“新零售”商業模式對企業經營效果的影響
——以盒馬鮮生為例

戴 雯

一、引言

1.新零售的內涵

隨著經濟的快速發展，新零售的概念一經提出，引起業界廣泛關注，一大批互聯網領軍企業將重心轉向了線下，計劃建立實體零售，盒馬鮮生、永輝、蘇寧、超級物種、SUfresh等實體零售被逐步建立。對于零售企業而言，技術的不斷變革對于行業的發展起到了關鍵的作用。同時也從各個方面不斷進行創新，打破原有的市場競爭，建立新的競爭著眼點。新零售的觀念逐步被大眾所接受，其中規模最龐大的要屬生鮮市場，生鮮市場以較高的毛利、客戶的重復購買、需求高的特點成為各個實體零售競爭的主要領域。盒馬鮮生著重打造自身的生鮮市場，使之逐步成為自己的核心優勢，積極運用智能化的方式為消費者提供最優質的服務體驗，極大滿足了消費者的購物需求。

2.那么新零售出現的契機是什么？

①生鮮農產品的流通困局。生鮮農副產品傳統的銷售模式下供應鏈上下游之間存在雙重邊際效用，獨立決策情景下的產品價格與集中決策情景下相比明顯要高，絕大多數的理論和實踐導向都傾向于對交易環節的弱化，或者可以選擇實施供應鏈一體化。對于農戶而言，農鮮產品的新鮮與否與自身的生存狀況息息相關，還關乎消費者的生活質量，是與國民生計相關的關注重點。傳統的銷售模式使得農鮮產品的價格極不穩定，時常出現“菜賤傷農，菜貴傷民”的問題，生產帶來的產品損耗較多，無法達到積極有效的供應狀態，從而也引發了大量的食品安全問題。

②我國傳統零售面臨痛點。改革開放帶來信息技術的快速發展和創新，電子商務被越來越多的消費者所接受，大家都愿意在網上購買商品，因此逐步形成了無店鋪的模式，為零售業注入了新的市場活力，但實體零售的商業模式也因此受到沖擊，自2013年大批實體店鋪出現關門的情況，僅是2015年一年的時間，就有1000多家門店關閉營業。2020年受突然出現的新冠肺炎疫情影響，各國企業紛紛迎來破產潮，停止新店開張、大量關閉線下店鋪，降薪自救。傳統零售行業在國家經濟大趨勢下滑和線上零售崛起的共同作用下增速嚴重放緩，除此之外，經濟發展改變消費者購物方式和習慣，但更重要的是傳統零售自身的弊端，在傳統零售的思維鏈條下，認為企業應當由內而外的將資源進行整合，并利用企業所擁有的資源優勢投入到市場的激烈競爭中，所創造的利潤是十分有限的，并且在整個交易過程中信息不對稱現象普遍存在，消費者如果想要獲取一定的信息需要支付大量的成本，并且一直處在被動的狀態。

③第三方移動支付延伸新消費邊界。據統計，中國第三方移動支付交易規模如下圖所示，在2017年的線下移動支付的交易總量中前五位的分別是超市、餐飲、商場、便利店和專賣店，2018年手機支付的金額總量達到28萬億元，2019年的規模更是繼續擴大，較2018年繼續增長18.7%，證明了在移動支付的幫助下，線下廠商的支付途徑被進一步的拓寬，讓消費者可以隨時隨地進行支付。

2017年-2019年中國第三方移動交易支付交易規模

④新中產階級的誕生。當前社會消費的主力軍年齡階段在20歲-40歲左右，絕大多數對于互聯網十分熟悉，同時也會有一定的消費能力，有著理性化的消費觀念，對于產品方面會更加注重產品的質量和是否能夠達到物有所值。為了得到高質量的產品和服務愿意接受較高的產品價格，十分注重線下購買的感受與體驗，并且絕大多數都是以線上支付的形式來付款。據統計2019年我國社會各界對于商品的消費總額達到了41.2萬億元，并且網上零售的消費總額遠大于實體零售。隨著經濟的發展，網上購買者的數量逐步增多并趨向飽和，網上零售的發展也遇到了嚴峻的挑戰，迫切需要進行零售模式的轉型。

3.案例選擇

本文案例選取的是阿里巴巴集團推出的新零售平臺——盒馬鮮生，選取盒馬鮮生從2016年至今的經營業績表現進行分析，雖然2017-2018年擴張開店速度過快，盒馬鮮生采用的是局部打造樣板，樣板成功后利用資本快速復制擴張，但是也缺少了沉淀的時間，因此盒馬案例也具有一定的拓展性。從運營效益角度將新零售平臺與傳統零售平臺進行對比，分析對企業經營業績的影響，為同樣有改革打算的企業提供經驗與支持。

二、案例及業態環境介紹

1.盒馬鮮生公司概況

盒馬鮮生誕生于2015年，是一家將生鮮產品、大型超市、體驗店于一身的現代化企業，在上海、北京、深圳、廣州、成都、杭州等多個城市設有門店，公司發展的重心在于將線上線下進行融合，開創新型的商業發展形式，逐步滿足消費者期望。整合線上和線下零售能力，利用店面作為倉庫以履約線上訂單，通過有效的管理庫存和線下資源，創立了新的商業模式，也就是O2O全渠道模式，滿足了店內和附近社區的消費者需求。截至2021年3月31日，阿里巴巴集團分別在上海、北京、深圳、廣州、成都、杭州等21個城市開設門店共257家（2020年3月31日為202家），主要是位于沿海的一、二線城市，并逐步向內陸省會城市下沉。

盒馬鮮生借助阿里巴巴電商平臺，用生鮮打開市場，獲得消費群體的認可，同時不斷完善線下渠道的設置，開設大量的門店以滿足線下顧客的需求，線下門店還被打造成線上APP的倉庫并提供配送服務，讓顧客不僅在線下能夠體驗到優質的產品和服務，還能將部分線下顧客轉化到線上，提升顧客對于盒馬的粘性。

總體而言，盒馬建立了屬于企業自身的供應鏈模塊，分別包括前端供應、加工和檢查中心、實體門店、物流部門。企業的前端供應始終堅持直采的原則，一部分從海外采購，一部分從國內采購。加工和檢查中心負責的是對商品進行檢查是否符合標準，及對商品進行包裝，達到標準化的要求。實體門店既負責產品的銷售，也為線上APP的銷售提供倉儲服務，節省倉儲費用。物流負責線上APP訂單的配送服務，盒馬承諾不設置起送金額，只要符合門店3公里的范圍，都會在30分鐘內送貨上門，提升顧客的購物體驗和滿意度。

2.零售業市場環境的變遷

我國零售業先后經歷了四個發展階段：（1）1949-1990；（2）1990-2000；（3）2000-2015；（4）2015-至今。第一階段在改革開放前就已經興起，比如各種的百貨商店。經濟的發展推動了消費層次的升級，并逐步轉向工業化和城市化，當前仍是在持續穩定的發展中。第二階段社會主義市場經濟在我國逐步站穩腳跟后，一大批令人眼花繚亂的零售模式不斷涌現，國內消費者的消費需求多樣化，使得我國的消費市場逐步轉向發展型、高級型和寬廣型。在第三階段，一大批B2C的電商成功地將經營模式實現線下到線上的轉變，信息化發展也在支撐著零售產業的升級換代。第四階段，以股東支付等技術的發展帶動了實體零售的重心再次由線上轉移到線下，多元化的模式下O2O的新零售開始出現，傳統的銷售模式隨著時代的發展正在不斷地豐富著我們的生活。

三、案例分析

1.盒馬新零售經營現狀

盒馬是阿里巴巴新零售的探路者，本文將現階段盒馬具體經營模式主要從經營面積及種類、運營形式、物流管理等三個方面進行描述。

（1）經營面積及種類。盒馬鮮生門店的選址主要依據周圍是否在有著小區居民樓的商業區，門店設置的大小并沒有統一的標準，有的面積幾千平，有的面積一萬平，門店內部設置有超市、餐飲區域、儲物倉庫；囊括的經營產品的品類十分豐富，并且盒馬鮮生將食材的新鮮放在第一位，能夠滿足居民日常生活所需的所有產品。

（2）運營形式。盒馬的線下門店也可以定義為線下體驗店，消費者可以先在手機上下載一個盒馬APP，注冊成為盒馬會員，在線查找所需商品，后續可以選擇在實體門店內進行選購，選擇好商品后利用支付寶完成付款；也可以直接在APP上面選好所需商品后進行下單，門店收到訂單后找到所需商品分派給配送員，配送員依據地址進行配送。盒馬利用大數據對會員資料進行管理，更精準的把握客戶對商品的滿意度，并對其推出針對性的產品及服務，達到線下門店為線上APP引流的效果。

（3）智能物流管理。盒馬在大數據的背景下搭建了智能的物流系統，同時根據公司實際情況推出了智能化和自動化的實施方案，合理配置公司資源、調節線上線下的人員數量、實施監控商品調配情況、自動運算出最優的商品配送路線等等。同時運用云計算的技術優勢，收集用戶對產品的瀏覽記錄，針對顧客喜好進行個性化的推薦，在用戶完成支付后對消費記錄進行分析，更好地達到精準營銷的目的。

2.從企業運營效益角度分析經營效益

（1）企業的成本。生鮮作為盒馬的主要賣點，門店不僅是顧客線下購物的場所，能夠為顧客充分展示所售商品，為顧客提供餐飲的服務體驗，還充當了線上零售的倉庫，為線上APP提供倉儲服務，但是由于店鋪的選址均在居民區，占地面積較大成本相應較高，尤其在店鋪的初設階段，還未形成一定的規模經濟，會出現成本難以分攤的情況。同時盒馬的無門檻快速配送服務，也是很能夠打動消費者的，給消費者享受整個服務過程帶來的便利，但對于企業自身而言，在這背后也承擔付出較大的成本，從盒馬的招聘信息中得知，配送員的基本工資在4000左右，完成一單配送會有6元左右的工資，并且工資的多少還會根據地區的不同有所調整。

（2）企業的效率。在傳統的商業模式下，消費者選購商品只能選擇在固定的地點，商場提供供貨品的種類和數量與消費者的滿意度十分緊密，從本質上講，實體零售是作為生產商代理的角色，首先將大量商品從供應鏈的上游采購過來，然后將商品面向消費者進行售賣。電商的出現豐富了原有的銷售渠道，將線上和線下緊密的聯系起來，消費者不再受固定地點的約束，將O2O中的界限最大程度上的進行消除，建立更為廣闊的銷售渠道，消費者通過體驗感受到新零售帶來的便捷，不僅可以將現實的消費與虛擬進行完美的整合，同時可以感受各類的消費環節和豐富的商品流通渠道，實現了24小時內完全不受限的購物體驗，將以往單個的環節進行完美的整合，線上的設置可以為消費者節約時間成本，感受到快捷方便的購物體驗，線下的門店為客戶提供真實的產品和服務，線上線下相互支撐為顧客提供了各種場景，可以根據需要進行選擇，達到最優質的購物體驗。現階段盒馬生鮮在選址布局上的差異化，實體店鋪承擔起倉庫的作用，將倉庫的位置進行前置，形成“店鋪+倉庫+配送”完美融合的新型模式，能夠更快的響應顧客的需求，提升客戶的滿意度，這樣的背景下，再次擴充產品的品類、增加更多的途徑、建立高效的運營模式，積極與大數據進行融合，線上線下雙管齊下，建立起獨特的競爭優勢。據資料顯示，經營時長達到1.5年的盒馬門店，基本的店鋪銷售額均在80萬元以上，線上線下的比例大約為6:4，疫情期間店鋪每日的訂單量均在1200以上，與傳統零售相比優勢更加明顯。

（3）創新能力。①2020年初，新冠肺炎疫情的出現，對各行各業均產生了重大的影響，尤其是對于餐飲行業打擊更是巨大，大量的餐飲門店被迫關閉，而零售行業在此時迎來轉機。在疫情之下民眾為了維持日常的生活需要，只能轉移到線上平臺，對生鮮日用品的需求達到了前所未有的增長。2020年初盒馬首先提出了共享員工的概念，解決了當前對于員工的大量需求問題，為民眾提供了就業機會，同時減少了企業正常的招聘成本，極大提升了公司的利潤水平。②2020年疫情加速了零售行業的變革，也促使盒馬進一步挖掘用戶需求，回歸商品力。2020年3月19日，盒馬成立3R事業，圍繞“好吃”和“健康”，深度挖掘新餐飲需求，為消費者創造了更多的符合新餐飲需求的產品。盒馬的生命力，也許就在于對消費人群的偏好洞察、層出不窮的創新思維和產品開發迭代速度。盒馬的商品力是一個不容忽視的亮點，產品研發最核心的思路就是和市面同類產品做出差異化。相比傳統品牌，生鮮電商的產品迭代的周期更快，即使是在架的產品，也會不斷根據反饋微調，尤其重要的是看用戶差評。目前，盒馬自有品牌商品的建設越來越成熟，盒馬自有品牌占比超過40%，遠超山姆會員店的16.89%與開市客28.17%。這無疑印證了盒馬不光可以進行采買，同時也可以應對消費需求去做研發，背后是強大的供應鏈支撐能力，根據大數據預判消費者購買方向，盒馬的商品力不容小覷。③在B2C和B2B的支持下，電商在傳統的經銷體系中引領了數字化變革，將分散、雜亂的信息及數據輸入網絡，對其進行融合，將商品的供產銷鏈條充分整合融為一體，可以實現對于企業未來需求的精準預測，統籌更便捷的物流資源。數字化的發展充分降低了盒馬的生鮮損耗，實現了生鮮的按需供應，能夠最大限度的減少產品的積壓，獲得顧客超高的滿意度，成為新零售行業內成功的典型案例。

四、結論

阿里巴巴2021一季度財報顯示，今年一季度阿里核非商業營收1613.65億元，扣除客戶管理、零售這部分成熟的業務，剩余的非成熟業務共計營收703.24億元，其中，盒馬約占20%。在利潤方面，截止今年一季度，核心商業單季度的經調整EBITA為306.8億元，較去年同期的281.26億元增長9%，但如果剔除非成熟業務，核心商業的季度經調整EBITA為443.36億元，意味著非成熟業務約虧損136.56億元。按照20%的比例，盒馬的單季度虧損大約有30億元，虧損率也已達到21%。盒馬鮮生模式理應相對成熟，而21%這個虧損率指標，并沒有完全強于處于快速擴張探索中的社區團購模式。

但是背靠阿里，盈利并不是盒馬考慮的首要問題。2016年盒馬首店開業之后，阿里巴巴CEO張勇不問盈虧，關心的是客戶增長率、復購率、留存三個指標。五年過去，盒馬所有業態關注的還是這三個指標。2019年，隨著品質、管理、關店等種種問題的出現，盒馬CEO侯毅意識到，還有很多東西需要理清思路。比如全包裝食品是否適合所有場景、要不要一直把大海鮮作為門店主力、餐飲與門店如何搭配、線上物流成本能否被覆蓋、一種業態能否全國通用。

國家統計局最新發布的數據顯示，2020年社會消費品零售額總額為391981億元，其中網絡零售額達到117601億元，比上年增長10.9%，占社會消費品零售總額30%。后疫情時代，食品飲料行業迎來新的格局，線上線下開始快速融合。不過在盒馬創始人侯毅看來，這還遠不是新零售的終點，而屬于“第一代新零售”，即停留在通過互聯網技術，給線下的商品和服務提供一個線上渠道。新零售的本質是人的數字化，貨源的數字化。

生鮮電商和新零售模式是發展的一個趨勢。新零售這個真空地段路很艱難，渠道費用代價昂貴，有些企業已經退出了競爭，這個趨勢短期內不會因為某個業內企業的垮臺而終結。而當這一風口回歸到平靜期時，才是這一行業進入穩定發展的標志。