多元化經營企業三級聯動績效管控體系建設路徑

楊斐 陜西煙草投資管理有限公司

劉丹 陜西省咸陽市渭城區煙草專賣局

企業良性發展或規模擴張到一定階段，當邊際規模效益遞減時，實施多元化發展不失為較好的戰略選擇。形成規模和多元化經營的企業，多以集團化企業的組織形式出現，其管理與控制的難度與企業擴張同步增加。特別是多元化經營的企業集團會形成二級、三級子公司的經營模式，業務范圍涵蓋廣泛，同質性低，容易導致官僚主義、內部管理混亂、運營效率低下及各類風險叢生等弊病。

解決這些問題的重要方法之一是從績效控制入手，通過構建合理科學的績效管控體系，矯正企業發展方向，引導企業走上高質量發展之路[1]。

一、不同企業管控模式中的績效功能

大型企業管控模式的建立極具復雜性，其形成過程受到行業特點、組織戰略、企業規模及企業文化等多方面因素的影響。管控的主要內容包括集權與分權、利益分配、資源整合、信息溝通、風險防控、職能定位、子公司激勵及“大公司病防治”等。當前，大型企業集團常見的管控模式主要包括戰略管控、運營管控及財務管控三種[2]。

戰略管控模式的重點在于通過戰略的制定與協調、控制與服務實現企業的發展目標。集團公司是企業的戰略決策中心，其對子公司的日常經營參與度低，主要負責把握宏觀層面的發展方向。子公司對其內部的財務、人力資源等部門具有較大的自主權，按照既定的戰略規劃經營公司業務，因此適合業務關聯性強、發展成熟度高的企業。

在這一模式中，母公司績效管控的重點是其下屬公司的產出部分，而子公司負責其內部經營過程的績效管理與提升，集團公司在績效管控體系中擔當顧問的角色，通過對子公司產出績效的信息分析不斷調整優化企業的戰略安排，為下屬企業的運營發展提供必要的幫助，推動提高其市場反應能力[3-5]。

運營管控模式強調集團上下經營行為的統一和公司業務的協同成長，通常適用于業務類型相同、處于成長期的企業。這種管控模式集權程度較高，子公司只負責嚴格執行集團公司的戰略決策與生產運營計劃，實際上類似于單獨企業的內部管理，母公司的政策制度都能夠被迅速、徹底地執行。在此模式下，集團對其下屬公司的績效管控具有全面性與直接性，全方位管控子公司的財務、顧客、內部流程、學習與發展各方面的績效，最大限度地保證總體戰略目標的實現。

在財務管控模式下，母公司通過財務指標的制定以及股份的增持或退出，實現對子公司的期待目標。這種模式放權幅度大，適用于成熟度高、業務關聯度弱的企業集團。此類型集團的核心目標是資本價值的最大化，母公司通過制定一系列的財務管理制度，監管與控制其下屬公司的資金流向、經營狀況，子公司則具有較大的自主決策權，可以根據實際情況，安排與調整生產經營規劃。

在此模式下，子公司的績效數據主要集中在其財務層面的相關定性定量指標，總部通過掌握與比較這些信息，可以更好地了解到下屬公司真實的業績狀況，依據總目標及時調整相關措施。子公司同樣擁有部分日?？冃У墓芸貦嘞?，能充分調動其提高管理水平、改善生產經營狀況的積極性與主動性[6]。

綜上所述，績效管控在大型企業集團的管理中發揮著重要作用，無論是哪種管控模式，都離不開績效管理這一重要工具，設置績效目標、實施績效考核、響應績效反饋是集團公司實現其管控模式必不可少的手段。因此，績效管控是戰略管控、運營管控、財務管控模式不可或缺的共同依托。

二、多元化經營中企業績效管控體系建設的難點

（一）績效考核指標難以確立

多元化經營的三級大型企業在考核指標設置方面遇到的問題更加突出。

從縱向角度看，企業的總體結構為母公司—一級子公司—二級子公司，設置三級公司結構要求考核指標不僅要在各公司內部形成體系，而且要針對上級公司對下級公司設置相應的指標。

從橫向角度看，多元化經營意味著各子公司的業務存在差異性，因而制定考核指標時要進行差異化“定制”，增加了企業建立績效考核指標體系的工作量與難度[7]。

（二）績效考核實施難度較大

即使企業制定了完善的績效考核指標體系，如果沒有配套高效的績效考核機制，也會使績效管控體系的作用大打折扣。由于多元化企業下屬不同級別的子公司、同一級別的不同子公司數量較多，各子公司的經營狀況與特點也都存在差異，因此在制定績效考核辦法時，如何設計出兼顧不同公司特點的考核方法與體系是難點之一，在選取考核手段與工具時，需要適合多級子公司的不同狀況。

除此之外，績效考核還可能遇到下屬子公司不配合的情況，盡管三級績效考核體系是在企業集團內進行的，但子公司往往將其判定為來自外部的“管控”或“壓力”，由此產生的抵觸和防備心理也將影響到考核的順利實施[8]。

（三）績效反饋難以落實

對于一家企業而言，建立與實施績效考核體系實際上都是為了把績效考評后的結果反饋給被考核對象，使其更好地改進下一階段的工作。只有實現績效結果的良好反饋，績效管控才有意義。

除了常規的績效反饋意識不強、反饋結果不被接受等問題，大型企業在績效反饋過程中還會遇到績效反饋難以持續的問題?？冃Х答伿且粋€持續性推進的過程，并非簡單地向被考核者告知考核結果，還需要不斷跟進監督，采取改進措施。由于各級公司的獨立性較強，持續跟進各公司績效反饋的難度會增加，需要投入更多的人力、物力資源。

三、三級績效管控體系建設路徑

由于擁有“三級結構”的多元化經營企業集團的特殊性和績效管控體系建設中的諸多難點，在企業集團內建立合適的績效管控體系不能照搬照抄一般企業，即采用單一的績效管控思想，而是要根據三級母、子公司之間的不同關系特征，結合不同績效管控思想的特點，制定企業的總的績效指標體系、績效考核體系及績效反饋體系[9]。

（一）分層分類定制三級績效指標體系

企業績效考核指標的設置通常遵循SMART 原則，即具體性原則、可衡量原則、可達到原則、相關性原則及時間限度原則。在此原則指導下，績效考核指標可根據企業集團內不同部門橫向分解具體指標，根據企業集團上下不同層級縱向分解具體指標，最終構建完整的績效考核指標體系。而對于企業集團的績效指標體系構建，應當不同于一般企業內部的指標體系構建，由于涉及不同層級的公司，在堅持一般原則的前提下，既要設置針對三級母、子公司的績效指標體系，又要在各公司內部分別設立相應的指標體系，因此在設置相關指標時應體現績效指標的適用性[10]。

一般情況下，母公司對一級子公司與二級子公司的管理實際上是一種投資管理，其目的是實現投資效益最大化，母公司實際上并不參與子公司具體戰略的制定與執行，而是關注其最后產出階段的績效。因此，企業集團總體的績效指標體系可以分為三級。

母公司的績效指標設計應遵循戰略導向，以保證母公司的決策與發展始終符合其戰略大方向；一級與二級子公司的績效指標則應以財務性指標為主，財務指標的各項數據反映企業的實際績效，為母公司的投資、考核與管理提供可靠的依據。

為滿足上述設計要求，可結合平衡計分法中的相關指標設定的思想與方法制定績效指標體系。平衡計分法能夠將企業的使命與戰略轉化為具體的目標與指標，實現戰略與績效的有機結合。平衡計分法認為，組織應從財務、顧客、內部經營、學習與成長四個方面考察企業業績。

在制定績效指標體系時，要針對不同級別的企業分別在財務、顧客、內部經營、學習與成長四方面設立相關目標，并建立與之對應的績效指標體系。在制定母、子公司的績效指標體系時，應有一定的側重點，例如母公司層面的指標側重點應在公司的整體戰略、組織的學習與成長上，子公司層面的指標設立則應更加重視財務、內部經營方面[11]。

（二）建立MBO 與關鍵事件聯動的考核機制

與三級公司的績效指標體系類似，此處的績效考核體系是針對所有級別的企業設立的績效考核體系，考慮到涉及不同級別的公司較多及其不同特點，建立績效考核體系時可結合目標管理法與關鍵事件法中的考核理念。

目標管理法（MBO）是管理大師彼得·德魯克最先提出的。采用MBO 時，通常要注意明確目標、參與決策、規定時限、評價績效四個方面。各級公司在制定目標時并不是由一個人或者一個組織完成的，而是由考核與被考核方共同參與的，這些目標是對各公司進行績效考核時參照的依據。

在工作期間，MBO 不斷將實現規定目標的進展情況反饋給各公司，以便各公司及時調整經營狀況，通過目標管理對各子公司實現更充分的授權，也便于企業因地制宜地采取經營策略。關鍵事件法是針對員工的關鍵行為與行為結果的一種考核方法，通常由考核人員記錄員工的表現，并通過與其面談的方式共同討論其績效考核結果。

在關鍵事件法的基礎上，可創造一種新的公司層面的關鍵事件法，將考核的對象由原來的員工變為各級子公司，母公司通過建立關鍵事件反饋系統記錄各個子公司在一定經營時期內的表現及管理事項，并在考核時將其作為評價的依據。關鍵事件法作為目標管理法的輔助，可控制子公司的關鍵行為，避免在充分授權時誘發企業的高風險動作。

（三）建立公開智能化的績效反饋體系

績效反饋是企業績效管理中的關鍵一步，這一步的實現意味著績效管控能夠對企業的經營管理起到促進作用。擁有兩級子公司的多元化經營企業集團在建立績效反饋體系時，應注意以下幾點。

首先，建立全企業集團范圍內的績效公開機制，建立相應的績效結果公示網絡。同級別的子公司和不同級別的子公司都可在公示網絡上了解到各公司的績效考核情況，這樣既可以增強子公司之間的良性競爭意識，又促使各子公司通過對比反思其不足之處，實現自我改進。

其次，建立智能化的績效分析系統，通過聘請專業機構建立針對性的績效數據分析平臺，系統化分析各公司的績效指標，發揮績效指標的引導、監測、控制、激勵和競爭功能，實現企業運營的規范化和可控化。

最后，在溝通、傳達績效考評結果方面，企業集團應建立有效且平等的溝通機制，構建全企業集團范圍內的溝通平臺，在績效結果反饋過程中，與各子公司在客觀分析考核結果的基礎上制定經營改進計劃，確保落實績效考評后的結果準確傳達給被考核對象，實現績效考核的一個完整周期循環，發揮企業三級聯動績效管控體系的作用，促進企業的可持續發展。