醫院物業社會化后的服務質量控制研究

彭周旭

（浙江大學醫學院附屬口腔醫院，浙江杭州 310006）

醫院內部部門、科室眾多，人員基數大，日常工作涉及領域多，這對醫院物業后勤保障工作提出了更高要求。醫院物業承擔醫院的后勤保障工作，小到院內交通安全管理，大到房屋設備修繕、后勤人員管培；提升醫院物業服務質量，是保障醫院后勤管理工作規范化開展、推動醫院醫療服務質量全面提升的首要、關鍵性工作[1]。醫院畢竟屬于醫療衛生服務機構，業務的特殊性與指向性，使得醫療機構無法分出更多心力管理內部其他非醫療領域工作。醫院物業管理是一項系統性工作，其涉及內容眾多，包括但不限于物資采購、設備維護、基建、后勤人力資源管理等；工作業務的多元化，意味著工作中承擔的風險進一步提升，且對不同專業領域的人才需求進一步提高[2]。醫院為專心醫療業務，選擇將物業管理作為非核心業務外包出去，交由外包商管理；醫院只提供管理意見與管理期望，參與工作質量監管，并提供管理費用[3]。上述管理邏輯與模式，就是“醫院物業社會化管理”的核心概念與基本執行路徑。我國醫院物業社會化管理概念的出現較晚，一些管理經驗積累不足，這在極大程度上制約了醫院物業社會化管理的發展與完善。本文提出醫院物業社會化管理面臨的問題，并嘗試提出一些針對性意見，旨在推動醫院物業社會化管理提質增效，實現物業服務質量控制目標，以下是詳細內容。

1. 醫院物業社會化的優勢

1.1 解決醫院管理精力分散的問題

醫院屬于醫療服務性機構，內部主要業務是疾病診療、醫學教研等工作。醫院物業管理內容雜、任務重，較為占用人力資源與管理精力。醫院物業管理走社會化改革道路，將物業管理領域相關工作交由專門的管理團隊負責，能夠保證醫院現有人力資源更好地利用，在一定程度上減輕了醫院內部管理壓力，讓醫院能夠有更多的精力與時間，思考主營業務提質增效的發展策略，解決醫院管理精力分散的問題[4]。

1.2 解決醫院物業管理高風險的問題

醫院物業管理工作內容多、范圍廣，部分業務的開展十分依賴專業人才。換言之，醫院物業管理的整體工作要求高，需要投入的精力與支出巨大。醫院在追求物業管理高質量發展的過程中，任何改革工作的執行，風險均由醫院自身承擔；如用人不當、成本浪費等問題。選擇醫院物業服務社會化，將醫院后勤管理工作外包出去，就是將工作開展過程中，原先醫院承擔的管理風險同步“打包”出去；醫院只需承擔管理費用，不承擔管理失效導致的一切經濟損失，這在無形中保障了醫院物業管理質量，解決醫院物業管理高風險問題。另外，物業管理服務外包，能夠解決醫院現有的物業管理需要，幫助醫院縮減在職物業崗位配置，緩解醫院人力成本壓力[5]。

2. 醫院物業社會化的不足

2.1 外包服務較為單一，物業管理水平難以保障

醫院選擇物業管理社會化的根本原因之一，在于提高自身物業服務水平。但由于國內物業管理社會化尚處于起步階段，工作經驗缺失，因此暴露出外包服務單一的問題，無法滿足醫院物業管理需要，影響醫院物業服務質量。以醫院物業各項管理職能中的后勤人員管理為例，社會中一些物業管理公司僅面向客戶提供單一的人員招聘、勞動糾紛協商、薪酬代發、社保代繳等服務，在更高維度醫院后勤人力資源戰略布局、后勤管理崗位培訓、專崗績效考核機制建設等方面，業務開拓不到位，所提供的服務與醫院實際需要有所脫節，物業管理水平難以保障[6]。

2.2 職權濫用，物業管理工作開展欠規范

醫院物業社會化，本質上是醫院將自身物業管理權限下放給外包合作公司，由其代為執行醫院物業管理工作。在此過程中，必然伴隨醫院物業管理職權的交替與下放。醫院物業管理服務承包主體若對未來工作缺乏規劃，對醫院戰略發展目標認識不清晰，就會在一定程度上導致職權濫用問題，將醫院賦予的職權，變為謀取職務之便的工具，最終導致醫院物業管理工作開展欠規范[7]。

2.3 后勤項全外包，承包主體服務質量監督難

針對醫院物業管理服務外包，一些管理者存在片面的認識，選擇將全部后勤項打包，交由承包公司代為打理，其中包括對身為后勤一部分的自身的績效考核與后勤檔案管理。針對醫院物業社會化后服務質量的控制，有效研判途徑為針對承包方的后勤管理檔案，但若承包方的后勤管理檔案由其自身負責，就會導致信息編撰的情況發生，很難保障后勤管理檔案的真實性，不利于對承包者物業管理服務質量的研判，質量監督作用無法得到有效發揮。另外，若承包方還負責對自身的績效考評工作，同樣很難保障該考評工作的有效性，難以杜絕虛假考核、形式主義的出現。因此，針對醫院物業管理承包商的后勤檔案管理權，以及具體工作表現績效考評權，應當獨立出來，并交由專門的管理主體去執行[8]。

3. 加強服務質量，補全醫院物業管理服務社會化短板

3.1 確保承包方物業管理服務水平理想，推動醫院物業管理水平提質增效

確保醫院選擇的物業管理合作者行業資格，保障未來得到的物業管理服務的規范性與健全性，是當前時期醫院物業外包社會化需要思考與解決的重要工作。由于我國物業服務社會化的發展歷史短，因此要從短期應對與長期應對兩個層面闡述上述目標的實現辦法。

（1）短期應對。醫院方面要進一步加強對合作者的資質篩查。而判定資質是否契合醫院物業管理要求的首要工作，是要加強對自身物業管理工作的審視。首先，回顧自身物業管理工作中存在的不足，并結合自身戰略發展目標，了解未來醫院物業管理的發展方向與基本訴求；基于上述自我認知，結合行業先進案例的引導，設計符合自身需要的標書。利用招標投標的方式，篩選最有核心競爭力的合作者，與之簽訂合作協議。本文建議，合作協議一年一簽，這樣便于醫院更好地挑選優質物業管理外包合作伙伴。在審核投標者資質時，由醫院評審專家就投標者的行業評價情況、自身業務能力、標書許諾內容、對本院物業管理的未來規劃與本次競標的理解、誠信情況、報價情況等進行綜合評價，確保最終的合作對象在管理思想上與醫院達成高度統一，若提供的物業后勤保障工作符合醫院實際發展需要。

（2）長期應對。建議物業管理服務承包主體加強自身綜合業務素養，不斷開拓業務范圍，勿將工作局限在傳統的物業管理領域，要將眼光投放長遠，在政府與行業協會的領導下，嘗試開發更加高水準的業務，如后勤人力資源戰略布局、后勤管理崗位培訓、專崗績效考核等，以此增加自身的外包競標機會；久而久之，國內物業管理社會化的高度將會被拔高。為推動上述目標的實現，建議行業協會加強引領，國家方面積極出臺相關的法律法規，推動該行業發展進步。為了更好地確保承包方物業管理服務水平理想，提升醫院物業管理外包招標效率與質量，建議國家方面聯合行業協會出臺評級標準，所有物業管理服務承包主體需接受考核，考核級別能夠反映所有者的業務能力、行業誠信等情況，便于醫院更好地評價合作者資歷，擇優而錄。

3.2 細化職能、加強監管，充分利用好物業社會化管理價值

為了更好地約束醫院物業管理服務承包主體的具體工作行為，確保其工作效益能夠得到充分發揮，首要工作是細化醫院物業管理服務承包主體的職能范圍，其次是要加強對物業管理服務承包主體的服務質量監管。二者聯合，能夠有效避免醫院物業管理服務承包主體日常管理工作職權濫用的問題發生。

（1）細化職能。醫院在找尋合格的物業管理服務承包方前，需要認清自身物業管理的現實需要，以及未來工作外包期望，并以此為基礎，細化醫院物業社會化后的物業管理職權下放范圍，以此避免醫院物業管理服務承包主體職權濫用的情況發生。職權下放的唯一原則是按需下放，不過度下放，同時做到盡可能地細化下放的職權說明，保障后續物業管理工作執行到位。例如針對保潔需求，向物業管理服務承包主體下放衛生管理職權，但不對其開放改變現有環境基礎建設的權限；針對患者接待需求，向物業管理服務承包主體下放患者院內接待、轉運職權，但不對其開放引流患者至其他機構的權限；針對設備管理需求，向物業管理服務承包主體下放設備運維等常規管理職權，但不對其開放設備銷毀、獨立采購權限等。總之，細化職能能夠幫助醫院物業管理服務承包主體清楚地認識到自身崗位職權，保障其各項工作處于規范內，避免職權過大導致的職權濫用問題。

（2）加強監管。做好工作監管，能夠保障物業管理服務承包主體各項工作開展規范。首先，醫院方面應當組織一支監管隊伍，對物業管理服務承包主體的各項工作進行隨機抽查，同時要求承包主體的各項物業管理改革意見，首先向監管小組說明利害，經同意后才能予以實施，避免一些改革工作，核心立意脫離醫院物業后勤管理實際需要。監管小組負責承包主體的工作考核，考核結果與承包費用支付掛鉤，按月支付。若承包主體外包服務中，某月工作表現不達績效指標要求，根據簽約時協商好的形式進行績效管理[9]。

3.3 績效考核與后勤檔案管理脫離外包，發揮對承包主體的約束價值

后勤檔案管理與績效考核工作可在一定程度上反映醫院物業管理服務承包主體合作期間的工作表現，能夠對后者發揮一定程度的工作約束價值。部分醫院可能將上述工作也納入到外包項目中，這等同于放棄這兩項重要的管理工具。

（1）加強對承包主體的后勤檔案管理。針對承包主體的后勤檔案管理，記錄的是承包主體合作期間具體的工作表現；交由獨立的檔案管理主體負責工作，能夠在很大程度上保障該項管理工作的真實有效性，確保檔案中記錄信息的可靠性，便于領導者評估承包主體合作期間的工作表現與履約情況，為后續是否選擇與其繼續簽約提供了重要信息支撐。這部分工作可交由醫院檔案管理部門負責，檔案管理部門建立一個專屬的對接崗位，與承包主體、監管小組等做好信息接收與工作交流，確保針對承包主體的后勤檔案信息入檔準確、利用規范。

（2）加強績效考核。上文提到，監管小組負責對承包主體工作表現的監督與考核工作。這里本文就績效考核工作的注意事項作進一步說明與要求。首先，要針對承包主體具體工作與職能范圍設定考核指標，考核指標要能夠充分反映承包主體的工作表現。其次，績效考核要將物質激勵與精神激勵相結合，要將周期性考核與日常考核相結合，要保證考核的公正性，監督小組的考核評價需接受醫院人事部門的最終審核，保證結果公允。最后，設定續約分，即承包主體每次考核得分相加，達到續約分標準線上，同意在合同到期后繼續與承包主體續約，以此提升承包主體配合考評工作的積極性，并從側面幫助考核工作發揮對承包主體具體工作行為的引領價值。

4. 結語

本文肯定了醫院物業社會化的價值，但同時也表明該項工作目前存在一些問題，如外包服務單一、職權濫用，以及后勤項全外包對醫院質控工作帶去的困擾。建議在未來，醫院要進一步加大對合作方的篩查，同時物業管理服務承包主體也要加強自身業務能力建設，并在多方共同干預下，做好職權利用；最后醫院方面需要認識到，醫院物業社會化發展并不意味著所有可外包項的全部社會化處理，鑒別外包項，是提升醫院物業管理水平、滿足自身管理需要的關鍵性工作。