企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的探討

孫曉磊 浙江數(shù)智交院科技股份有限公司

全球經(jīng)濟一體化形勢下，我國企業(yè)迎來了全新的發(fā)展機遇，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷地擴大，集團已經(jīng)成為一種新的企業(yè)組織形式，為求更為長遠的發(fā)展，提升企業(yè)集團的市場競爭力，應當重視企業(yè)集團內(nèi)部控制工作，其中財務(wù)管理是重中之重，必須予以高度重視，不容忽視。

一、企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的相關(guān)內(nèi)容

（一）企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式概念

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，由一個或是多個強大的大型企業(yè)作為發(fā)展中心，若干個子公司輔助發(fā)展，具有多個經(jīng)營層次。企業(yè)集團的優(yōu)勢在于能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，市場競爭力較高，而且能夠優(yōu)化產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加大科技投入力度，并迅速將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，但也正是因為其經(jīng)營涉及多個公司和機構(gòu)，使得其在管理方面有一定的難度，尤其是財務(wù)往來項目方面較為復雜，如若未能實施有效的財務(wù)管控，那么則會導致財務(wù)信息混亂，分化企業(yè)集團權(quán)利。因此，需要采取財務(wù)集中管理模式，指的是以母公司為核心，集權(quán)處理企業(yè)集團的各項財務(wù)，作出科學的財務(wù)決策，并將決策下放通知給集團旗下的各個子公司，子公司需要根據(jù)母公司的決定來開展相應的生產(chǎn)經(jīng)營活動[1]。

（二）財務(wù)集中管理模式與其他模式的對比

企業(yè)集團財務(wù)管理除了集中管理模式之外，還有兩種管理模式：一種是分散管理模式。指的是企業(yè)集團母公司、分公司對集團的財務(wù)項目進行分工合作，由子公司來處理企業(yè)集團的日常財務(wù)問題，然后把處理結(jié)果告知于母公司，由母公司進行審核。企業(yè)母公司主要解決一些重要的財務(wù)決策，而企業(yè)集團有關(guān)于職工福利、薪酬等內(nèi)容由子公司自行決定。這種管理模式的優(yōu)勢在于合理分配子公司、母公司的財務(wù)管理權(quán)益，針對市場作出正確的財務(wù)決策，但其不足在于企業(yè)集團的掌控權(quán)容易受威脅，集團企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風險的概率比較大，可能存在挪用公款等問題；另一種是混合管理模式。指的是企業(yè)集團實施分散管理和集中管理兩種模式，注重于對企業(yè)財務(wù)事項結(jié)果的把控。這種混合管理模式的優(yōu)勢在于使企業(yè)集團財務(wù)管理工作更加靈活，彌補分散管理中的不足，有利于提高集團企業(yè)財務(wù)管理效率。

二、企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的應用優(yōu)勢

企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式的應用優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是企業(yè)集團實施財務(wù)集中管理模式，有利于獲取大規(guī)模的經(jīng)濟效益。在社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善的當下，市場競爭日益激烈，企業(yè)集團想要獲取長久的發(fā)展，形成規(guī)模效益，僅憑傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式遠遠不夠。基于此，企業(yè)集團需要通過科學部署母公司的戰(zhàn)略決策，來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，通過統(tǒng)一的集中調(diào)配，相互協(xié)調(diào)發(fā)展，以降低科研、技術(shù)投入成本，減少產(chǎn)品開發(fā)費用，強化企業(yè)集團的核心競爭力，使之獲得更多的市場份額[2]。

二是有利于企業(yè)集團獲得協(xié)同效益。與單一法人制的企業(yè)相比，企業(yè)集團無論是在經(jīng)營規(guī)模上，還是在成員數(shù)量上，都要大很多。每一個成員企業(yè)都具有獨立的經(jīng)營自主權(quán)利，其需要自負盈虧，這些成員企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、管理水平等方面有一定的差異性，其需要承認和服從集團總體組織制定的相關(guān)制度，認同集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在此前提下謀求各自的利益。也就是說，企業(yè)集團下的成員在追求個人利益的過程中，不可脫離集團企業(yè)的總體布局。一方面，企業(yè)集團要立足于大局，從整體著手不斷地優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)，以獲取更多的協(xié)同效益，有效整合各成員公司的產(chǎn)品、資金、技術(shù)、市場資源，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同、技術(shù)協(xié)同，獲取更多的整體效益；另一方面，企業(yè)集團的成員公司要承擔一定的經(jīng)營風險，服從于企業(yè)集團母公司的戰(zhàn)略部署，履行自身職責。

三是有利于企業(yè)集團降低交易成本。市場交易費用的產(chǎn)生，是因為企業(yè)在開拓業(yè)務(wù)的過程中，需要尋找交易伙伴，談判、簽約等過程中都需要花費一定的時間成本和資金成本，而財務(wù)集中管理模式，能夠通過企業(yè)集團內(nèi)部作用來轉(zhuǎn)變市場交易，使之成為內(nèi)部交易，可將市場交易費用轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部管理費用，有效的管理手段能夠大大降低這一費用。企業(yè)集團的規(guī)模越大，所能節(jié)約的成本也就越多。

三、企業(yè)集團財務(wù)集中管理的實現(xiàn)模式

（一）實時集中管理模式

一般情況下，產(chǎn)業(yè)型的企業(yè)集團都采用實時集中管理模式，來加強對整個集團財務(wù)的管控，將其貫穿于整個業(yè)務(wù)過程中。在實時集中管理模式下，企業(yè)集團和子公司是會計核算的主體，兩者緊密相關(guān)。如若從財務(wù)控制角度來看，在對各個部門的財務(wù)情況進行把控的時候，應當將重點放在對業(yè)務(wù)過程的管控；如若從會計核算角度來看，則要明確核算對象，主要是針對主體中某一個部門的核算。也就是說，企業(yè)集團的各個部門以及子公司都是費用中心，其工作內(nèi)容在于核算費用，并對這些費用進行有效的財務(wù)控制，所采用的是全面預算控制法。費用發(fā)生之后，有兩種處理方式，其中一種是通過會計核算來進行集中處理，收集相關(guān)的原始數(shù)據(jù)，然后利用計算機信息技術(shù)來生成相應的費用記賬憑證，再基于互聯(lián)網(wǎng)實時傳遞給集團，集團需要對這些采集的數(shù)據(jù)信息進行嚴格審核，做好記賬工作。這種集中處理方式需要在企業(yè)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標指導下開展，需要實施全過程性控制，制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理標準，實施有效的集中審核、管理和決策；另一種方式是會計核算分散處理方式，但需要集中儲存憑證數(shù)據(jù)。指的是費用發(fā)生之后，相關(guān)會計人員需要輸入原始憑證，并對其進行有效的審核，與此同時還要向企業(yè)集團總部提交這些數(shù)據(jù)，集團總部儲存記賬憑證[3]。

（二）定期集中管理模式

通常情況下，采用定期集中管理模式的是投資型企業(yè)集團。該模式指的是企業(yè)集團定期收集報表信息、財務(wù)分析信息，然后根據(jù)所得到的信息數(shù)據(jù)來分析子公司的實際經(jīng)營情況。這一模式之下，會計核算主體是企業(yè)集團中的每一個子公司，子公司需要自負盈虧，屬于利潤中心，企業(yè)和集團子公司之間的關(guān)系并不十分緊密。如若從會計核算角度來看，企業(yè)集團在編制財務(wù)報表的時候，需要各個子公司提供相應的數(shù)據(jù)，集團基于這些數(shù)據(jù)來分析子公司的財務(wù)狀況，并對其財務(wù)進行有效把控。與實時集中管理模式的不同之處在于，定期集中管理模式并不是過程性管理，側(cè)重點在于對結(jié)果的管控。在計算機信息技術(shù)的支持下，定期集中管理的方法主要有兩種，一種是集中管理賬簿，一種是集中管理報表，無須子公司層層匯總報表，就能夠全面了解整個企業(yè)集團的財務(wù)信息，提高了信息的實時性和正確性。

（三）實時與定期集中管理混合模式

當前，實時與定期集中管理混合模式，主要運用于一些跨行業(yè)的大型企業(yè)集團中。這類企業(yè)集團通常設(shè)有二級行業(yè)管理部門、相同行業(yè)的三級成員公司由二級管理。也就是說，二級在管理三級的時候采用實時集中處理模式，而一級在管理二級的時候則采用定期集中處理模式。跨行業(yè)的大型企業(yè)集團中，子公司不同，其所采用的管理模式也有所不同，部分子公司要通過集中化管控來把握其經(jīng)營狀況，而部分子公司則需要進行分散管理。

四、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式中存在的問題

現(xiàn)階段，企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式應用過程中還存在著一定的問題，有待于進一步解決，其問題主要在于：一是忽視了財務(wù)預算工作的開展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中財務(wù)預算工作的作用未能有效體現(xiàn)，缺乏健全的預算管理體系，沒能根據(jù)企業(yè)集團的實際情況選擇適宜的預算體系和預算編制方式，以致難以有效把控企業(yè)集團的財務(wù)風險。另外，雖然目前在實施財務(wù)集中管理的過程中已經(jīng)融入了計算機信息技術(shù)，但是財務(wù)信息化水平偏低，還需要進一步提升；二是忽視了對企業(yè)集團及其子公司財務(wù)人員的管理和培訓，以致部分財務(wù)人員在業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)上都未達到人才要求標準，直接影響了財務(wù)工作的開展。未規(guī)范財務(wù)工作流程，在實施財務(wù)工作的時候較為混亂；三是忽視了企業(yè)集團資金管理工作，未能優(yōu)化配置各項資源，資金利用率還有待于進一步提升；四是企業(yè)集團未能和子公司、外部產(chǎn)業(yè)鏈進行有效的協(xié)同工作，內(nèi)部財務(wù)工作也缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。

五、企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式應用的有效措施

（一）改進財務(wù)預算，提高財務(wù)信息化水平

企業(yè)集團在實時財務(wù)集中管理模式的時候，應當注重財務(wù)預算的改進，需要明確財務(wù)預算管理的重要性，高效的預算管理工作，有利于降低企業(yè)集團財務(wù)風險，并對其可能出現(xiàn)的風險進行有效防范。傳統(tǒng)的財務(wù)管理工作中，并沒有突出預算管理的優(yōu)勢和作用，財務(wù)集中管理模式下應當充分發(fā)揮預算管理職能，建立健全的預算管理體系，科學編制預算報表，進行全面分析。就目前而言，常見的預算體系有三種：第一種是生產(chǎn)起點型；第二種是銷售起點型；第三種是專項起點型。在實施預算編制作業(yè)的時候，應當根據(jù)企業(yè)集團的實際情況來選擇適宜的編制方式。如若采用的是分解編制法，則需要進行自上而下的管理，企業(yè)集團先根據(jù)實際情況，結(jié)合市場行情，制定總的發(fā)展目標和計劃，然后根據(jù)集團子公司的經(jīng)營特點，將總計劃分解到各個子公司中；如若采用的是匯總編制法，則需要遵循自下而上的原則，由子公司先制定發(fā)展計劃，然后把集團中所有子公司的發(fā)展計劃匯總到集團總部，編制適宜集團發(fā)展的總計劃。可將這兩種預算編制方法有效結(jié)合，提高財務(wù)預算工作效率，從而為財務(wù)集中管理質(zhì)量奠定扎實基礎(chǔ)。

與此同時，還應當有效應用計算機信息技術(shù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)信息化管理，使用網(wǎng)絡(luò)來進行財務(wù)工作。可完善網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來處理資金來往，進一步提升財務(wù)工作效率，全面把控企業(yè)集團的財務(wù)狀況。由于企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)較為復雜，各成員企業(yè)之間的關(guān)系需要協(xié)調(diào)處理，在實施財務(wù)集中管理模式的過程中，應當充分利用計算機信息技術(shù)來有效匯合相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，可將財務(wù)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)有效結(jié)合在一起，共同運行。通過信息傳輸技術(shù)的支持，來構(gòu)建順暢的信息傳輸通道，搭建局域網(wǎng)，構(gòu)建良好的IT環(huán)境，從而消除企業(yè)集團的信息壁壘，加強彼此之間的交流與溝通，提高財務(wù)集中管理信息化水平。

（二）改進職工和流程管理

為貫徹落實企業(yè)集團財務(wù)集中管理模式，應當從職工和流程管理方面著手改進。企業(yè)集團需重視子公司財務(wù)人員的聘用和選拔工作，要對其進行有效的培訓和管理，強化子公司財務(wù)人員的責任意識，提升財務(wù)人員對集團的認可度、忠誠度。可以直接從集團總部調(diào)配財務(wù)人員，也可以安排財務(wù)管理人員前往子公司進行監(jiān)督。子公司負責人可采用流動任職管理模式，規(guī)避違規(guī)行為的發(fā)生。與此同時，要加強對相關(guān)財務(wù)人員的培訓，既要提升其業(yè)務(wù)能力，又要培養(yǎng)財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，使之認真對待各項財務(wù)工作，壯大企業(yè)集團的財務(wù)隊伍力量，予以子公司更多的人力資源支持。

除此之外，還應當不斷地完善財務(wù)工作流程，無論是企業(yè)集團總部，還是集團子公司，都要嚴格按照規(guī)定的流程來執(zhí)行財務(wù)工作，進行有效的財務(wù)處理。比如說企業(yè)集團子公司要在規(guī)定時間內(nèi)提交財務(wù)報告，以免出現(xiàn)財務(wù)信息滯后問題，影響財務(wù)決策的準確性。

（三）加強資金管理

企業(yè)集團在實施財務(wù)集中管理模式的時候，應當進一步加強資金管理。需做好資金結(jié)算工作，把控好資金的日常使用。集團子公司在運營過程中合理規(guī)劃資金，跟蹤監(jiān)管資金流向，集團總部需直接負責管理子公司的銀行賬戶。可根據(jù)企業(yè)集團的實際情況和需求，來科學調(diào)配集團資金，子公司自己負責日常運營所需要的資金支出，并在規(guī)定期間內(nèi)向集團總部提供財務(wù)報表。集團總部需要針對各個子公司提供的日常財務(wù)報表，來掌握各子公司的實際發(fā)展狀況，并進行整合，編制科學的財務(wù)總結(jié)報告，對比各子公司的財務(wù)報告，予以發(fā)展較好的子公司獎勵，激發(fā)子公司的運營積極性，優(yōu)化配置資金。

（四）做好協(xié)同工作

為有效發(fā)揮財務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢，企業(yè)集團應當做好協(xié)同工作，可從以下幾個方面著手：一是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)要做到協(xié)同工作。指的是集團內(nèi)部應當建立健全的財務(wù)系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)連接各子公司的財務(wù)部門，以便于集團總部全面掌握子公司的財務(wù)狀況，采集所有相關(guān)財務(wù)信息，對其進行集中管理。企業(yè)集團應當不斷地優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理模式，實施扁平化管控；二是企業(yè)集團財務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈要協(xié)同。企業(yè)集團應當充分發(fā)揮現(xiàn)代科學技術(shù)，不斷地他優(yōu)化財務(wù)流程，將財務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)財融合，確保企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的實效性。當企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)的時候，業(yè)務(wù)部門要采集相關(guān)信息，需有效加工會計信息，儲存相關(guān)信息，以便于及時獲取業(yè)務(wù)活動開展過程中的資金狀況，各部門協(xié)同開展工作，有效整合各項資源；三是集團財務(wù)和外部供應鏈要協(xié)同。所謂外部供應鏈指的是供應商、客戶、分銷商等，集團財務(wù)應當與之緊密結(jié)合，實現(xiàn)信息流協(xié)同，以便于掌握上游企業(yè)、下游企業(yè)和集團的各項信息，充分發(fā)揮市場資源，提高集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的高效性，從而增加產(chǎn)業(yè)鏈的整體價值，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程。

六、結(jié)語

總而言之，高效的企業(yè)集團財務(wù)集中管理工作，有利于強化企業(yè)集團的抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)濟效益最大化，應當充分發(fā)揮現(xiàn)代科學技術(shù)，改善傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。