成長型民營企業管理模式與企業管理現代化

劉文舉 北京長松科技股份有限公司

不同類型的企業在自身生命周期的各個階段上，成長狀態與管理表現均有明顯變化。在成長階段中，變革管理模式比較適合國內民企。而在探索新管理模式，以及追求管理現代化的道路上，應當先明確成長型民企有別于其他類型企業的特殊性。

一、成長型民營企業的特殊性

（一）性質方面

一方面，所有權。國內民企主要存在形式包括：個體戶，通常是借助長期積累成長起來，或是家庭投資建成的私營公司；他人參股合資的合伙企業；國營、集體企業利用買斷的方法，轉型成民企。以民企開辦過程來看，其所有權可能是在一人或是少量投資方手中，這與國企有本質上的差別。而且現代企業制度下，民企股份繼續分散，并開始具有社會化的特點。

另一方面，經營權。民企經營權容易和所有權混淆，導致二者無法完全獨立。如今，國內民企還是家族式居多，通過委托代理關系建立的經營結構并不多見。這種企業性質下，一般會引發兩種現象。一是產權單一，使所有權和經營權集于一身。由家族持股的民企，通常不會輕易接受他人參股，該類企業早期發展速度較快，封閉式產權能幫助其省去大量管理費用，降低公司內耗，實現原始資本高速積累。但在企業已經有一定規模后，權力混淆的弊端會逐漸顯現。二是產權不清，使經營權不集中，造成管理混亂。在該種產權結構下，很少會有人重視公司整體的利潤目標與資產增值情況，而會考慮資產配置的問題，爭取分到更多。此外，產權不清還不利于實現規模經營，待企業達到一定規模后往往會“分家”[1]。

（二）優劣勢

成長型民企優勢：第一，營銷更為靈活，利于進入新市場。尚在成長階段的民企，拓展市場是其首要考慮的問題，會為此增加營銷投入。而比較高效的營銷思路是借助提高客戶價值，使其滿意度增加，用老顧客吸引新客戶。這樣可幫助民企樹立正面的市場形象，繼而促進生產與銷售，實現拓展市場的目標。第二，更加注重長遠利益。對于現在的民企，市場已經不是“投機”的場所。在經營存續中，尋求短期利潤和長期利益的平衡點，經營結果完全是自己承受，因此，成長型民企更加注重內在“修煉”，根據市場局勢，調整經營戰略。最后，具有后發優勢。所謂后發優勢就是在某個領域中，先形成的企業享有競爭優勢，不能與后進入企業相比。分析先行者的舉措與效果，為預防自身可能遇到的不確定情況，實施應對舉措，借此快速占據更多市場。成長型民企的起步時間更晚，如此便能直接使用比較成熟的模式、技術等，擁有后發優勢。民企在管理期間，便可參考所在領域其他企業的管理方式，改進自身的管理模式。

成長型民企劣勢：其一，人力基礎薄弱。在市場經濟的背景中，企業競爭愈發激烈，而且競爭點也集中在人才上，企業若要獲取更大的發展權，就需優化人力儲備。但成長型民企一般都具有任人唯親的傳統理念，組織管理幾乎是家庭作坊的模式，這容易打消其他成員的工作熱情，即便引入高質量人才，也很難留住。而造成此種局面的原因較多，就員工自身的視角來看，滿意度普遍不高，如薪資、合作伙伴、領導、晉升體系、崗位條件等方面不滿意。而在民企方面，雇傭觀念滯后，崗位設定不當，未能形成內部良性競爭氛圍，不重視人才流失控制等。其二，規模經濟不足。成長型民企融資、吸引人才等能力均無法和其他類型公司相比，造成生產、銷售、人力培養等方面的缺陷。而民企借助擴張生產以及優化技術等，實現向規模經濟邁進，但如果規模超過合理范圍，容易出現信息流通差，使數據資料失身以及“官僚化”等問題。其三，財管缺失。成長型民企內財管人員能力差，導致該項管理工作不能為企業發展提供應有的幫助。

二、成長型民營企業的管理模式

（一）核心聚變

該管理模式本質上是讓核心資本呈幾何式增長。此模式突出特點為，民企原始資本來源是核心群體，而核心成員基本是具有血緣關系，或是少數友人。核心群體提供原始資本后，公司成長會如同核聚變，借助不同資本運營方法，讓企業在短期內達到一定規模。產業戰略設定則傾向于多樣性，最終進行產業整合。采用此種成長模式的民企，早期發展速度快，而且規模也偏大。但在歷史條件的影響下，資本積累和創業群所在環境、管理理念有較大關聯，成長中要求具有高穩定性的資金鏈，運營風險高，所以需要創業者具備極高的資金運籌水平[2]。

（二）核心轉換

核心轉換是較為普遍的成長管理模式，從民企改制而來，不管是管理層收購，或者協議轉讓股權，發展戰略核心都會從原本的產業，調整到基于專業性的多元化產業上，由產業本身轉移到資本上。這些企業最初可能是國企、集體企業、有著集體企業特性的鄉鎮企業，該類企業不必更改體制，直接購買產權即可，其中有的是公司原本的經營者通過融資購進，或是把產權售賣給其他公司、個人。股東轉換后，股權交給最高管理者與核心職工。選擇該發展管理模式的企業，本身發展狀態比較穩定，擁有明顯專業性優勢，后續的發展圍繞此展開，逐漸形成多元化的運營格局。

（三）核心擴散

在核心擴散模式下，公司創立之初的原始資本來源于家族成員，股權構成同樣是封閉式的狀態。該種模式的企業在不同成長階段中，實際表現會有明顯差別。初創時期首要目的是快速獲取利潤，實現原始積累。但在成長到足以發揮規模效應時，繼續發展的弊端更加明顯：內部文化理念有極強的排他性，不利于資源吸收與整合；私人關系與職場管理關系混淆，導致管理效力下降；創新熱情逐漸下降。

（四）直線集中

直線集中是最為常見的民營成長管理模式。該種民營企業結構下，主要是至少兩代人參加企業經營管理，同時，兩代對接讓企業內部制度與所有者利益相互作用。此外，還需符合下述條件中的某個或多個：因為企業關系，使其個人事業方向直接被確定；個人擔任的崗位對其他成員的地位有影響；不考慮財務等方面的原因，認為自己應該持有企業的部分股票；雖然參與企業管理，但其個人行為可以代表企業信譽；根據家族內部關系，確認經營管理權的繼承者；企業和家族的利益密不可分。

（五）聯合創業

這種形式一般為合伙制或是股份制，由有相同想法的人一起創業。此種模式極少出現的民企創立初期與成長期。而該模式在部分領域中還是較為多見的，如咨詢等相對強調人才的行業。但對于大部分領域來說，選擇聯合創業，最終都會面臨分裂的問題，可以保持原本聯合狀態存續較長時間的民企并不多。

（六）金蟬脫殼

此模式和企業性質的聯系較大，通常是從產權界定不清、原始產權無法革新的非民營機構與集體企業中脫離出來的。因為原始產權構成的約束，在不能對此造成任何改變的情況下，創業者通常會選擇體制改革，借助加強資本產權的界定劃分清晰度以及股份制調整，實現民營化，繼而促使企業繼續發展、擴大規模。這些企業一般是將核心產品作為主要生產方向，耗用較多資源在培養品牌方面，將自己打造成強勢品牌[3]。

三、成長型民企管理現代化發展

（一）優化企業組織結構，實現經營突破

對于成長型民企來說，追求管理現代化的核心問題在于制度，基于健全法人機制，構建有限責任的機制保障，確立公司制的運營形式，建立產權明確、權責清楚、政企分離、管理合理的企業制度。在經營規模與業務廣度、技術復雜化的趨勢下，倘若民企還是局限在特定關系保持的組織內部，并非明智之舉。對于大部分一脈相承的私營公司而言，市場競爭壓力都是不小的挑戰，或是變革管理模式，推行現代企業制度，或是僅能放任企業逐漸衰敗。

民企構建現代企業制度，可選渠道為股份制改革。公司內清楚劃分每位投資者持有股份，確定合伙人產權，按照投資份額確認股權。公司外需主動吸引其他資本加入，形成多元產權模式，給推行現代化制度創設有利條件。另外，民企治理架構應基于現代企業法人治理組織框架，設置股東會與董事會、總經理及監事會，并明確各自的權責，使企業內部各利益主體能相互制約。總之，民企通過健全現代企業制度，可以給其管理現代化轉變，夯實制度環境。

（二）搭建完善的組織系統，提高組織運行效率

對于現代企業來說，保持成功的“秘訣”就是戰略與組織管理能力，其中高超組織能力要具有獨特性、不依賴某個人、扎根在企業內部、可持續性。而組織能力的主要構成要素包含：員工能力、思維方式以及治理模式。首先，員工能力。先決條件是找對人，根本核心在于留住人。為此，成長型民企參考現代化管理思路，可選擇的實現工具有：第一，構建崗位勝任管理模式，企業高層管理者應參與進來，通過咨詢該方面的專家，設置職工能力模型，其中包含專業能力與核心職工能力。而有效執行此模型可依賴管理者的允諾、個人績效等。第二，搭建招聘體系，引進人才，為保障聘用員工是人才，民企應設置基本準入標準，包括崗位勝任能力、過往經驗、內在潛力，并通過專業筆試及面試及價值需求測評的方式做進一步篩選[4]。第三，建立一套科學的晉升降級體系，明確人才的發展通道，讓員工清晰發展路徑及空間，留住有能力的人，愿意拼搏的人，通過降級體系及時淘汰低效人員，保持組織最優化。第四，建立人才培養體系。

其次，思維方式。在調整員工思維方式上，民企應先明確最優思維模式，隨后對在職員工進行分析，基于此編制調整方案。現代化管理中，主要有三種調整方向：從上至下，內部高層利用自身言行引導；從下至上，憑借基層人員參與促進；從外向內，借助客戶或是競爭方的影響。

最后，治理模式。現代企業管理中，需先確認組織架構，通過架構明確基本分工（如職能、客戶、區域等）以及整合（如規章機制、工作程序）。此外，還要注重優化組織邊界，借助權責及激勵等管理杠桿，使全員更具主人翁意識，保障個人思維、行動和企業步調相同。做到上述兩點，無形中便可給人員創造展示個人能力的平臺。

（三）引進職業化的企業操盤手，提高管理專業度

成長型民企如今最迫切的待解決問題是人才，對于民營企業來說，就需考慮怎樣應用外部人才。根據當前的市場變化局勢，未來稀缺的不會是資金，而是合適的人才。對于企業而言，具備專業化的職業操盤手，才是最為關鍵的資源。職業操盤手就是在所有權、經營權及法人財產權各自獨立的公司內，負責保值增值法人財產，開展一系列的經營管理工作，持有絕對經營權以及管理權。而職業操盤手通常會利用股票期權以及受薪等形式，取得工作報酬。但如今，國內該種職業操盤手的生存環境與發展條件并不好，這在民企內部普遍存在。其中的矛盾點在于，民企所有者未看到操盤手的價值，而操盤手個人卻認為個人能力無法在民企中展露出來。引發此種狀態的原因復雜，包括民企的家族屬性強大，不具備合理薪資報酬體系和激勵機制，還有操盤手自己的問題（如職業道德與專業能力等），并且也可能有宏觀環境方面的影響。此外，有的民營企業家會考慮到職業操盤手的價值曲線問題，并認為大部分職業操盤手在面對企業整體發展與眼前利益時，往往會選擇后者，不會將企業視為個人的事業。

為推動民企繼續成長，促進管理工作達成走上現代化的道路，并發揮出職業操盤手的潛在價值，應當在個人素質與宏觀環境兩個維度上加以改進。一方面，職業管理者需提升個人素質。首先，調整觀念，恪守職業道德。操盤手“忠于”崗位，可以按照經營自己公司的視角規范個人行為，樹立職業品牌。其次，加強自身的職業能力[5]。操盤手需具備高超的領導力，同時還能靈活利用團隊的力量開展工作。并注重不同場合的溝通技巧，準確傳達個人的真實想法，借助有效交流，增進與團隊成員之間的信任，這有助于落實經營決策。最后，準確評價自身，找準自己的優劣勢，合理評估自我價值。另一方面，優化宏觀環境。具體可從社會信用機制、職業管理者市場兩點入手，依托于改善大環境，提升職業操盤手的綜合實力與職業素養，使民企所有者對職業管理者更加放心。

（四）打造一支優秀的管理鐵軍，助推企業快速發展

一家企業，干部強則企業強，企業的發展規模由老板的掌控半徑決定，而掌控半徑由能打勝仗的鐵軍干部數量決定，所以成長型的民營企業要想突圍，就要刻意去訓練一支帶兵打仗的鐵軍干部。

（五）重塑現代企業文化，構筑文化長廊

企業文化是從精神維度，深層次優化企業行為，幫助其達成設定目標。企業文化是現代化管理的重要構成要素，屬于一種柔性手段，可以綜合規章制度的剛性，還是現代企業管理的內在需要。企業文化在發展中，由原本強調物質，轉變成“人本”；由純粹的公司利益，變為兼顧社會責任；由單一競爭，轉為合作與競爭聯動；由封閉變成開放。

民企是在我國特定歷史時期“孕育”出來并得到發展的，其 內部文化和現代企業文化相較，存在感性以及滯后性的問題。具體反映在：唯功利性較強；忽略企業制度的價值，人治理念根深蒂固；無民主決策，依賴個人能力；強調所有者自身勢力，排外性明顯。企業文化缺失，會使民企管理很難跟上現代化的變革步伐。但現代企業文化不是固定的，需要保持各自的特色，民企要精準定位，合理提煉自身的特色觀念，構成飽含個性的同時還適應現代企業發展需要的文化體系。

四、結語

總之，尚在成長中的民企，需對自身有清楚、準確的認知，了解當前已有的管理模式。結合現實經營狀態、產業結構等，挑選適合自己未來發展的模式，并根據民企原本的管理局限，從制度、人才、企業文化等方面入手，謀求現代化的管理格局。