處理考核指標，很有可能影響考核結果的指向性，增強考核隨意性。同時，一些國有企業僅關注績效考核結果，但并未精準制定考核目標及標準，理性思考不足，在績效考核結束之后，反饋工作不到位，無法全面激活企業職工工作能動性，考核結果僅僅是國有企業發放薪酬的一種依據，并未附帶培養措施以及晉升措施，欠缺長遠考慮，企業職工無法結合考核結果進行自我反思，不利于提高企業職工技能以及工作效率。

最后，并未有效推進績效和薪酬考核工作。在具體制度實施過程中，個別規章制度未發揮實效性，考核機制以及薪酬管理工作處于架空局面。例如，一些企業管理者在工作過程中，并未結合實際狀況設計行之有效的獎懲機制和激勵機制，僅重視如何維持職工和諧局面，甚至還有一部分人抓住漏洞，威脅考核體系公平性，損害整體職工權益。在這種問題下，致使薪酬和績效考核體系無法按照具體規定實施下去，導致其與現實脫節，不能真正激勵企業員工。

（二）工資結構設計的缺陷

我國諸多國有企業在設計工資結構時，都存在一定缺陷。國有企業原有薪酬的定位，在于發揮保障功能，忽視激勵功能。但若想真正調動企業職工的工作熱情以及能動性，關鍵在于激勵功能。國有企業在設計新的工資方案之際，管理人員經常為保障功能及激勵功能兩部分內容各占多少比例的問題所糾結。大多國有企業工資總額中的激勵部分占比較低，這樣一來，由于工資結構具有缺陷性，則極有可能致使國有企業工資結構在市場經濟條件下的競爭活力大打折扣。與此同時，個別國有企業并未結合企業戰略以及外部市場的情況，變革薪酬方案，與企業職工針對工資薪酬的心理期望，有一定差距。員工針對工資結構的滿意度較低，則可能致使職工出現消極怠工的問題，導致其日常工作效率極其低下，人際關系越來越緊張，甚至還會提高離職率以及缺勤率，無法加強職工凝聚力以及職工關于組織的忠誠度，產生眾多不良后果。

（三）缺乏科學的績效考核評價體系

一方面，大多國有企業均格外重視定性指標，而忽略定量指標。無論是組織層面的績效考評，抑或者員工層面的績效考評，都格外注重應用定量化指標進行考核。在績效管理中，采用定性指標，存在眾多缺陷，比如定性指標很容易受到考核人員主觀因素的波及，很多情況下均依據考核人員自身能力以及經驗等各項因素展開判斷。同時，使用定性指標的工作效率相對低下，因定性指標難以給出具體評價、精準評價，只能進行籠統描述，加上定性考核所獲取的資料信息少之又少，致使員工非常質疑績效考評結果。另一方面，企業績效指標及標準并不科學，在績效考核過程中，指標和標準的區分并不精準，指標可以在一定程度上體現需要從哪一方面評估工作績效。然而，因欠缺科學、合理的績效考核評價體系的支持，導致國有企業考評工作流于形式，無法展現應有的激勵作用，而且還會直接威脅人際關系。由于績效標準和員工崗位職責間息息相關，在制定績效標準過程中，需要全面分析工作，但是國有企業并未重視這一點，而且不重視審視各項工作執行情況[1]。這種情況下，如果績效標準要求偏高，極有可能致使一些員工即使努力工作，但績效水準依舊很低，導致員工工作能動性大打折扣，不利于員工專業成長，更不利于企業長足發展，起不到促進員工提升績效的作用。

三、完善國有企業薪酬與績效考核的對策

（一）加大績效考核的力度

首先，國有企業要形成完整的績效閉環管理體系，以保障能實現循環管控效果。國有企業需要分解企業整體目標，以便促使企業內部職工能夠意識到企業定位，把企業戰略目標從上而下地分發到各個部門以及各個崗位中，以保障企業職工能夠全面接納企業績效管理機制，認可企業薪酬管理標準，并強化企業內部職工和職工間的協調及溝通，以保障企業及職工個體都能朝向同一方向努力。具體來講，在績效計劃開始之際，要明確部門目標以及個人目標，針對薪酬績效計劃執行過程進行科學指導及監督，高效使用績效評價結果。在這一過程中，形成規范化管理，并且在每一實施環節中，促進被評價人和評價人全面性溝通。在企業實際運營時，結合運營情況，調節考核頻次，并強化薪酬績效過程管理工作效果。

其次，要堅持以KPI為主，融入多角度績效評價指標，融合各種新型項目考核方式，分解相關指標。使用科學且精準的分析方法，制定考核指標，明確一般性指標以及高難度指標，并形成高效的反饋路徑，保障企業上下均對指標形成一致性意見。在針對考核進行評價之際，要注重細化以及衡量相關指標，增加員工行為態度以及素質評價等考核內容。通過多維度考核方式，評價薪酬績效考核結果，以保障所得到的結果更精準、更全面。此外，要結合各部門及員工崗位工作職責、特色，允許職工自己制定一部分考核內容，并針對企業全員展開有效分析，創建職工發展平臺，拓展發展路徑，在可控范圍內為職工賦予自主考核能力，不再為了考核而考核，而是為了能真正提高職工工作能力，加強職工關于國有企業單位的歸屬感，以保障其能將更多精力都投入日常崗位中，為促進企業長足發展而不懈奮斗。

最后，國有企業在薪酬績效管控之際，要善于合理使用績效結果。如今，國有企業績效考核內容及績效考核方法不斷變更，在持續增加績效結果應用范圍及途徑之際，可以將績效業績考核結果視為職工個人績效以及部門獎金發放的關鍵依據，以便可以切實激勵員工。當然，也可以將綜合評價結果視為部門以及員工獲得額外獎勵的重要依據，真正激活員工能動性，創造更多的價值。然而，需要強化績效結果溝通以及績效結果反饋，讓員工意識到和崗位需求、職業發展需求間存在的差距，這樣才能結合自身情況，制定有效的發展計劃，并參加到各種培訓活動中，最終提高國有企業薪酬體系應用實效性。

（二）建立新的薪酬體系

首先，國有企業應創新薪酬管理方案，改變傳統以等價交易為核心的職工薪酬管理方案，注重“以人為本”，以針對職工的參與度及潛能開發為目標，制定管理方案，設置開發型薪酬管理計劃，重視增加職工薪酬中獎勵比例以及福利比例。針對一些平均工資水準較低，難以和人才市場以及勞動力互相接軌的企業來講，可以落實“一企二制”，針對普通員工，以薪點為核心基礎，實施崗位技能工資制，對于技術骨干人才，可以實施談判工資制。

其次，針對企業薪酬制度要進行創新。科學的薪酬機制，不僅可以有效激活職工主動性、積極性，還可保障職工全心全意為國有企業目標的實現而奮斗，增強企業效益，而且在全新的人力資源競爭形勢下，還可以吸引及保留競爭力較強素質較高的員工隊伍。在創建新的薪酬體系之時，應強化績效考核機制的改革，以崗位工資為主，以技能工資為輔。在發放工資之際，保持較高的績效工資比例，以便能全面激活國有企業職工薪酬管理激勵功能。

最后，在建立新薪酬體系之際，要重視優化福利管理方式。在國企發展之際，要改變傳統福利管理模式，將福利管理列入企業目標以及企業人力資源開發過程中，把職工業績和福利待遇密切結合，實現福利管理創新目的，真正降低福利成本，并提高整體效率，高效調動員工態度，改變員工行為，盡快實現企業戰略目標[2]。

（三）做好薪酬管理的基礎性工作

首先，做好薪酬激勵管理工作，加大宣傳力度。國有企業在發展過程中，應由上級領導人員大力宣傳薪酬激勵機制，意識到該項機制對企業員工未來發展的積極影響，創建科學薪酬激勵依據標準，并不斷改進職工考核制度。同時，要注重針對員工展開長期的有效激勵，在原有短期激勵模式上，加強薪酬激勵長期規劃，增加薪酬激勵資源，克服管理者及基層員工短期困難行為，令其在實現工作目標的同時，完善自身價值，且高度關注企業未來發展。關于企業高層人員，可以適當通過股票期權等激勵方法，將員工利益與企業長遠利益有機融合，從而挽留企業人才，避免企業內部人才流失。

其次，保障國有企業薪酬激勵信息足夠透明。國有企業應在年終報表中，通過表格形式公開企業年度報酬總額，在公開薪酬時，需要明確解釋項目內容、格式及具體要求，以股票期權和其他形式說明薪酬，用簡單明了的方式解釋具體事項。與此同時，在針對薪酬考核制度加以完善之際，要有效發揮激勵職工的作用，而且要避免其他機構及部門制造不和諧的問題，進一步完善內部定價系統以及資金內部轉移工作。只有保障企業薪酬激勵信息透明，才能增強薪酬激勵制度公平性及競爭性，令薪酬激勵與精神激勵有機融合。所以，在設計薪酬激勵體系之際，需要考慮企業內部公平性以及外部競爭性，只有充分考慮行業內競爭對手薪酬水準，才能提高自身競爭力。但值得注意的是，企業在重視薪酬激勵之際，也不可忽視精神激勵，這就意味著企業絕不能僅僅采取傳統精神激勵方法，僅靠精神激勵遠遠無法達到物質激勵效果，所以要協調這兩種激勵形式，但無論用哪種激勵形式，都要保證激勵信息的透明化，從而令職工放心、安心。

最后，實施高效薪酬激勵制度。據了解，在企業工作實踐過程中，需要設計有效的激勵性薪酬，將其與員工績效加以整合，融合員工個人利益及企業利益，才能保證員工在為自己努力奮斗之際，協同創造企業價值，進而促進彼此共贏。在實施績效薪酬激勵制度之時，要參考績效評估體系及績效評估結果，否則會損害績效公平性，不能高效發揮激勵職工的作用[3]。企業應充分考慮影響工作及績效等各項因素，并針對員工績效做出綜合評價。關于績效評價，需密切關注員工業績狀況，而并非只是注重結果，在考核員工時，要結合員工崗位情況、工作性質等進行復核，并采用科學考核方法，完善考核評價機制，檢驗員工指標完成情況，以保障評價的合理性及科學性。

四、結語

綜上所述，如今我國市場化進程不斷加快，亟須創建較為完備的管理體系，才能保障市場地位，這便為國有企業發展帶來了重要啟迪。國有企業若想有效激勵員工，強化薪酬及績效考核整體水平，提高企業競爭力，就應完善的薪酬及績效管理機制，融合精神激勵及物質激勵等手段，提高企業薪酬及績效考核實效性，為職工持續發展鋪好路，并借此為企業持續發展奠定基礎。