戰略人力資源管理對產品創新影響的組態效應

季清華 南平市榮華山產業組團管委會

我國目前正處在以產品質量為重點的供給側結構性改革關鍵期，經濟發展步入新常態并在常態化變化中。準確識變、科學應變、主動求變是推動產品質量實現結構性轉變和高質量發展的重要路徑選擇。在新的經濟環境下，產品創新是提高產品質量和效益的重要途徑之一,“因時而變、隨事而制、乘勢而進”已成為行業共識。只有這樣才能夠在競爭中保持優勢地位并謀求更長遠發展。而產品創新能力是提高產品質量的關鍵要素，也是企業轉型升級與可持續發展的核心驅動力。產品創新具有明顯的階段性特征。近幾年的管理實踐證明，很多優秀公司都是靠產品創新來推動公司彎道超車或者轉危為機的，比如百度憑借Apollo無人駕駛汽車產品創新讓公司重新獲得科技主導權、中興通訊憑借綜合通信產品持續創新讓公司轉危為安。在此背景下，企業如何科學高效地提升產品創新就變得越來越重要。

一、人力資源管理理論基礎與模型構建

（一）人力資源理論概述

人力資源管理對于企業獲取持續競爭優勢具有重要意義。Lado和Wilson提出了人力資源管理系統的四個要素：知識、技能、能力和競爭優勢。人事管理作為人力資源管理的重要組成部分，其目標在于提高員工的個體技能并實現組織的專業化及效率提升。但是Pfeffer認為，在當代快速變革和激烈競爭的環境中，傳統人力資源管理所具有的優勢已經不存在了，代之以建立在員工創造和創新基礎之上的人力資源管理系統。由于其理論基礎與實際應用之間存在著巨大反差，因而這一領域成為當今學術界最熱門也是最具爭議的話題之一。盡管目前已有不少學者從不同角度對此進行了探討，但是至今仍無定論。Becker&3 Gerhart認為過去人力資源管理研究中的困惑是由于實踐（practice），政策（policy）和原則（principle）三者之間不一致造成的，這種結合上的不同使人力資源管理研究產生了分化的趨勢[1]。

戰略人力資源管理就是企業為了達到戰略目標，所進行的一系列人力資源管理實踐的集合體。基于資源基礎、動態能力邏輯和創新導向等理論視角，戰略人力資源管理可以劃分為不同類型：以積累完善為主的團隊型人力資源管理模式和強調異質性的個人型人力資源管理模式。這兩種不同視角下對戰略人力資源管理和競爭優勢之間關系的解釋都存在著一定程度上的缺陷：一是忽視了人力資源管理系統作為組織優勢形成過程中一個重要因素的作用，二是忽略了兩者在時間、空間等方面具有的復雜關聯以及兩者之間的因果模糊性。因此，對兩者進行整合分析具有重要理論價值和現實意義。已有文獻主要關注于戰略人力資源管理與技術創新之間的因果關系及相關變量的作用機理等方面，并沒有深入探討二者在具體運作中的內在關聯機制[2]。有學者認為這一特點使組織外人員難以了解人力資源管理系統成功的機理，甚至厘清人力資源管理系統總體上是怎樣激勵員工去投入到創造創新的活動中去，但仍無法了解人力資源管理系統內復雜的構件組合邏輯以及人力資源管理系統與情境要素之間系統性的交互機制。在此背景下，為深入了解戰略人力資源管理中內部構件之間的結合方式以及它們與外在情境之間的聯系，現有研究中出現了普適觀(universalistic perpective)，權變觀(contingency perpective,configurational perpective;configuration）和構型觀（configuringencyconting perpectiversalistic conting)等3種研究視角。

（二）人力資源理論觀點

普適觀是指具體的人力資源管理實踐能帶來組織的較高產出，也就是強調人力資源管理實踐具有通用性，例如Pfeffer等人提出了人力資源管理最佳實踐。但在對該研究進行反思后發現,Baum等人關于普適觀的分析過于簡化，忽視了不同人力資源管理實踐之間可能產生的交互作用及其影響效果。為此，他們重新審視并修正這一論點。然而，在現實中，人們往往只關注人力資源管理實踐與組織戰略之間的關系，而忽視了管理實踐本身所產生的疊加效應以及員工的工作自主性和組織績效之間存在著良好的線性關系。該觀點認為人力資源管理系統是一個線性簡單系統，而忽視了系統層面不同管理實踐之間的交互效應和資源概念。Baum將普適觀中人力資源管理實踐視為制度性理論，同時也推動了企業管理系統走向統一化[3]。

構型觀以戰略人力資源管理內部結構為主線，認為各部件之間相互結合才會帶來組織績效的提高。但現有文獻對其作用機制還缺乏足夠重視。基于此，本研究采用實證方法探討構建整合在其中所起的中介作用以及二者之間的交互作用。通過兩個實驗驗證上述假設。Appel Baum等人則從單一管理實踐出發，認為每個構件都有其內部一致的目標和策略，從而實現組織的高績效。普適觀和最佳實踐之間存在著密切的聯系：構型觀中的“最佳契合”（bestfit）是指在組織產出上產生了顯著或極顯著的交互效應，而員工的工作自主性則對組織績效具有顯著影響，兩者呈非線性關系；在一些研究中，構型觀強調了組件之間的互補效應，這符合AMO（Ability-Motivation-opportunity）框架。因此,AMO框架下的戰略人力資源管理應以能力為導向，而不是以創新機會為導向；在這種情況下，企業必須保持內部一致以實現高組織產出；此外,AMO框架還強調團隊合作對企業發展具有重要意義。在一個開放環境下，每個個體都能通過不斷學習來適應變化，以獲得競爭優勢。而這些過程需要多種因素共同作用。如果員工獲得了把自己的才能運用到創造創新的工作中去的機會與動力，那么他的創新產出就比較多。由此, AMO框架的提出提供了一個解析策略人力資源管理的內部一致的理論角度。

權變觀主張戰略人力資源管理發揮作用需借助具體情境因素，其更加重視戰略人力資源管理外部環境影響。例如，許多學者把環境不確定看作是戰略人力資源管理產生后果的情境條件，還有一些學者則把企業生命周期看作是它的外在情境，從而得出了戰略人力資源管理對企業各階段所產生的機理是不一樣的結論。基于此，文章提出了“組織-員工”二元視角下的戰略人力資源管理前向效應和后向效應理論模型，并以我國制造業上市公司為樣本進行實證檢驗。顯然，這種視角更加注重戰略人力資源管理縱向匹配問題[4]。

近年來學者們漸漸意識到這3種不同視角之間存在互補性。葛元東以其獨特的構型觀從橫向適配和權變觀入手，強調了縱向適配的重要性，并提出基于不確定性的動態適應柔性；然而，現有研究中還缺乏對這一問題進行更深入地探討。文章試圖從理論視角回答以下三個核心問題：1.什么類型的權變因素影響企業的績效？Kaufman在結合普適觀和權變觀的基礎上，把權變觀分為強權變與弱權變兩種類型，并認為強權變產生于“一切依賴于(it all depends)”，即戰略人力資源管理發揮作用取決于管理實踐，情境要素與組織產出之間的非線性關系；2、弱權變是指戰略人力資源管理和組織產出之間具有普適性，且這一普適性在各種情境中可能會有區別。Lepak把構型觀和權變觀結合起來，形成了權變構型，即人力資源管理系統內部的組合邏輯極有可能依賴于具體的權變關系。很顯然，戰略人力資源管理研究已經開始由一個簡單的單一觀點提升到一個高度復雜的系統化的理論。

二、人力資源管理模型構建

在構型觀方面, AMO框架符合戰略人力資源管理的內部一致性。然而,AMO框架在應用于中國情境時卻存在著諸多問題。為了解決這些問題，需要對其進行本土化改造。AMO框架是一個具有多重功能的動態知識體系。AMO框架在戰略人力資源管理內部構建中分別構建了能力推動型、動機推動型和機會推動型等概念框架，并通過案例驗證其有效性。其中能力推動型人力資源實踐以確保發展合適技能的雇員為目的，包括招聘和甄選，培訓等內容；動機推動型人力資源管理實踐以增強雇員工作動機為目的，包括績效評價，薪酬福利和報酬激勵等內容；機會推動型人力管理實踐以提升雇員利用能力和激勵達成組織目標為目的，包括工作自主，信息分享和雇員參與等內容[5]。績效導向和承諾導向的人力資源實踐分別對應于一維和二維的人力資源實踐框架,AMO三維框架則在不同的戰略層次上有不同側重。權變觀下，企業生命周期受多種情境因素影響顯著，尤其是在科創業區內，其生命周期具有明顯的階段性特征。孫銳和其他學者的研究表明：戰略人力資源管理在組織創新過程中的作用會因生命周期階段的不同而有所不同。因此，本研究嘗試將構型觀和權變觀相結合，探索科創企業在不同的企業生命周期階段中戰略人力資源管理構建組合及其在產品創新中所發揮的作用。

在AMO框架的基礎上，一是能力推動型人力資源實踐可以幫助員工實現技能的優化和能力的提高。如果征聘和甄選能夠保證雇員擁有執行創新任務所需的能力，那么培訓和發展則能進一步向雇員提供執行創新任務所需要的具體能力。Delaney等人研究表明，高質量技能（包括工作技能、任務能力）對員工完成創新任務有顯著影響,好的技能是成功完成創新任務的關鍵。Jiang等人基于元分析提出了兩種假設：首先，組織在進行人力資源實踐時，會根據自身的知識儲備、技能水平以及對知識技能掌握程度來決定是否參與產品研發；因此，企業應加強對動機推動型人力資本實踐的支持力度，并通過外部獎勵與外部激勵相結合的方式來激發員工的潛能；此外，組織也會提供各種支持以促進員工參與到新產品開發過程中去。其次，薪酬激勵機制有助于提高員工的創新能力，但這種作用并不完全取決于績效評估結果，還受到其他因素的影響。從互惠規范原則出發，組織給員工以高績效或者高回報的時候，他們就會更加傾向于加大對創造創新活動的工作資源的投入，比如優化產品性能和研發新產品。Meuer發現績效評價在任何人力資源管理系統中都表現為一種輔助條件，報酬激勵作為一種核心條件僅在低投資型的人力資源管理系統中表現為一種報酬激勵，兩個條件之間的交互效應更能提高生產效率。馬君在研究中進一步發現，評價取向可以決定績效評價對創新的作用方式，比如控制導向評價取向可以弱化創新，而發展導向評價取向對創新具有促進作用。第二，戰略人力資源管理與績效評價相結合有助于企業實現長期可持續發展和產品創新；在機會推動型人力資本實踐中，通過提高員工的應用技能和實現動機來增加員工的創新機會；例如，內部晉升和工作自主能夠給雇員提供更大的決策空間和創新權限。第四，組織支持感在員工對績效指標滿意程度上發揮中介作用。Orth發現，工作自主可以顯著提高員工的工作投入并把更多的資源投入到產品改進，研發和其他創新活動中[6]。

總之，該研究在不同企業生命周期階段構建了戰略人力資源管理構建影響產品創新的組態模型。根據組織情境和任務性質將構建理念分解為六大基本維度：人力資源開發、人才選拔與管理、員工激勵與培訓、團隊建設與溝通以及環境支持。通過實證檢驗，發現了若干重要結論。本研究選取這6個組件而不選取其他組件，首先是由于它們在各自相應層次上都具有典型性，其次是由于組態分析是為了找到產品創新所需形成條件中具有典型性的組合而不是用盡各種排列組合。

三、組態分析

本研究以案例閾值定為1, PRI閾值定為0.7，一致性閾值定為0.8，經由QCA分析后形成復雜解（complex），簡約解（parsimonious）與中間解（intermediate），并把既發生于簡約解又發生于中間解之成因條件分為核心條件（core condition），把只發生于中間解之成因條件分為輔助條件（peripheral condition, peripheralconte），最后發展出各種高產品創新觸發模式。研究結果表明：在初創期，只有當個體間具有高度一致性時，才會產生高達0.801～80.1%的高產品創新績效；進一步研究發現：在初創期的高產品創新中存在著1種新的組態（S1），它不僅可以有效地促進科創企業的內部晉升程序，而且還能通過改善其動機層條件來提高其產品創新績效；研究了動機層構件之間的相互作用關系，發現當兩個或多個動機層構件相互合作時，能產生較好的結果；而只有一個動機層構件間沒有相互聯系。但是這只是指動機層構件在這種配置下能增強產品的創新績效，而沒有起到決定作用，原因在于動機層構件只是一個輔助構件。我們把這一配置稱為動機輔助型。

四、結語

盡管本論文為結合權變觀對戰略人力資源管理的構型觀研究提供一定的參考，但是仍存在不足之處：一是考慮到產品創新的典型性問題，本論文選取科創企業為調查對象，但是這一結論能否應用到其他產業中還不清楚，還需要后續的研究來進一步證實。二是盡管文章對企業生命周期中戰略人力資源管理構件組合動態變化進行了考察，但是仍然停留在橫截面數據的水平上，還沒有實現對不同時點進行跟蹤研究。第三是盡管文章對企業戰略人力資源構建之間的動態關系進行了初步探討，但仍存在一定程度上的局限性和不完善之處。四是由于樣本數量有限，實證結果有待改進和補充。在今后的研究中，可采用案例分析或者長期數據追蹤的方法來研究其中的規律。