基于ERP的煤炭企業倉儲管理系統應用研究

田慧超 晉能控股集團有限公司雁崖煤業有限公司物資供應部

目前，ERP在我國煤炭企業的應用，尚且處于初步應用階段，雖然一些致力于煤炭企業倉儲信息化理論研究人員針對煤炭企業ERP管理展開了深度探討與實踐，但實踐效果普遍差強人意，沒有達到預期的效果。究其原因在于企業對ERP的觀念誤區和信息化條件不足，部分企業認為ERP的應用只局限于管理者層面，也有企業認為其能一勞永逸地解決所有生產儲存問題，同時各煤炭企業的懂信息技術又懂煤炭倉儲管理的人才少，且機械化應用水平差，硬件設施落后等等問題，致使煤炭企業倉儲管理的ERP推進程度停滯不前，難以發揮理想效果。

一、煤炭企業倉儲管理系統概述

ERP系統，又稱企業資源計劃，它是20世紀末美國嘉特納集團提出的一種新型企業管理思想。它是指以信息技術為支撐，為企業提供專業化和系統化的決策手段的管理平臺。合理使用ERP技術可培養先進的企業管理理念，規范內部管理，減少生產與儲存成本，從而提高整體企業的銷售收入和利潤。國內煤炭企業在經歷人力和生產成本優化等兩個發展階段后，逐漸趨向于信息化管理階段。倉儲管理是生產企業在經營運作過程中的一大重要項目，通常需要設計大量復雜反復的作業內容，且工作的質量和效率要求相對較高，需要較強的耐心和精力。特別是煤炭企業的倉儲管理，更需花費大量的時間精力進行入庫物品分類，同時運作效率和質量都普遍缺乏保障。而在推行ERP系統后，可以實施倉庫管理信息化，使傳統倉庫管理的抽象過程完成具體的改造，利用倉庫模型合理規劃倉庫管理，細致化設計庫房模型，以此節約時間成本和投入精力，實現日常倉儲作業高效化。

二、ERP系統在煤炭企業倉儲管理的重要性

目前國內煤炭企業的經營管理仍存在著不少的問題：首先，煤炭企業多處于偏遠山地，遠離城市環境，信息的傳輸與傳播較為封閉，這也導致其很難快速地接觸先進的技術理念，從而間接形成了落后、僵化和因循守舊的管理概念及流程，導致煤炭企業組織機構臃腫、入不敷出，欠款難以回收，資金周轉困難，業務流程缺乏規范，管理基礎薄弱。其次，從技術方面來看，許多煤炭企業的整體經營效益不理想，多因為缺乏強硬的技術中堅力量，同時又缺乏充足的開發資金，致使企業技術底子薄弱的同時無法跟上信息技術的變化，導致許多ERP系統在開發途中半路夭折。最后，ERP系統的開發周期較長，通常需要2～3年的時間，其間的開發經費支出較多，需要經歷規劃、調研等多個階段，新舊系統的交接也需要一段過渡時間，調試和運營過程中都可能存在一些未知的問題，后續仍需要進行長期的系統維護，這也導致許多企業在開發過程中難以維持人力物力等成本，多有半路廢棄的現象[1]。

就煤炭企業目前整體經營和運作中存在的問題來看，對儲運過程中存在的各種障礙采用實體化管理，以集中管理思想實現集中監控，確保煤炭企業資源有效整合，為集團戰略目標的實現奠定堅實基礎。近年來，許多大型企業開始重視ERP系統的推廣應用。例如，聯想在使用ERP系統后，集團整月才能算清的財務報表，如今只需2天完成，這足以說明ERP系統對管理作業的積極影響。再以一汽大眾為例，通過ERP系統的應用，它實現了管理技術的升級和轉型，并最終產生高利潤的汽車產品。該公司擁有3.5萬輛汽車，每年有8萬輛汽車實現收支平衡。在煤炭行業，ERP系統也得到了廣泛的應用，尤其是在庫存管理和備件供應方面。在ERP系統應用之前，煤炭企業的成本消耗約為2億元，而在運用后降低了3%，為煤炭企業節約了一大筆成本開銷。由此可見在企業的生產和倉儲方面應用ERP系統，有利于實現庫存的合理分配。就國內不少煤炭企業應用ERP系統的效果來看，普遍獲得了明顯效果，拿四川省煤炭產業集團公司來說，該公司在實施ERP信息化管理前，所屬子公司的賬目和資金大多難以進行實時監控，集團內部的決策部門無法對子公司的資金流動做到實時了解，導致企業資金占用率過高，使得資金使用成本居高不下，在運用ERP系統后，上述情況得到了明顯的改善，集團公司實現了業務處理和財務核算的集成一體化，對核心業務可以做到事前事中和事后控制，同時利用ERP系統的財務模塊結合集團內部經營情況，實現了資金實時監控，加強了對企業資金流動的全面控制，降低了企業的資金成本。故而可以想象應用ERP系統后，在企業生產管理優化方面有著積極的意義，因此煤炭企業必須緊跟時代潮流，緊抓ERP系統的開發與業務融合，以此最大限度地節約成本，提高管理效率。

三、基于ERP的煤炭企業倉儲管理系統應用對策研究

目前，國內絕大多數煤炭企業都開始推行集中化管理模式，也有部分煤炭企業采用了分散式的扁平化管理模式。但無論運用哪種管理模式，企業的生產經營都離不開信息流、資金流和物資流的維持，其中尤以信息流最為重要，其一為企業內部的信息流，指的是煤炭企業的廠、礦等二級單位機構間的信息流；其二為煤炭企業與相關企業間的信息流，這部分包括企業和上游供應商/下游客戶間的信息流；其三為社會物流信息，指的是企業通過物理平臺或虛擬平臺發布的各類信息。然而，各個煤礦公司管理這些信息的手段多樣，部分企業雖然開發了信息管理系統，但各個子系統之間存在嚴重的分割，且缺乏多樣性的管理功能，某些部門重復錄入數據，缺乏動態性的數據共享，信息誤差較大，信息系統使用效率較低。隨著制造業而興起的ERP系統，有效地解決了信息系統效率傳輸低的問題，然而由于國內企業對于ERP系統的應用經驗較少，故而在實際應用中存在許多問題，例如企業本身的管理工作基礎薄弱，理念陳舊、技術硬性條件不足和缺乏規范的系統開發策略等。根據煤炭企業實施ERP系統常見的問題，制定出如下應用對策：

（一）成立總體規劃組

成立總體規劃組的主要目標在于保障ERP系統充分發揮功能作用，從而改善和優化煤炭企業庫存管理流程。規劃組中的成員應具備豐富的ERP知識技能及煤炭儲存管理經驗，公司高層領導對規劃組的日常工作進行監督，全面組織ERP培訓，引進ERP管理模式，推動信用管理模式的創新和升級，并據此制定相關目標及實施方案。

（二）加強培訓，更新觀念

煤炭行業在發展經營過程中，容易受到計劃經濟等因素的影響，造成隨大流的發展趨勢，這也是這類企業管理水平普遍較弱的原因所在。為保證該企業倉管能夠全面普及ERP系統，有必要更正員工的看法，這就要求企業積極開展理論和技術培訓，從認知層面扭轉固有看法。實施ERP并非一把手工程，更需要企業管理者的密切配合與監督決策，同時所有的業務流程和具體計劃都需要企業員工的積極響應與支持。由此可見，ERP系統地施展與應用需要企業管理者從管理角度出發，而非單一技術角度，可以說ERP系統的應用，帶來的不僅僅是一套技術軟件，更是一套全新觀念的系統管理模式[2]。

（三）業務流程重組是關鍵

企業流程再造指的是對煤炭企業的經營運作流程從基礎方面出發進行徹底的再思考和設計，以期在服務、質量、成本和速度等績效方面獲得重大改進。企業流程指的是提升組織價值的活動或任務。而BPR的基礎設想就是通過首尾銜接的整合性技術來取代既往各部門間割裂破碎的運作過程，在傳統煤炭企業中，各部門往往是各司其職，分別擔任一部分作業，這必然會產生一些跨部門協作的需求，盡管個別活動的工作效率借此提高，但隨著企業規模的日益擴大，各項生產經營活動的銜接性明顯降低，跨部門協調的時間和整個流程的實用性問題越來越明顯。而為了重新修補和連接破碎的流程，企業必須層層協同割裂的管理結構，使之恢復一體化，而能夠發揮這種凝聚力和整合能力的管理技術，便是ERP系統[3]。

同時，在煤炭企業的倉儲管理工作中應用ERP系統的過程中，如何能夠提升自身的競爭力的關鍵在于誰來用和如何用。過去一些嘗試應用和開發MIS或MRPII系統未取得明顯成就的煤炭企業，多因在原有的經營流程和組織結構下應用新技術，只改變了計算機模仿手工勞動的業務流程，造成了先進的信息技術配合落后的管理模式的局面。這樣推行MRPII或MIS等信息技術手段，必然無法實現預期目標。而ERP是一種涉及新的管理理念和管理方法的技術應用，當然也需要與之配套的新型管理概念與結構流程，因此，企業必須積極改革和突破與傳統管理模式相關的概念和技術流程，而傳統管理模式也涉及很多業務流程和組織結構。針對現階段煤炭企業的固有問題，首先要做得是全新變革內部業務流程，從供應鏈管理的角度，結合ERP系統和業務重組理論，對業務流程中的非增值部分進行雙向剔除，充分發揮ERP的高效快速響應特性。其次，圍繞ERP系統，建立對應的管理機制和運作機制，應由熟知煤炭企業管理和ERP技術的高管人員制定新流程環節，同時在制定環節期間，有權管轄任何流程內的職能部門，并指導所有采納與人員積極學習ERP的新思維和新技術，這樣才可有序組織ERP項目，制定ERP流程工序，建立配套的監督機制和項目評價機制[4]。

值得注意的是：任何形式的企業變革，都可從組織結構上表現出來，故而組織結構也是ERP的一個重要支撐點，與常規企業結構組織調整不同，ERP是在信息技術支持下，重構企業組織，必須適應信息技術運行環境，而現有的經營流程都是未有信息技術前，基于手工處理管理業務職能專業化分工基礎上制定的經營流程，難以適用于信息技術的開展和應用。故而不打破這個基礎，任何形式的組織重構，都無法使企業擺脫組織臃腫和機構重疊的困境，而ERP在流程重構之初就考慮到信息技術的運行與發展，基于信息技術的特點和能力確定新流程，可以說信息技術既是EPR的支持系統，也是構成新流程的關鍵所在。

（四）合理選擇軟件系統的解決方案

國內外企業在開發和落實ERP的時候，普遍在專業咨詢公司指導下進行。咨詢公司是連接ERP供應商和用戶間的重要紐帶，其專業化和公正性將為企業的管理再造和流程優化以及ERP的選型和開發實施，提供合理幫助，以此減少企業選擇的盲目性，降低系統開發風險，推動ERP系統地實施進程。重組業務流程后，企業應建立專業的開發小組，組內成員應具備企業管理決策專家、系統開發專家等，定義企業經營過程，并制定匹配的開發方案。這也是推動ERP系統方案的關鍵所在，各部門要在管理專家的指導下深入展開系統調研和分析，并給出詳細的調研報告，然后并以此為根據制定總體方案，方案內容包括業務流程分析和企業系統功能需求分析以及系統所需的人力物力等預算準備等，在充分論證方案的可行性后，再進行ERP系統的開發[5]。

目前，各大企業在解決軟件系統方面的問題時，普遍采取以下兩種方案：（1）選擇供應商購買ERP軟件，（2）選擇開發商共同開發ERP軟件。目前，許多企業以前者為先，且應用效果不錯。與其他企業相比，煤炭企業相對較為特殊，例如材料不構成產品實體、缺乏標準的物料清單以及材料在井下的多個地點使用等等[6]。因此，購買ERP軟件，讓業務流程與ERP的功能相磨合，具有較大的困難性，在這一點上，國內有些企業雖然花巨資購買了ERP軟件，卻只運用其中的財務和銷售幾個模塊，卻將ERP優勢項目主要生產計劃棄置一旁，這也導致ERP面向顧客和市場的實時集成系統無法實現。所以，不少ERP研究者認為，就煤炭企業的特殊結構來說，完成業務流程重組只是第一步，在完成業務流程重組后再選擇具有開發能力的開發商，共同開發出與本企業運作流程相匹配的ERP軟件，或根據重組后的業務流程，選擇適合的ERP軟件供應商，著手二次開發，走軟件適應公司流程的道路，才是促進企業管理信息化的有效途徑。

四、結語

煤炭企業應用ERP系統，是一項耗時耗力的大工程，不僅需要過關的硬性信息技術，更涉及企業管理模式、經營戰略等方面，同時在實際應用過程中，存在著許多硬性的技術問題，企業萬萬不可冒進，應保持循序漸進的步調，積極探索和總結信息規律，變革傳統觀念的錯誤做法，同時積極培養通曉煤礦經營管理和ERP信息技術的綜合人才，根據煤炭企業現況制定發展規劃，以點帶面，逐步實現ERP系統，就能合理提高煤炭企業經濟效益。總而言之，煤炭企業倉儲管理系統實施ERP系統，在時代趨勢下深化改革和發展方向，而如何減少ERP與傳統煤炭企業流程融合的風險，提高ERP項目的成功率，是所有煤炭企業都需通過探索和實踐來解決的問題。